【正文】 （4）緩慢滲透策略。本田還十分重視售后服務(wù)：為保證充分的服務(wù)，它不斷擴(kuò)大其零售商的推銷力量，并為其提供最大限度的維修擔(dān)保、服務(wù)支持和最迅速的備件供應(yīng)。為達(dá)到迅速占領(lǐng)美國摩托車市場的目的本田公司一方面組建自己的銷售子公司——美國本田摩托公司，并在此基礎(chǔ)上組建了擁有5家經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)，另一方面則導(dǎo)演了一場大型廣告戰(zhàn)，通過《時代》、《生活》、《了望》以及其他一些宣傳媒介，極力宣揚本田摩托正在成為社會的新寵，是現(xiàn)代家庭的必需產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品投放市場時符合下列情況時，可以考慮采用緩慢撇脂策略：一是市場規(guī)模有限，二是市場上已有眾多消費者了解產(chǎn)品，三是顧客能夠并且愿意按高價格購買產(chǎn)品，四是不存在激烈的市場競爭。這里，高價是為了盡可能地在單位銷售額中獲得高額的毛利，即較高的毛利率；而高額的促銷費用，則是為了提高產(chǎn)品的顧客信任程度，從而加速產(chǎn)品的市場滲透率。比如，國際營銷界中比較典型的實例是速溶咖啡、凍桔子汁、咖啡奶粉等名牌產(chǎn)品，它們大都是在徘徊了多年之后才進(jìn)入迅速成長階段的。這樣，在 年，吉列公司的年銷售額達(dá)到了2億美元，使吉列真正走入了名牌企業(yè)的行列。斯潘（） 開始采取了一系列的新營銷管理政策，從而推動著這種新產(chǎn)品進(jìn)入了成長期，并很快又進(jìn)入了成熟期。在產(chǎn)品的引人期內(nèi)，往往只有少數(shù)人樂意購買這種產(chǎn)品；如果產(chǎn)品確實滿足了消費者的需要，那么，便會吸引更多的顧客購買；這樣，競爭對手也會同時產(chǎn)生，從而使產(chǎn)品的知名度得以提高，價格會因為競爭的激烈程度而不斷下降；隨著產(chǎn)品日益為人們所認(rèn)可，也就會有更多的消費者購買使用；最后，當(dāng)潛在新顧客接近開發(fā)完畢時，產(chǎn)品銷售的增長率便開始降低，銷售額也只能穩(wěn)定在重復(fù)再購率上；當(dāng)新的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品品類和品牌出現(xiàn)時，就會分散顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品的興趣，從而牽引著產(chǎn)品的銷售額逐步下降。對于企業(yè)的營銷實踐來說，從把握產(chǎn)品的生命周期方面去增強產(chǎn)品競爭力，關(guān)鍵是確定周期各階段的開始與結(jié)束時間，通常這需要根據(jù)銷售額增長率的變化來進(jìn)行研判。加之，這時期的產(chǎn)品引人費用很高，因而經(jīng)營上往往會表現(xiàn)出財務(wù)上的負(fù)利潤狀態(tài)。產(chǎn)品生命周期概念，包含四個基本觀念：（1）產(chǎn)品的生命是有限的；（ 產(chǎn)品在銷售過程中會出現(xiàn)某種階段性，在不同的階段上，產(chǎn)品的銷售量是不同的；（3）在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，產(chǎn)品的利潤能力有升有降；（ 在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，完成產(chǎn)品的銷售需要運用不同的營銷、融資、生產(chǎn)、采購和人事策略。如此看來，企業(yè)只有在那些能夠贏利的需求—技術(shù)上加大投資力度，才會擁有較大的市場占有率，并成為市場的開拓性領(lǐng)導(dǎo)者。 年，推出了噴氣式“樂佳”除臭劑。歷史上最大的電子管公司，如通用電器公司和美國無線電公司都沒有轉(zhuǎn)入這項技術(shù)，因而其市場占有率的下降也就是可能理解的了；而德州儀器公司、發(fā)爾查德公司和川西董公司之所以能夠在無線電儀器方面后來居上，原因也恰恰在于它們適應(yīng)了技術(shù)的發(fā)展趨勢。企業(yè)了解需求一技術(shù)生命周期的重要性，還可以通過這樣一個實例來加以說明：曾經(jīng)有一家生產(chǎn)簡易計算尺的廠商，把所有其他生產(chǎn)簡易計算尺的廠商以及生產(chǎn)更為復(fù)雜計算尺的廠商都看作了自己的競爭對手，并為此采取了相應(yīng)的市場營銷對策，但他卻并沒有能夠成功。