【正文】 備注逐步形成集團統(tǒng)一的財務平臺 集團人力資源管理系統(tǒng)范圍集團各主要經(jīng)營單位功能需求人事信息、檔案管理組織機構管理、流程及崗位管理、崗位控制管理工資、薪酬、福利管理考勤管理、差旅及費用管理績效考核干部管理、晉級管理人力資源計劃、招聘管理培訓管理內(nèi)部勞動力市場管理（含公司間人才調(diào)動） 集成與GFM、MM、OA/EIP等集成；與公司其專有人事系統(tǒng)集成（如計劃生育）備注逐步形成集團統(tǒng)一的人力資源管理平臺 生產(chǎn)制造及集成供應鏈系統(tǒng)范圍集團各主要經(jīng)營單位生產(chǎn)制造、采購、庫存管理以及物流部門功能需求采購管理：供應商管理、采購審批、訂單管理、采購結算管理、采購分析、供應商管理庫存（上線結算）等庫存管理：多組織庫存管理、庫存事務、盤點、庫存分析等計劃管理：主生產(chǎn)計劃/物料需求計劃、供應鏈計劃、車間作業(yè)計劃、能力計劃等、計劃集成制造管理：生產(chǎn)準備管理、產(chǎn)品工藝設計管理、車間作業(yè)管理、現(xiàn)場管理、物流管理、看板/拉式管理、質(zhì)量管理、成本管理等、生產(chǎn)及定單可視化集成供應鏈：內(nèi)部供應鏈計劃、供應鏈集成網(wǎng)上采購平臺：集團內(nèi)部采購平臺、集團外采購平臺集成與GFM、PDM/CPC、MM、OA/EIP等系統(tǒng)集成；與公司其他營銷系統(tǒng)集成（如神龍、東風裕?。?協(xié)同辦公及知識共享平臺（OA/EIP）（含績效監(jiān)控系統(tǒng)）范圍集團各主營業(yè)務單位及管理部門功能需求通信平臺：電子郵件、自我服務、系統(tǒng)管理信息發(fā)布：常用信息、企業(yè)形象、新聞簡報、規(guī)章制度、電子期刊、技術交流等辦公管理：收發(fā)文管理、請示報告、公告欄、會議管理、檔案管理、報表傳遞知識與協(xié)作：研發(fā)設計、重大技術決策、信息管理、市場營銷、法律事務、安全與規(guī)章、知識門戶、在線培訓等個人事務：個人文檔、通訊錄、日程安排、任務分排等工作流管理績效監(jiān)控：共享的信息平臺；提供管理者個性化主頁；實時采集和提供公司相關績效指標數(shù)據(jù)，包括基于流程設置的各種績效指標監(jiān)控，包括財務、營銷、人力資源、研發(fā)、生產(chǎn)制造等各個方面；定制動態(tài)實時報表；商業(yè)智能決策支持集成與GFM、PDM/CPC、MM、HR、MFG/SCM等系統(tǒng)集成；與公司其他系統(tǒng)集成。4. IT構想及總體解決方案 十五信息化建設目標為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，東風汽車公司需要專注于采用先進的管理模式、建立國內(nèi)領先的信息基礎設施，未來東風公司“十五”信息系統(tǒng)建設應達到如下目標：支撐集團“分業(yè)重組”與“集中整合”管理模式的建立；有效適應可能的組織機構重組及管理模式的調(diào)整，適應公司業(yè)務規(guī)模的發(fā)展；利用五年左右時間實現(xiàn)國際最先進的信息化管理；在國內(nèi)率先應用ASP模式實現(xiàn)集團信息化；有效支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；有效支持公司核心競爭力的培養(yǎng)，如研發(fā)、營銷能力；支持公司價值鏈各環(huán)節(jié)活動：如研發(fā)/設計、采購、庫存管理、生產(chǎn)（計劃、車間作業(yè)、質(zhì)量等）、銷售、服務以及財務管理等；實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成；在集團范圍內(nèi)實施集成一體化的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供應鏈管理。信息系統(tǒng)軟件通常有定制化開發(fā)和軟件包驅(qū)動兩種方式。但由于東風公司下屬企業(yè)較多，公司內(nèi)部業(yè)務關系復雜，需要緊密結合咨詢公司和東風內(nèi)部業(yè)務骨干和IT管理骨干的力量。堅持ASP應用模式就要堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一網(wǎng)絡平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理與運行維護。對于東風公司這樣一個特大型跨地域的企業(yè)，就必須堅持核心信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準的原則。 東風汽車公司管理改造總體思路為此，我們給出東風集團管理重組建議策略：盡快完善“分業(yè)整合”管理（形成控股集團），積極推進“集中整合”管理（形成產(chǎn)業(yè)集團）（參見下兩示意圖）。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應的成本和費用，強化企業(yè)價值鏈管理（VCM），以擴大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。經(jīng)過業(yè)務流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下： “整合集中化”管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。