企業(yè)核心能力管理的涵基本涵義doc-wenkub.com
2025-07-14 16:49 本頁面
【正文】 能力狀況差，毫無核心能力可言。 核心能力評判度 評價等級強較強一般較弱弱 評價值8≤S106≤S84≤S62≤S4S2 說明能力狀況不錯，具備核心能力，在市場中具有很強的競爭優(yōu)勢。通常用本征向量法求判斷矩陣的最大本征值λmax進行一致性檢驗，但當矩陣的階數n＞3時計算的復雜性就大大增加，這里我們采用Saaty給出的求λmax的近似值方法。 指標重要性判斷矩陣中元素的取值 相對重要程度定義說明 1同等重要兩個指標同樣重要 3略微重要認為一個指標比另一個略微重要些 5相當重要認為一個指標比另一個重要 7明顯重要深感一個指標比另一個重要 9絕對重要強烈的感劍一個指標比另一個重要的多 2，4，6，8兩個相鄰判斷的中間值需要折衷時采用 按照上表，得到B層的判斷矩陣B = (bij) (且)，bij表示以A為準則要素bi對要素bj的相對重要性。本文采用層次分析法，即將復雜的核心能力測度指標體系層次化，通過專家對兩兩因素之間的相對重要程度的比較和判斷，建立判斷矩陣，運用相應的數學方法進行分析和處理，以得出不同指標間的相對重要性權重。相關專家會根據經驗和相關知識，結合企業(yè)具體情況，按預先劃定的評價等級，對各項指標進 行評價，然后依次統(tǒng)計被評價因素屬于某等級Vj(j = 1,2,3,4,5) 的頻數，進而計算出被評價因素對該等級的隸屬度。 (2)確定評價集V并對其賦值 評價集是對各層次指標的直接描述和表征方式，可采用等級評價。我們可以通過這一方法構建測度模型，并對企業(yè)的原始數據進行處理，從而從總體上掌握企業(yè)核心能力的狀況。D投入情況（人員和經費）x211 技術創(chuàng)新能力x212 專利成果發(fā)明的數量x213 基于核心技術的產品開發(fā)能力x214 核心技術的含金量x215 核心技術的可持續(xù)發(fā)展能力x216 生產制造能力u22 制造技術的先進性x221 生產制造的柔性與應變能力x222 主導產品的質量控制能力x223 制造成本的控制能力x224 交貨的穩(wěn)定性和控制能力x225 核心市場能力U3 環(huán)境整合能力u31 政策整合能力x311 產業(yè)環(huán)境的適應能力x312 合作共贏能力x313 企業(yè)的美譽度與資信度x314 市場營銷能力u32 主導產品的市場占有率x321 核心產品的品牌知名度和美譽度x322 銷售網絡覆蓋率x323 產品推向市場的能力x324 售后服務和用戶滿意度x325 [編輯]基于模糊綜合評價的企業(yè)核心能力測度[2] 核心能力測度本身是對企業(yè)核心能力構成的一個檢驗，通過這種測度能有效發(fā)掘企業(yè)的核心能力，并通過與企業(yè)戰(zhàn)略的有效整合，為企業(yè)戰(zhàn)略提供有力的支持與保障，并使企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)不同管理層面得以有效執(zhí)行。 [編輯]核心能力測度 企業(yè)核心能力測度是以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力理論為基礎，借助多種數量分析方法和技術，對企業(yè)核心能力的性質、內容、要素及其變化進行多層次、多維度的分析。 1．核心能力的顧客貢獻分析 顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區(qū)別在于顧客貢獻分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內部價值創(chuàng)造的全過程分析。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。 4．知識分析 正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式。 （4）基礎結構資產：指企業(yè)得以運行的那些技術、工作方式和程序，包括管理哲學、企業(yè)文化、管理過程、信息技術系統(tǒng)、網絡系統(tǒng)和金融關系等。 無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（ Broo－king，1998）。在關鍵性部件里，公司具有能夠開發(fā)某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。如果這種戰(zhàn)略是關于質量的，該單位可能在制造技能方面或全面質量管理上具有優(yōu)勢；如果該戰(zhàn)略是關于服務的，那么該業(yè)務單位將需要在服務技能上，通過設計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務產品擁有某些優(yōu)勢。因此，他們的核心能力也各具特色。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產品的價值增值起核心作用的活動。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服務的簡單組合。我們的任務是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而缺乏優(yōu)秀文化的支撐，企業(yè)就缺乏一種向心力和凝聚力，成員的智慧不能發(fā)掘，核心能力也就成了無源之水，無本之木。而管理機制這一因素比較特殊，它不是一個影響企業(yè)核心能力形成的直接因素，而是作為企業(yè)核心能力其他形成因素的服務工具，推動其他形成因素形成發(fā)生功能上的耦合、裂變、系統(tǒng)化、強化，發(fā)揮出企業(yè)整體大于部分之和的組織效應，從而最大可能地發(fā)揮出各個因素的潛力，發(fā)揮出共同的作用，最后形成企業(yè)的核心能力因此，管理機制是企業(yè)核心能力形成的根本保障。單一的資源和能力無法形成核心能力，只有經過高度整合與協(xié)調才能產生強大的核心能力?？v向層面的整合與協(xié)調，主要是自上而下的整合與協(xié)調關系。 立足于資源和能力，企業(yè)在創(chuàng)新的基礎上對有關要素進行有效整合與協(xié)調，才能夠形成企業(yè)的核心能力。模仿也能使企業(yè)迅速縮短同競爭對手的差距，如日本在戰(zhàn)后通過大量購買國外技術專利，模仿歐美的先進技術，在很短時間內使企業(yè)技術獲得長足進步。這就要求企業(yè)必須在資源上具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點，通過資源的有效積累與合理配置、賦予資源的異質性來獲得企業(yè)核心能力。 核心能力形成的內因作用機理 由于在事物的發(fā)展過程中外因只是條件，內因才是起決定性作用的。 企業(yè)核心能力的形成內因是指存在于企業(yè)系統(tǒng)之內的，作用于企業(yè)核心能力形成的自身內部因素。這些外部環(huán)境因素能夠誘導、喚起、驅動或轉化為企業(yè)的內在因素，來實現企業(yè)核心能力的形成。盡管企業(yè)核心能力的形成比較復雜，并且因企業(yè)性質、目標不同而有所側重和差異，就如找不到完全相同的兩片樹葉一樣，但我們完全可以將其概括為內因與外因兩種。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式”。 3．知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻。核心能力至少具有三個方面的特征： （1）核心能力
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