把福特公司從金交椅上拉下來的不是別人，正是福特公司自己，是其公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人對品牌生命周期的忽視。在某一個需要一技生命周期內(nèi)，部可以通過提供一系列的產(chǎn)品形式去滿足某時期某種特定的需求以“計算效率”的需求為例，袖珍計算器在幾十年前曾風(fēng)行一時，是提高計算效率的新技術(shù)。不過，不同方面的求，其各自的生命周期長短是不同的，比如，“小型專用運輸?shù)男枰痹谀嘲l(fā)達(dá)國家已經(jīng)進(jìn)入成熟或衰退階段，而在許多發(fā)展中國家則仍處在成長階段，或剛進(jìn)入增長期。產(chǎn)品在這里只是企業(yè)在滿足市場需求過程中所使用的諸多手段中的一種而已。這不只是因為企業(yè)的營銷環(huán)境處于不斷的變動之中，也不只是因為企業(yè)的競爭對手在不斷地改變著競爭策略，而是因為產(chǎn)品本身在市場上所發(fā)揮的作用正在不斷地經(jīng)歷著新的階段。第一節(jié)產(chǎn)品生命周期：市場營銷策略的階段性日本的卡西歐公司在取得了小型計算器市場上的領(lǐng)先地位之后，為長期保持這種市場優(yōu)勢和產(chǎn)品競爭力，便采取了一系列的競爭性產(chǎn)品策略，其中最為典型的是成功地使用了產(chǎn)品決策中的機動防御策略，即強調(diào)新產(chǎn)品的快速更新，以求縮短產(chǎn)品的生命周期。正是這樣，虹志公司的產(chǎn)品才能不斷地進(jìn)入市場，才能以各種開發(fā)出的新產(chǎn)品在市場中獨領(lǐng)風(fēng)騷。當(dāng)人們還在紛紛對戈爾的這種做法表示不解時，美國的一家報紙則深刻地剖析了戈爾就任副總統(tǒng)的心態(tài)。因此，企業(yè)在進(jìn)行競爭策略選擇時必須從企業(yè)的綜合競爭實力和外部環(huán)境等實際情況出發(fā)。甚至某些大型企業(yè)也經(jīng)?？紤]運用多重小生境市場的策略，而不愿為整個的大市場服務(wù)?？梢钥紤]在以下幾個方面進(jìn)行專門業(yè)務(wù)： 專門為某一類型的最終用戶服務(wù)； 專門從事生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次的業(yè)務(wù)； 集中力量分別向小、中、大規(guī)模顧客銷售； 專門向一個或若干個大客戶銷售產(chǎn)品； 只向某個地點銷售產(chǎn)品； 只生產(chǎn)某種產(chǎn)品或有某種特點的產(chǎn)品； 只生產(chǎn)顧客訂購的特制產(chǎn)品； 只在市場的底部或項部經(jīng)營； 只提供一種或幾種其他公司所沒有的服務(wù)；.只為一種銷售渠道服務(wù)；等等。相反、一些專門生產(chǎn)此種帽子的大型企業(yè)卻尚在加班加點的生產(chǎn)之中。瑞典有一家小企業(yè)在填空檔方面，表現(xiàn)出了典型的拾遺補缺特征。在業(yè)務(wù)方面，填空檔企業(yè)的產(chǎn)品為市場上所短缺的產(chǎn)品，搶占夾縫，做獨門生意。香港生產(chǎn)勞力士手表，售價僅為 美元，但在外觀上它卻與售價為 美元一只的真勞力士手表簡直是莫辨真?zhèn)?、難分高下。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。 選擇地追隨領(lǐng)先者。這樣，每當(dāng)政府招標(biāo)時，巴多斯公司總能以最低的價格中標(biāo)。在這種意義上，處于追隨者地位的企業(yè)必須發(fā)揮其船小好掉頭的優(yōu)勢，保持低廉的制造成本和優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。一般情況下，追隨者主要是謀求用某種特殊的能力來參與市場競爭，有些競爭者甚至可以通過這類策略而獲得比本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還要高的投資報酬率。不過，這只有在挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品或廣告信息表明其具有某些競爭優(yōu)勢時才可使用，否則，大量的促銷開支就很難保證取得上佳的效果。