BPR的核心思想和主要原則包括：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度?！皹I(yè)務流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；“科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場做出快速反應；“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。 “科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關注專門領域管理，促進專門領域的最佳運作；易于2企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。同樣原因，在集團發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，此時集團整體合并的利潤率是18%。如下圖所示： 圖 “矩陣式”管理模式示意圖集團“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理卻存在著一個致命的缺陷：集團隨規(guī)模增大邊際收益遞減?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。為此需要結合信息技術的應用進行流程重組，并實施價值鏈管理，幫助企業(yè)從效率和效益方面得到改進。所得到的結論就是：企業(yè)的信息化建設必須與管理的規(guī)范化建設同步規(guī)劃，同步推進。企業(yè)信息化建設必須與貫徹企業(yè)管理規(guī)范，推進傳統(tǒng)管理改造互相滲透，緊密融合。一般地說來，企業(yè)期望通過BPR（業(yè)務流程重組）等管理改造來優(yōu)化和提升企業(yè)的基礎管理，而借助于ERP等信息系統(tǒng)建設來強化企業(yè)信息管理。 信息系統(tǒng)建設與管理改造結合下圖是企業(yè)應用IT系統(tǒng)應用模式及相應可能帶來的收益。縱觀我們與發(fā)達國家成功企業(yè)的差距，我們清醒地看到，管理落后是影響競爭力的重要因素，而管理落后的主要標志是：業(yè)務流程的不規(guī)范性和信息建設的不系統(tǒng)性。企業(yè)能不能用最快捷的速度，最低的成本，最大限度地滿足客戶的個性化需求，已經(jīng)成為能否生存和持續(xù)發(fā)展的關鍵。公司正在進行分業(yè)整合，同時也在積極尋求國際重組，公司的組織結構可能面臨不斷的變化，這對信息系統(tǒng)的靈活性、擴展性以及適應變化的能力提出相當高的要求。公司缺乏完整的績效指標、評價與監(jiān)控體系。多個應用系統(tǒng)在不同的業(yè)務上得到使用，但用戶認為這些解決方案不能滿足要求，IT服務不能有效輔助企業(yè)的運作。對于公司IT部門制定的標準，其他部門沒有執(zhí)行；事實上，其他部門IT無需向公司IT部門（信息系統(tǒng)處）咨詢就可以引進和建立IT方案及系統(tǒng)。局部性的努力曾為東風公司創(chuàng)造巨大價值，但因缺少系統(tǒng)性的管理和后續(xù)支持，應用效果受到限制，并且老化過時嚴重。成本控制在東風公司有較大改進空間 IT管理東風公司目前信息系統(tǒng)建設落后，信息系統(tǒng)絕大部分處于“本地化應用”狀態(tài)，存在較多的信息孤島，信息系統(tǒng)資源處于分散狀態(tài)、系統(tǒng)的建設和運營缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標準。事實上，財務管理是公司未來競爭中需要改善的又一個關鍵環(huán)節(jié)。目標的控股型職能總部需要實時集成、有效的財務信息以有效支持決策；但目前的財務信息在實效性、準確性、全面性等方面均存在一定的問題，難以有效地決策層服務?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務核算層次，即財務部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。計劃體系的靈活性較差；以分公司、專業(yè)廠為考核主體，利于調(diào)動各方面的積極性，但同時也放棄了公司在倉儲、運輸?shù)葮I(yè)務集中管理所能帶來的效益；物料清單BOM、工藝路線不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，設計文件與生產(chǎn)文件需要轉(zhuǎn)換，存在較多的白條現(xiàn)象，對生產(chǎn)采購帶來較大的難度；各生產(chǎn)廠不同程度應用了不同的庫存管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)。隨著我們從過去“生產(chǎn)導向型”時代進入到“客戶導向型”時代，那種以規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已經(jīng)逐漸被根據(jù)客戶需求組織大規(guī)模定制生產(chǎn)方式所取代?？傮w來看供應商存在質(zhì)量、服務、成本等方面的問題。