【正文】 計(jì)劃外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析市場(chǎng)市場(chǎng) /行業(yè)分析行業(yè)分析全球最佳借鑒全球最佳借鑒診斷診斷成文成文執(zhí)行執(zhí)行評(píng)估評(píng)估 戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素主要成功因素 內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素分析集團(tuán)有限公司 第二章 第一節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 5第二章 診斷與分析第一節(jié) 外部分析外部分析即指對(duì)諸多影響企業(yè)的行動(dòng)方向、采取的經(jīng)營(yíng)手段，以及更基本的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程的外部因素進(jìn)行分析。外部因素通常包括：宏觀外部環(huán)境與市場(chǎng)及行業(yè)環(huán)境，因此外部分析可分為宏觀環(huán)境分析和市場(chǎng)及行業(yè)環(huán)境分析。例如：在中國(guó)手機(jī)產(chǎn)品日漸成為一種消費(fèi)性產(chǎn)品乃至于時(shí)尚的標(biāo)志，年輕人成為手機(jī)消費(fèi)的主流。? 行業(yè)特性和結(jié)構(gòu)集團(tuán)有限公司 第二章 第一節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 7包括行業(yè)進(jìn)入壁壘、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度等；行業(yè)特性及結(jié)構(gòu)因素將直接影響企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的可能性及盈利的可能性。錯(cuò)誤的假設(shè)會(huì)給我們很好的契機(jī)。訪談之后應(yīng)及時(shí)整理筆記，并總結(jié)出重要觀點(diǎn)。 選擇五個(gè)驅(qū)動(dòng)力中的主要影響者，分別加以分析 進(jìn)入威脅方面，要考慮進(jìn)入壁壘、現(xiàn)有對(duì)手的報(bào)復(fù)可能及辨識(shí)潛在競(jìng)爭(zhēng)者。? 分銷渠道的建立在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已為原有的公司占有，新的公司必須通過(guò)壓價(jià)、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法促使分銷渠道接收其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤(rùn)。? 應(yīng)當(dāng)引起重視的替代品具有如下特點(diǎn)：? 具有改善價(jià)格價(jià)格－性能比的趨勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是許多因素相互作用的結(jié)果，其中包括：? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量及競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)行業(yè)中存在眾多的企業(yè)時(shí)，很多公司愿意各行其是，因?yàn)橛行┕玖?xí)慣地認(rèn)為它們可能采取行動(dòng)卻不被人們察覺(jué)。轉(zhuǎn)換成本前面已有描述，它們也具有相同效果。由此企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部因素分析，充分了解自身優(yōu)劣勢(shì)。? 訪談方式主要包括：面對(duì)面實(shí)地訪談、電話訪談、會(huì)議討論、問(wèn)卷調(diào)查等。集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 27? 市場(chǎng)份額? 投資收益率? 品牌知曉度? 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力? 員工素質(zhì)? 專利數(shù)? 對(duì)每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低（高：1 分，中： 分，低：0 分）分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較）。在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，主要考慮以下因素：運(yùn)營(yíng)流程? 內(nèi)部后勤與購(gòu)買原材料或零部件相關(guān)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)、成本和資產(chǎn)；接收、倉(cāng)儲(chǔ)、分發(fā)原材料和零部件；檢驗(yàn)入庫(kù)；存貨管理。? 政府關(guān)系：行業(yè)主管部門關(guān)系、地方政府關(guān)系。因此，做好外部環(huán)境和內(nèi)部能力分析是得出正確SWOT 分析的前提。處于這種境地的公司通常采取當(dāng)機(jī)立斷的措施終止劣勢(shì)，以期抓住機(jī)會(huì)。例如：福特公司的愿景是成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景集團(tuán)有限公司 第三章 第二節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 35司，為了達(dá)到全球領(lǐng)先，福特公司必須在主營(yíng)業(yè)務(wù)（汽車及服務(wù)）的銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品類型、研發(fā)、消費(fèi)者滿意等各相關(guān)方面都相應(yīng)地達(dá)到一定程度。集團(tuán)有限公司 第三章 第二節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 36第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)1. 戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)定義企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)是直接與公司使命相聯(lián)系的對(duì)績(jī)效的量化描述。