即挑戰(zhàn)者通過增加廣告和促銷費用來達(dá)到攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者的目的。運用這種較低的成本，企業(yè)便可作出更具進(jìn)攻性的定價，爭奪市場占有率。作為國際知名度頗高的傳銷公司，雅芳公司之所以能夠最終發(fā)展成為一家大型的化妝品公司，其成功之道則別具特色，它的產(chǎn)品銷售完全是自己的傳銷網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的，而不是在傳統(tǒng)的商店里與其他化妝品公司相抗?fàn)?。?dāng)阿維茲公司向赫茨公司發(fā)起進(jìn)攻時，曾經(jīng)提出了一個在營銷界頗為著名的宣言：“我們只是第二，但我們將努力趕上”。一般說來，當(dāng)挑戰(zhàn)者運用產(chǎn)品革新策略來實現(xiàn)其競爭目標(biāo)時，不管這種挑戰(zhàn)是否能夠最終取得成功，最大的受益者是廣大的消費者。（5）產(chǎn)品革新策略。美國市場上出售的梅塞德斯牌汽車，在質(zhì)量上要比所有的美國汽車好，因而價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過卡迪拉克牌汽車，但卻穩(wěn)穩(wěn)地占有了那些講究地位與身份的顧客市場。 年，當(dāng)薩文公司向施樂公司發(fā)起進(jìn)攻時，推出了日本尼康公司產(chǎn)的小型廉價復(fù)印機，通過這種廉價產(chǎn)品策略，薩文公司當(dāng)年在美國市場上投放的復(fù)印機，比施樂和M兩家公司的總和還要多。就質(zhì)量而言，富士相紙完全可以與柯達(dá)相紙媲美，但價格卻低 ％，相反，柯達(dá)公司則一直維持不變，結(jié)果使富士獲得了較高的市場占有率。上述幾個案例表明，無論游擊式進(jìn)攻的具體方法如何，關(guān)鍵必須是在小塊地區(qū)集中攻擊?！匾姆尚袆印＜又?，由于購買關(guān)節(jié)炎藥品的消費者多為收入固定或休老年人，所以，布茲公司的低價格策略不僅使雙購銷雙方均能受益，而且也引了很多對價格敏感度很高的消費者。 年秋，布茲公司推出了用以治療關(guān)節(jié)炎的路芬牌新藥。在上面幾種迂回進(jìn)攻策略中，第三種方法可能是現(xiàn)代高技術(shù)產(chǎn)業(yè)常用的迂回策略，即挑戰(zhàn)者既不模仿競爭對手的產(chǎn)品，也不發(fā)動代價高昂的正面進(jìn)攻，而是潛心研究開發(fā)新技術(shù)，當(dāng)其感到自己占有一定優(yōu)勢時才發(fā)動進(jìn)攻，從而將競爭轉(zhuǎn)移到自己占有優(yōu)勢的領(lǐng)域。在確定了這種策略之后，K公司便跳躍了達(dá)龍公司長期以來所把持的分銷系統(tǒng)——批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)。蛙跳式躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)市場來開展多元化經(jīng)營。不過，在高露潔公司進(jìn)行了戰(zhàn)前的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)在零售商這一層次上寶潔公司仍然具有l(wèi)的優(yōu)勢，而且其研究人員也是高露潔公司的3倍。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項背。這是一種間接的進(jìn)攻策略，是指繞過競爭對手向較為容易進(jìn)入的市場發(fā)動進(jìn)攻，從而擴(kuò)大自己的資源基地。結(jié)果，開始時尚有一些亨氏產(chǎn)品的消費者轉(zhuǎn)到漢特公司產(chǎn)品，但一段時間過后，他們又紛紛轉(zhuǎn)回到亨氏產(chǎn)品。因為，漢特公司地當(dāng)時蕃茄醬市場上的占有率為 ％，其向亨氏公司發(fā)動包圍進(jìn)攻的目的，無非是想爭奪亨氏公司 ％的市場占有率。其競爭策略的主要特點是：通過流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵消費者的手段，來達(dá)到所計劃好的營銷目標(biāo)。