零配件銷售供應體系混亂；客戶信息、客戶檔案（包括整車檔案、維修檔案）不完善，缺乏有效的客戶管理體系和手段；訂單、結算、庫存和配送信息不能及時傳遞和充分共享，降低了公司對市場需求變化的響應能力；售后維護和服務費用并未計入到整個銷售成本或費用中，而缺少了這一部分產(chǎn)生的費用，企業(yè)經(jīng)營狀況不能得到真實反映。缺乏整體市場運作能力，效率較低，難以樹立統(tǒng)一的品牌和市場形象；對市場信息沒有進行系統(tǒng)化的收集和分析，難以有效地支持決策；豐富的產(chǎn)品線組合優(yōu)勢不能通過統(tǒng)一的管理發(fā)揮作用；較多產(chǎn)品線缺乏足夠的競爭力；產(chǎn)品線及產(chǎn)品大類管理有待加強；公司存在資源、信息不能共享的不同銷售平臺和多條銷售線，造成資源浪費，效率降低，甚至出現(xiàn)渠道之間的惡性競爭的現(xiàn)象（如零部件產(chǎn)品銷售）；不能實時掌握整個銷售體系的銷售信息和庫存信息，整個經(jīng)銷鏈上的庫存未得到很好掌握和控制，導致成本加大，并存在潛在經(jīng)營風險；對銷售分公司和經(jīng)銷網(wǎng)絡的管理薄弱，管理手段不足。 營銷和銷售營銷能力是東風公司未來競爭另一關鍵環(huán)節(jié)，但目前與國內(nèi)競爭對手如上汽、一汽相比，東風公司在銷售和服務管理方面尚較薄弱?，F(xiàn)有市場信息收集和分析能力難以為公司戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)提供有效依據(jù)。產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品決策流于行式，未能發(fā)揮應用的作用；產(chǎn)品規(guī)劃缺乏前瞻性；產(chǎn)品策略未能做為投資策略與公司發(fā)展策略緊密相連；項目立項實際多來源于高層領導；項目決策缺乏結構化的審批流程；現(xiàn)有市場信息收集和分析能力難以為公司戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)提供有效依據(jù)； 新產(chǎn)品較長的開發(fā)周期影響了東風的成長和競爭力：總部和板塊之間的兩級開發(fā)體系存在銜接上的問題，同時也造成了資源分散、投入不足與浪費等弊端。公司推行的板塊結構，事實上已經(jīng)開始了一定程度的“分業(yè)整合”。這種借助IT手段的流程“整合集中化”管理才能真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置，而且也只有借助IT手段才能超越企業(yè)內(nèi)部資源界限，真正實現(xiàn)對企業(yè)整個供應鏈資源的有效組織與管理，如“看板供應”、“協(xié)同制造”和“客戶關系管理” 等。作為一個應用軟件系統(tǒng)，IT系統(tǒng)給人最直觀的感覺就是一套應用軟件系統(tǒng)，企業(yè)通過IT系統(tǒng)的軟件操作平臺對企業(yè)內(nèi)部的各種運作流程進行全面的管理。我們可以從三個方面來理解IT系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)的應用：首先，許多IT系統(tǒng)內(nèi)包含著豐富的現(xiàn)代經(jīng)營管理理念；作為一種管理理念，許多IT系統(tǒng)融合了各種現(xiàn)代的經(jīng)營管理理論，如ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)……包括了現(xiàn)代企業(yè)關于生產(chǎn)、制造、財務、市場營銷、物流、人力資源等諸多方面管理理論，通過信息系統(tǒng)的應用和實施可以大幅提高企業(yè)的管理水平。綜合公司高層領導意見，我們用下述魚骨圖列出東風的核心競爭能力選擇（資料來源：科爾尼戰(zhàn)略咨詢報告）： 信息化建設的目的可以預計，隨著業(yè)務規(guī)模的進一步加大，各方面出現(xiàn)的問題會更多，這將會嚴重影響到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這樣的背景下，東風公司提出了“十五”目標是要在十五期間或更長一點的時間內(nèi)，爭取進入世界500強，完成產(chǎn)品結構調(diào)整，體制改革，綜合實力提升到全國同行業(yè)前2名。公司逐漸形成了載重車公司、零部件事業(yè)部、武漢神龍、襄樊東風股份、南方事業(yè)部等板塊結構（如下圖示意），資產(chǎn)經(jīng)營責任開始得到落實。企業(yè)生產(chǎn)能力達到50萬輛。相繼建成了十堰、襄樊、武漢三大汽車開發(fā)生產(chǎn)基地，并擁有云汽、柳汽、新汽、杭汽等整車生產(chǎn)企業(yè)和朝陽、南充等發(fā)動機生產(chǎn)企業(yè)。 如將ASP也列為電子商務企業(yè)，則我們可以將電子商務的本質(zhì)概括為以下三個方面： 公共交易信息服務； 公共交易平臺服務； 公共應用系統(tǒng)服務。（這不同于單一企業(yè)建立的。的形成。 電子化交易手段大大擴展了交易主體的選擇空間并加速全球經(jīng)濟一體化進程，交易主體之間。IT黑洞。不可否認，對于少數(shù)特大型集團企業(yè)也可以建立自己集團內(nèi)部的ASP。在這種情況下，專業(yè)化的應用服務提供商（ASP：Application Service Provider）必將應運而生，它將建立公共