3. 設(shè)定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值，報(bào)公司高層審批? 每個(gè)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)必須有一個(gè)或若干相應(yīng)時(shí)間段考核指標(biāo)和目標(biāo)值來(lái)評(píng)價(jià)其執(zhí)行結(jié)果，在多個(gè)指標(biāo)的情況下還需設(shè)置權(quán)重。? 橫向整合以兼并一家或數(shù)家處于生產(chǎn)、營(yíng)銷流程中的類似企業(yè)的一種戰(zhàn)略。它通常是為將各種資源最大效率地用于企業(yè)的核心能力而采取的措施。在許多產(chǎn)業(yè)，這種聯(lián)盟的形式表現(xiàn)為許可證。 選擇主要戰(zhàn)略的基本方法競(jìng) 爭(zhēng) 地 位高 中 低高I集中發(fā)展市場(chǎng)發(fā)展II產(chǎn)品發(fā)展同心多元化III橫向整合多元化中 IV市場(chǎng)發(fā)展V橫向整合市場(chǎng)發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展VI同心多元化橫向整合合資行業(yè)吸引力低VII集中發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展收縮VIII集團(tuán)多元化收縮行業(yè)聯(lián)合會(huì)IX資產(chǎn)剝離清算 企業(yè)可以根據(jù)自身所處的競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)有限公司 第三章 第三節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 42地位和行業(yè)吸引力大小，根據(jù)以上以競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)吸引力為維度所建立的矩陣模型選擇合適的主要戰(zhàn)略及戰(zhàn)略組合，以下就具體的定位和相應(yīng)的主要戰(zhàn)略進(jìn)行分析：? 象限 I、II、IV 的企業(yè)處于一個(gè)相當(dāng)有利的戰(zhàn)略地位，應(yīng)當(dāng)采取維持或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略，即進(jìn)一步進(jìn)行現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)過(guò)剩資源時(shí)，可以采用縱向或橫向的整合；當(dāng)企業(yè)在某一個(gè)產(chǎn)品上投入過(guò)多時(shí)，可以采用同心多元化戰(zhàn)略降低過(guò)窄的產(chǎn)品線所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，制定完整的公司戰(zhàn)略各個(gè)不同的方面看似獨(dú)立，實(shí)際則存在互相聯(lián)系，且是同時(shí)進(jìn)行。? 根據(jù)設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，評(píng)估重點(diǎn)包括計(jì)劃完成的及時(shí)率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況。? 不可控制因素：行業(yè)政策、政治環(huán)境等? 可控制因素：人財(cái)物資源保障因素? 針對(duì)影響戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的可控因素，采取提高和改善措施，保障戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)。? 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃使戰(zhàn)略的實(shí)施有一個(gè)總體控制的基礎(chǔ)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施；也可使企業(yè)中的各級(jí)管理層明了自身在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所充當(dāng)?shù)慕巧⑻峁┝藢?duì)戰(zhàn)略落實(shí)好壞表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)的依據(jù)。在行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)良好，企業(yè)應(yīng)該致力于改善自身競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的不利局面，可通過(guò)橫向整合戰(zhàn)略以獲得一些特定的能力，或者利用自己的能力從其他有增長(zhǎng)潛力的領(lǐng)域中尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)。2. 制定主要戰(zhàn)略組合 以上十四種主要戰(zhàn)略可以大致被歸入以下四類：? 密集性成長(zhǎng)指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展、鞏固市場(chǎng)地位或退出市場(chǎng)。? 清算企業(yè)部分或全部出售的戰(zhàn)略。如：網(wǎng)站兼并浪潮就是為了降低競(jìng)爭(zhēng)和獲得新的市場(chǎng)份額而興起的。集團(tuán)有限公司 第三章 第二節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 37集團(tuán)有限公司 第三章 第三節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 38第三節(jié) 主要戰(zhàn)略1. 主要戰(zhàn)略定義及范圍 主要戰(zhàn)略的定義主要戰(zhàn)略即指能夠使公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)行綜合運(yùn)用的決策組合，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。