【正文】 市場占有率。（6）多品牌策略。同時，該公司還注意盡可能少用促銷方式，而多用廣告手段來培養(yǎng)消費者的長期偏好。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價較高，并且因此而正在受到一批強大競爭對手的挑戰(zhàn)，如約翰對此，卡特匹勒公司是通過建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。這種策略的實質(zhì)是在整個細分市場內(nèi)實行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領導者。通常，作為市場挑戰(zhàn)者在選擇對手和選擇目標時，兩方面的問題會經(jīng)常相互影響。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競爭者的高價產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。索尼等日本公司主要通過美國的幾家大型連鎖商店進行獨家代理銷售，這在短時期內(nèi)不會在分銷渠道上不會與美國的同行業(yè)競爭對手發(fā)生直接沖突。前面曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細分市場，來實現(xiàn)其占有市場的目標的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場上尚未被服務的缺口加以擴大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個大市場。其競爭策略的主要特點是：通過流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵消費者的手段，來達到所計劃好的營銷目標。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項背。在確定了這種策略之后，K公司便跳躍了達龍公司長期以來所把持的分銷系統(tǒng)——批發(fā)商網(wǎng)絡。——必要的法律行動。美國市場上出售的梅塞德斯牌汽車，在質(zhì)量上要比所有的美國汽車好，因而價格遠遠高過卡迪拉克牌汽車，但卻穩(wěn)穩(wěn)地占有了那些講究地位與身份的顧客市場。作為國際知名度頗高的傳銷公司，雅芳公司之所以能夠最終發(fā)展成為一家大型的化妝品公司，其成功之道則別具特色，它的產(chǎn)品銷售完全是自己的傳銷網(wǎng)絡來實現(xiàn)的，而不是在傳統(tǒng)的商店里與其他化妝品公司相抗爭。一般情況下，追隨者主要是謀求用某種特殊的能力來參與市場競爭，有些競爭者甚至可以通過這類策略而獲得比本行業(yè)的領導者企業(yè)還要高的投資報酬率。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。相反、一些專門生產(chǎn)此種帽子的大型企業(yè)卻尚在加班加點的生產(chǎn)之中。當人們還在紛紛對戈爾的這種做法表示不解時，美國的一家報紙則深刻地剖析了戈爾就任副總統(tǒng)的心態(tài)。產(chǎn)品在這里只是企業(yè)在滿足市場需求過程中所使用的諸多手段中的一種而已。企業(yè)了解需求一技術生命周期的重要性，還可以通過這樣一個實例來加以說明：曾經(jīng)有一家生產(chǎn)簡易計算尺的廠商，把所有其他生產(chǎn)簡易計算尺的廠商以及生產(chǎn)更為復雜計算尺的廠商都看作了自己的競爭對手，并為此采取了相應的市場營銷對策，但他卻并沒有能夠成功。產(chǎn)品生命周期概念，包含四個基本觀念：（1）產(chǎn)品的生命是有限的；（ 產(chǎn)品在銷售過程中會出現(xiàn)某種階段性，在不同的階段上，產(chǎn)品的銷售量是不同的；（3）在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，產(chǎn)品的利潤能力有升有降；（ 在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，完成產(chǎn)品的銷售需要運用不同的營銷、融資、生產(chǎn)、采購和人事策略。斯潘（） 開始采取了一系列的新營銷管理政策，從而推動著這種新產(chǎn)品進入了成長期，并很快又進入了成熟期。當產(chǎn)品投放市場時符合下列情況時，可以考慮采用緩慢撇脂策略：一是市場規(guī)模有限，二是市場上已有眾多消費者了解產(chǎn)品，三是顧客能夠并且愿意按高價格購買產(chǎn)品，四是不存在激烈的市場競爭。（4）緩慢滲透策略。這里，高價是為了盡可能地在單位銷售額中獲得高額的毛利，即較高的毛利率；而高額的促銷費用，則是為了提高產(chǎn)品的顧客信任程度，從而加速產(chǎn)品的市場滲透率。在產(chǎn)品的引人期內(nèi)，往往只有少數(shù)人樂意購買這種產(chǎn)品；如果產(chǎn)品確實滿足了消費者的需要，那么，便會吸引更多的顧客購買；這樣，競爭對手也會同時產(chǎn)生，從而使產(chǎn)品的知名度得以提高，價格會因為競爭的激烈程度而不斷下降；隨著產(chǎn)品日益為人們所認可，也就會有更多的消費者購買使用；最后，當潛在新顧客接近開發(fā)完畢時，產(chǎn)品銷售的增長率便開始降低，銷售額也只能穩(wěn)定在重復再購率上；當新的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品品類和品牌出現(xiàn)時，就會分散顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品的興趣，從而牽引著產(chǎn)品的銷售額逐步下降。如此看來，企業(yè)只有在那些能夠贏利的需求—技術上加大投資力度，才會擁有較大的市場占有率，并成為市場的開拓性領導者。把福特公司從金交椅上拉下來的不是別人，正是福特公司自己，是其公司的主要領導人對品牌生命周期的忽視。這不只是因為企業(yè)的營銷環(huán)境處于不斷的變動之中，也不只是因為企業(yè)的競爭對手在不斷地改變著競爭策略，而是因為產(chǎn)品本身在市場上所發(fā)揮的作用正在不斷地經(jīng)歷著新的階段。