企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分-wenkub.com
2025-07-25 10:15 本頁面
【正文】 【本講小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件?！舾鱾€部門的職能分解表——每個部門負(fù)責(zé)哪些工作。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管理文件。....中國最大的管理資料庫下載組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊例如市場總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶。Ｃ．工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計◆房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈Ａ．策劃——寫字樓還是公寓?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑攧?wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型?！九e例】“用友”是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的知名公司。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃?！粢粤鞒虨橹行膱猿忠粤鞒虨橹行牡脑瓌t，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。所以強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”。1．原則和目標(biāo)組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西?！颈局v重點】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部?！籼攸c加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的形式簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。◆管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。1．管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。（ ）（3）企業(yè)形象設(shè)計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動。在價值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。6．集權(quán)和分權(quán)原則在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。5．責(zé)權(quán)對等原則設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。４．合理管理幅度原則每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過
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