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對方更加豐富的資源、并確認(rèn)能夠完全包圍對方、迅速擊跨對方抵抗的意志時，這種包圍進(jìn)攻才能見效。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，側(cè)翼進(jìn)攻的實質(zhì)，不是要在兩個或更多的企業(yè)之間爭奪同一市場，而是要在整個市場更廣泛地滿足不同的需求。 年代，法國的羅杰公司在打入美國化妝品市場時，所采用的就是細(xì)分市場轉(zhuǎn)移策略。前面曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細(xì)分市場，來實現(xiàn)其占有市場的目標(biāo)的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場上尚未被服務(wù)的缺口加以擴(kuò)大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個大市場。這是指發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者尚未服務(wù)的市場需要，通過對細(xì)分市場需求的滿足來實現(xiàn)側(cè)翼進(jìn)攻的策略。把牛肉切成中塊后即運往全美各超級市場，而把精細(xì)切割的工作交由各超級市場去完成。這有三種策略可供企業(yè)選擇：（1）地理性側(cè)翼進(jìn)攻。索尼等日本公司主要通過美國的幾家大型連鎖商店進(jìn)行獨家代理銷售，這在短時期內(nèi)不會在分銷渠道上不會與美國的同行業(yè)競爭對手發(fā)生直接沖突。 側(cè)翼進(jìn)攻。卡西歐所采取的正面進(jìn)攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價格上進(jìn)攻對手。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競爭者的高價產(chǎn)品質(zhì)量完全相同?？梢姡孢M(jìn)攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時候，市場挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進(jìn)攻策略，一種略加變化的正面進(jìn)攻策略，即針對競爭對手實行削價。 約翰遜父子公司在運用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場時的案例，大致上可以說明正面進(jìn)攻所需的物質(zhì)條件。這時，大致上有五種進(jìn)攻策略可供市場挑戰(zhàn)者進(jìn)行選擇（如圖）： 圖 ：市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略 正面進(jìn)攻。通常，作為市場挑戰(zhàn)者在選擇對手和選擇目標(biāo)時，兩方面的問題會經(jīng)常相互影響。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競爭的結(jié)果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。而佳能公司則乘勝追擊，在進(jìn)入西歐市場之后，又一舉進(jìn)入非洲和中東市場。為能夠進(jìn)入市場容量相當(dāng)可觀的西歐市場，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國相繼建立了一系列的分銷點，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周圍，以此達(dá)到逼近競爭對手的目的。這種策略的實質(zhì)是在整個細(xì)分市場內(nèi)實行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導(dǎo)者。在經(jīng)過了一系列的市場調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當(dāng)時的市場領(lǐng)導(dǎo)者安霍伊澤公司發(fā)起強有力的進(jìn)攻。