2. 在以上各種評(píng)測(cè)、分析的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，報(bào)公司高層審批? 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是我們未來(lái)要實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)的闡述，也表示了根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)達(dá)成的業(yè)績(jī)的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。3. 在理解愿景概念的基礎(chǔ)上，根據(jù)以上分析并考慮以下因素設(shè)計(jì)公司使命，報(bào)公司高層審批? 使命是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的定義及范圍，是我們賴以生存的方式。于是，在 21 世紀(jì)娛樂(lè)業(yè)前景看好的情況下，集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 33它在 1995 年兼并了 ABC 這家媒體巨頭，從而為自己立足全球市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。這種結(jié)果要求企業(yè)采用加速發(fā)展的戰(zhàn)略，以達(dá)到充分抓住機(jī)遇的目標(biāo)。4. 總結(jié)內(nèi)部因素分析并得出結(jié)論通過(guò)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析，得出以下方面的結(jié)論：? 明確為企業(yè)資源增值做出貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)? 這些環(huán)節(jié)內(nèi)部核心能力的形成過(guò)程? 企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 30集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 31第三節(jié) 總結(jié)分析與啟示1. SWOT 分析在進(jìn)行了外部分析及內(nèi)部因素分析之后，需要總結(jié)內(nèi)外分析，并從中得到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要啟示，以下主要引入了 SWOT 分析方法。? 外部后勤產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)、訂貨流程、定單處理、裝運(yùn)、運(yùn)輸管理。? 標(biāo)注評(píng)分結(jié)果在模型（33 矩陣）上的相對(duì)位置，并按市場(chǎng)規(guī)模大小確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的半徑，繪制出結(jié)果。因此，從外部分析中獲得的數(shù)據(jù)、資料亦可用于內(nèi)部分析。2. 內(nèi)部因素分析范圍 內(nèi)部因素分析的原則? 確定對(duì)企業(yè)可能造成關(guān)鍵影響的內(nèi)部因素。當(dāng)退出壁壘很大時(shí)，過(guò)剩生產(chǎn)能力無(wú)法釋放到該產(chǎn)業(yè)之外。? 行業(yè)增長(zhǎng)及市場(chǎng)份額分配緩慢的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)對(duì)于那些尋求擴(kuò)張的公司而言，競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容就成了一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)賽。例如，由于手機(jī)提供了超過(guò)尋呼機(jī)的功能，而價(jià)格則不斷下降，手機(jī)替代尋呼機(jī)將是大勢(shì)所趨，不可逆轉(zhuǎn)的。? 現(xiàn)有對(duì)手的報(bào)復(fù)傾向則可以從以下因素中觀察出來(lái)：? 積極報(bào)復(fù)的歷史? 擁有相當(dāng)雄厚的資源來(lái)支持報(bào)復(fù)? 在此產(chǎn)業(yè)中深深扎根而且資產(chǎn)的流動(dòng)性較低? 產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展緩慢? 新公司的進(jìn)入會(huì)使先進(jìn)入者業(yè)績(jī)大幅下降集團(tuán)有限公司 第二章 第一節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 16? 潛在競(jìng)爭(zhēng)者常?？梢詮囊韵赂黝惞局斜槐孀R(shí)出來(lái)：? 毫不費(fèi)力便可克服進(jìn)入壁壘的? 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的? 其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的? 可能前向或后向整合的客戶或供應(yīng)商 供應(yīng)商侃價(jià)能力供應(yīng)商可能通過(guò)提價(jià)或降低所購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來(lái)向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了對(duì)產(chǎn)業(yè)的侵入，因?yàn)樗仁惯M(jìn)入者或者進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)，或者進(jìn)行小 進(jìn)入威脅邁克爾－波特的行業(yè)驅(qū)動(dòng)力模型替代威脅客戶侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力 競(jìng)爭(zhēng)激烈程度集團(tuán)有限公司 第二章 第一節(jié) 索引號(hào) 版本號(hào) 2022 14規(guī)模生產(chǎn)而接收產(chǎn)品成本方面的劣勢(shì)，這兩者都不是進(jìn)入者期望的。? 在進(jìn)行資料查找的過(guò)程中