因此，企業(yè)在進行競爭策略選擇時必須從企業(yè)的綜合競爭實力和外部環(huán)境等實際情況出發(fā)。瑞典有一家小企業(yè)在填空檔方面，表現(xiàn)出了典型的拾遺補缺特征。 選擇地追隨領先者。不過，這只有在挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品或廣告信息表明其具有某些競爭優(yōu)勢時才可使用，否則，大量的促銷開支就很難保證取得上佳的效果。當阿維茲公司向赫茨公司發(fā)起進攻時，曾經(jīng)提出了一個在營銷界頗為著名的宣言：“我們只是第二，但我們將努力趕上”。 年，當薩文公司向施樂公司發(fā)起進攻時，推出了日本尼康公司產(chǎn)的小型廉價復印機，通過這種廉價產(chǎn)品策略，薩文公司當年在美國市場上投放的復印機，比施樂和M兩家公司的總和還要多。加之，由于購買關節(jié)炎藥品的消費者多為收入固定或休老年人，所以，布茲公司的低價格策略不僅使雙購銷雙方均能受益，而且也引了很多對價格敏感度很高的消費者。蛙跳式躍入新技術領域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。這是一種間接的進攻策略，是指繞過競爭對手向較為容易進入的市場發(fā)動進攻，從而擴大自己的資源基地。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對方更加豐富的資源、并確認能夠完全包圍對方、迅速擊跨對方抵抗的意志時，這種包圍進攻才能見效。這是指發(fā)現(xiàn)市場領導者尚未服務的市場需要，通過對細分市場需求的滿足來實現(xiàn)側(cè)翼進攻的策略。 側(cè)翼進攻?？梢?，正面進攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時候，市場挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進攻策略，一種略加變化的正面進攻策略，即針對競爭對手實行削價。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競爭的結(jié)果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。在經(jīng)過了一系列的市場調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當時的市場領導者安霍伊澤公司發(fā)起強有力的進攻。該制作所在內(nèi)部提出了一個口號，叫作“包圍長特匹勒”。該公司曾宣稱，無論世界任何地方有卡特匹勒設備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個小時內(nèi)提供替換的備用件和服務?？ㄌ仄ダ眨禾幪幵O防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對不同于寶潔公司的市場領導者。寶潔公司有自己的第一流的市場營銷人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營銷業(yè)務中去，與零售商合作在現(xiàn)場進行展銷和促銷活動。（4）貫徹質(zhì)量策略。 年，米切林公司開始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場。為此，?？松举I下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動化的各類競爭對手。 年，寶齡公司開發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。在此基礎上，公司還致力于滿足顧客需求，通過廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長一段時期內(nèi)它都保持著市場領導者地位。反擊的最終成果是，到 年時，柯達的市場占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴重的打擊。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢。在這方面，日本公司就時刻以危機營銷觀念來處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問題。二、保護市場占有率居于支配地位的企業(yè)在擴大其市場規(guī)模時，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務，使其免受競爭對手攻擊。擴大市場還可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來達到。通用汽車公司處于一種市場領導者地位，它所采取的多是防御性策略，以保護自己所支配著的那部分市場份額；福特公司處于一種市場挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來都是進攻性策略，以便從領導者的弱點中贏得市場占有率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便在運動中贏得市場；美國汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補缺者，是市場競爭中的游擊隊，這決定了它的競爭策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場空隙來補人或跟進，在細分小市場上開展營銷活動?！妒袌鰻I銷實戰(zhàn)教程》市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程第七－實戰(zhàn)案例章節(jié)。這就是說，不同的企業(yè)競爭地位，必然會導致不同的策略，因為它們會在市場營銷活動中面臨不同的挑戰(zhàn)。一般說來，每項新用途的開發(fā)，都會使產(chǎn)品開始一個新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應的營銷成本。作為市場領導者的企業(yè)，要保護其固有的市場，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新。