在屬于市場挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競爭策略時，需要做好兩方面的工作：一、明確策略目標(biāo)和競爭對手對于市場挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，在大多數(shù)情況下，可供其進(jìn)攻的競爭對手有三種類型：攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者雖然這一策略的風(fēng)險較大，但是其潛在的收益也相當(dāng)可觀，尤其是當(dāng)那些身處市場領(lǐng)導(dǎo)者地位“名不副實”且目標(biāo)市場的經(jīng)營效果欠佳時，采取此種策略尤為見效。所以，當(dāng)企業(yè)在市場競爭中處于本行業(yè)中尚有領(lǐng)先者的前列地位，并有可能擴(kuò)大市場占有率時，即為處在挑戰(zhàn)者地位。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。該制作所在內(nèi)部提出了一個口號，叫作“包圍長特匹勒”?？ㄌ仄ダ展鞠蛸徺I其設(shè)備的顧客提供優(yōu)厚的信貸條件。（6）品種齊全策略。對此，卡特匹勒公司是通過建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。該公司曾宣稱，無論世界任何地方有卡特匹勒設(shè)備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個小時內(nèi)提供替換的備用件和服務(wù)。相反，競爭對手的銷售商則往往缺乏品種齊全的產(chǎn)品，而只能銷售一些補充的、無競爭力的產(chǎn)品。（2）廣泛有效的經(jīng)銷系統(tǒng)。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價較高，并且因此而正在受到一批強大競爭對手的挑戰(zhàn)，如約翰卡特匹勒：處處設(shè)防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對不同于寶潔公司的市場領(lǐng)導(dǎo)者。營銷理論中的品牌管理系統(tǒng)，最早就是由寶潔公司所創(chuàng)立起來的，其內(nèi)容是：每一個品牌都設(shè)有一名主管來全面負(fù)責(zé)。（ ）強調(diào)生產(chǎn)效率。同時，該公司還注意盡可能少用促銷方式，而多用廣告手段來培養(yǎng)消費者的長期偏好。寶潔公司有自己的第一流的市場營銷人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營銷業(yè)務(wù)中去，與零售商合作在現(xiàn)場進(jìn)行展銷和促銷活動。顯然，這種用名牌推出新產(chǎn)品的策略，可以節(jié)約大量的廣告支出，從而使新產(chǎn)品能夠迅速獲得消費者的認(rèn)可和信譽。在營銷的組織機構(gòu)設(shè)置上，每個品牌經(jīng)理獨立經(jīng)營自己的品牌，并為獲得公司的資源而進(jìn)行競爭。（6）多品牌策略。（4）貫徹質(zhì)量策略。最為典型的事例是，寶潔公司的普林斯牌油炸土豆片雖屢遭挫折，但并沒有簡單地放棄，而是加大研究力量，使之在各方面盡善盡美。在其8種主要的產(chǎn)品市場上，它所銷售的品牌均名列前茅：免洗尿布（邦寶潔s）、洗衣粉（汰漬 ）、衛(wèi)生紙（徹爾明n）、紙巾（邦迪 ）、紡織品軟化劑（丹尼y）、牙膏（克蕾絲t）、洗發(fā)精（海飛絲＆ s）以及漱口液（斯口波）＝等等。四、名家風(fēng)范：保護(hù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭藝術(shù)在當(dāng)今世界上，占有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的名牌企業(yè)，如寶潔、卡特匹勒、M、麥當(dāng)勞以及赫茨等公司，大都表現(xiàn)出了對抗挑戰(zhàn)者競爭的名家風(fēng)范，從而能夠在競爭中保持本公司的市場占有率。 年，米切林公司開始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場。廠商的生產(chǎn)成本一旦壓低之后，就可以把握降價機會，從而以量制價，既贏得市場也贏得利潤。但是，只有在如下兩種條件下，較高的市場占有率才會產(chǎn)生較高的利潤：其一，單位成本隨市