【正文】 職類職種劃分 職類 職種 管理類 經(jīng)營、執(zhí)行 專業(yè)類 財經(jīng)、人力資源、行政后勤、風險管理 計劃統(tǒng)計、媒體公關 技術類 研發(fā)、工藝、質(zhì)量檢測 市場類 銷售、銷售支持 作業(yè)類 技工、輔助工 技術類 質(zhì) 量 檢 測 銷 售 銷 售 支 持 技 工 輔 助 工 市場類 作業(yè)類 經(jīng) 營 執(zhí) 行 職種薪等區(qū)間 財 經(jīng) 人 力 資 源 行 政 后 勤 風 險 管 理 計 劃 統(tǒng) 計 專業(yè)類 媒 體 公 關 研 發(fā) 工 藝 職層 薪等 職類 核心層 骨干層 基礎層 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 管理類 職種 薪酬數(shù)據(jù)收集項目 崗位工資、工齡工資、交通補貼、伙 食補貼、社會保險、商業(yè)保險、 住房公積金、年終獎 月獎金 按照實際 數(shù)值收集 按年度平 均值收集體 薪酬數(shù)據(jù)分類 月固定收入：崗位工資、工齡工資 交通補貼、伙食補貼 月浮動收入：月獎金 年終獎 商業(yè)保險、住房公積金 工資 獎金 福利 各職類平均工資 整體 管理類 專業(yè)類 技術類 市場類 作業(yè)類 0 500 1000 1500 2022 2500 1508 2136 1557 1785 1832 1277 月職類月固定收入和浮動上入比例 整體 管理類 專業(yè)類 技術類 市場類 作業(yè)類 0% 20% 40% 60% 80% 100% % % % % % % % % % % % % 月固定收入比例 月浮動收入比例 各職類固定和浮動薪點數(shù)比例 管理類 專業(yè)類 技術類 市場類 作業(yè)類 0% 20% 40% 60% 80% 100% 60% 40% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 30% 70% 固定收入比例 浮動收入比例 工資歷史數(shù)據(jù) 工資（元） 銷售收入（元） 年份 人數(shù) 工資總額 平均月 工資 平均工資增長率 銷售總額 人均銷 售收入 人均銷售收入增長率 工資計提比例 1998 389 5142976 1102 83435645 214488 % 1999 432 6485645 1251 % 101544435 235057 % % 2022 465 7545634 1352 % 118357625 254533 % amp。分析兩種方式的差異性以及對企業(yè)、員工的 影響和意義。 自助福利支付 =自助福利薪點值 員工薪點數(shù) 人年度福利系數(shù) 有效月數(shù) 員工享受自助福利額度 自助福利總額 = ∑ （員工薪點數(shù) 個人年度福利系數(shù) 有效月數(shù)） 自助福利薪點值 薪酬調(diào)整 薪酬調(diào)整 整體薪酬調(diào)整 員工薪點 數(shù)調(diào)整 薪酬水平 固定收入 工資波動幅度 績效考核 任職資格 等級變化 整體薪酬調(diào)整 整體薪酬調(diào)整 計提比例調(diào)整 員工收入 水平調(diào)整 工資計提比例 資金計提比例 自助福利比例 平均工資水平 平均年終獎 工資波動幅度 70% 30% 60% 40% 10% 調(diào)整前 調(diào)整后 固定薪點數(shù)比例 浮動薪點數(shù)比例 工資模擬和調(diào)整 工資模擬 模擬結(jié)果分析 確定方案 根據(jù)設計的方案，建立工資模擬庫，工資模擬庫應 該反映工資設計中的所有關鍵要素。 外部調(diào)查包括兩個方面：第一是調(diào)查其他企業(yè)在 福利方面的個性化做法，調(diào)查范圍大小根據(jù)企業(yè) 自身規(guī)模、競爭對手分布等情況確定；第二是針 對員工需求，考察企業(yè)自身，或者社會其他機構 和組織可以提供哪些福利項目。 ? 頒發(fā)給在某些方面做出突出貢獻的員工的獎勵， 如標兵獎。項目的范圍 包括：研究開發(fā)項目、技術玫關項目、工程項 目、管理優(yōu)化項目等等。 企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā) 放年終獎；如果企業(yè)通過一 年的經(jīng)營沒有獲得利潤，則 不應該發(fā)放年終獎。 標準月收入 薪點數(shù) 固定薪點值 固定工資計算 ? 員工月固定工資 =員工固定薪點數(shù) 固定薪點值 ? 日標準固定工資 =該員工月固定工資 247。 ? 根據(jù)企業(yè)目標收入水平與企業(yè)的銷售收入確定工資計提比例。員工月標 準收入一般不會剛 好落在某個薪級上 如果員工的標 準月收入落在 兩個薪級之間， 就高取級。 ?企業(yè)經(jīng)營狀況還會在一定程度上受員工的個人工作績 效影響，所以員工短期（月度或季度）績效水平也將 影響其工資收入。等級越高要求越高，處在該級 的員工對企業(yè)就具有更大的價值，其工資水平也相應 越高。 ?浮動工資與績效掛鉤，除了企業(yè)整體經(jīng)營 狀況以外，每個員工當期績效考核結(jié)果也 將影響其浮動工資。 ?員工根據(jù)自己的薪點數(shù)中固定薪點數(shù)的多 少獲得相應固定工資。 薪酬調(diào)整： 將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。 職種薪等區(qū)間： 每個職種在薪點表中對應的薪等范圍，反映了該職種員工所能獲得的薪酬范圍。 基 層 ?在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法， 依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術革新。 崗位輪換 工作環(huán)境 個人發(fā)展 權 力 生活質(zhì)量 結(jié)果反饋 培 訓 做新工作的機會，滿足人們嘗試新事 物以及拓展能力和經(jīng)驗范圍的需求 寬敞、整潔、裝飾和諧的工作環(huán) 境能夠給人帶來舒適的感覺 健康保障、帶薪假期、與家人在 一起的時間等等 足夠的發(fā)展空間、具有挑戰(zhàn)性的工作任務 工作結(jié)果得到及時反饋，使員工 看到自己工作的價值。 成長期 薪酬策略的重 點在于個人 — 集體的激勵， 短期激勵以現(xiàn) 金獎勵為主， 長期激勵為股 票期權（有限 參與），基本 工資可與市場 水平持平，福 利一般低于市 場水平。 3 完成職能工資體系設計以后，需要對親方案進行模擬。并且，完成這種基礎工作比完成職位工資的基礎工 作要付出更大的精力，投入更多資源。那么，到底哪一把鑰匙能打開解 決這些問題的大門呢？ 薪酬問題 薪酬體系：基于職位 還是基于能力？ 面對日益突出的薪酬問題，以及激烈的市場競爭和員工自我職業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)應該根據(jù)什么向員工付酬，以滿足這些要求呢？基于職位還是基于能力，這的確是應當深思的問題。 基于職位的薪酬體系 工 資 結(jié) 構 等 級 結(jié) 構 高層職位 中間層級職位 基層職位 提 薪 路 徑 薪酬水平 管理類職位 其他職位 提薪路徑 漫長的解決問題路徑 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎 —員工能力 基于能力的人力資源管理體系 職能工資設計 基于能力的薪酬體系對大家來說都是新鮮事 物，那么如何設計這樣的一套體系呢？這一章 將向大家詳細介紹如何一步步地設計職能工資 體系。這種準備工作包括職類職種的劃分、任職資格體系建 等等。通過對模擬結(jié)果的分析，找出設計 中存在的問題并作相應調(diào)整，確保新的職能工資體系符合企業(yè)實際情況。 成熟期 薪酬策略的重 點仍在于個人 —集體的激勵， 短期激勵主要 有利潤分離和 現(xiàn)金獎勵，長 期激勵主要有 股票購買，工 資和福利水平 一般高于 /等 于市場水平。 影響他人的能力，把握自己命運的自由 內(nèi)外部的培訓機會，提升員工的技能和能力 職能工資基礎 職能工資體系 職能工資基礎 職類職種職層劃分 任職資格體系 薪點表 職種薪等區(qū)間 職類職種劃分標準 所有職位 職類 A 職類 B 職類 C 職種 A—A 職種 A—B 職種 B—A 職種 B—B 職種 B—C 職種 B—D 職種 B—E 職種 C—A 職種 C—B 職種 C—C 職層劃分標準 任職要求 完成職責范圍內(nèi) 工作所需具備的 ?知識與經(jīng)驗 ?技能 應負職責 反映