面對來自亞洲和其他第三世界國家的挑戰(zhàn)，以及歐美國家的報復性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認為自己的競爭優(yōu)勢正在慢慢消失，如果不加大投資，就會在后面的競爭中落敗。在農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場領導者地位的企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它們各自在生物科技方面方面的領導地位，用以保護其現(xiàn)有的和未來市場不受到?jīng)_擊。面對競爭對手降低價格、閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標市場，領導者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進攻。（2）市場多元經(jīng)營。 年，普林哥曾以 萬美元的促銷費用向美國市場挺進，在地方性市場上的占有率一度達到了 ％。它為提高市場占有率所收購的公司主要有：旦百利系統(tǒng)公司（高解像力的電腦印表機制造商）、德飛通訊公司（電腦及電話通訊系統(tǒng)）、英德通訊公司（數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡）、凱萊克斯公司（電腦屏幕顯像器）、視覺咨訊系統(tǒng)公司（半導體與激光）、周邊音效公司（電腦聲音反應系統(tǒng)）、X公司（電子打字機）、 公司（傳真機）、雷姆技術公司（電腦終端機）、明星系統(tǒng)公司（聲音磁碟記憶系統(tǒng)）、維德克公司（文字處理機）、卓尼克斯公司（高級工作站）以及奇洛公司（微處理機）等。當時許多美國主要輪胎制造商尚徜徉于原始設備市場，第銷售一個輪胎的利潤極其微薄。寶潔公司歷來注重產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品既經(jīng)推出便對產(chǎn)品的質(zhì)量長期負責，并在產(chǎn)品上市期間進行不懈地改進。（ ）卓有成效的促銷。從甏J跡ㄌ仄ダ展頸闃髟鬃琶攔ㄖ璞感幸檔氖場。顯然，其競爭對手如果不進行大量投資，便勢必難以達到這種服務水準，而如果果真想建立服務系統(tǒng)，又會在短期內(nèi)難以收回投資，而無力與卡特匹勒在其他方面相抗衡。如此狂言，正是基于對卡特匹勒公司的市場漏洞所作的調(diào)查研究。其具體步驟是： 年，對米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當時居銷售量第一位的百威牌啤酒進行競爭，并于同年推出7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營牌超級優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號的米切羅勃啤酒相競爭； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號的淡啤酒投入市場早上兩年。有關的行業(yè)專家預言，這種競爭的結(jié)果，也許到下個世紀時會只剩下五家或更少。它有兩種形式：第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其他條件方面與市場領導者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價格上予以打擊。在 年代，當日本的公司進入美國的電視機市場時，其早期的進入策略幾乎千篇一律地運用了側(cè)翼進攻策略，它們竭力避開免與美國公司的正面沖突，在型號上專注于小電視機的生產(chǎn)。德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時發(fā)現(xiàn)，美國客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國汽車制造商進行競爭，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個尚未被服務的細分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要。精工表公司進攻手表市場時所采用的策略，可以說明現(xiàn)代企業(yè)應當如何進運用包圍進攻策略。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營無關產(chǎn)品。美國的拉鏈市場一度曾一度為達龍公司所獲占。——強烈爆發(fā)式的促銷行動。不過，廉價產(chǎn)品策略一般只有在某個細分市內(nèi)對價格感興趣的顧客達到相當多的人數(shù)時，才可能見效。這一宣言的基礎是，阿維茨公司已經(jīng)意識到，從綜合競爭實力上看，它并不是赫茨公司的對手，但它們在提供周到的服務方面卻有可能比赫茨公司做得更好。通過上面的案例分析，我們不難看出，對于身處挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)來說，如果只靠單一的競爭策略，那么就很難保證其成功；從總體上說，挑戰(zhàn)的成敗在更多的情況下取決于企業(yè)是瑣能夠不斷地隨著時間、環(huán)境與對手狀況來確定改善自己地位的總體策略。只在某些方面緊隨領先者，并且只模仿市場領先者行之有效的策略。 年，瑞典西部出現(xiàn)了童帽銷售中硬帽多而軟帽少的現(xiàn)象?！裨诂F(xiàn)代社會中，企業(yè)在市場營銷中的產(chǎn)品競爭力，直接決定于企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎上所進行的營銷策略選擇。一、產(chǎn)品生命周期：來自營銷實踐的概念在現(xiàn)代社會中，企業(yè)在市場營銷中的產(chǎn)品競爭力，直接決定于企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎上所進行的營銷策略選擇。福特汽車公司最早生產(chǎn)的是T型車，是引起“福特革命”的經(jīng)典型品牌，它在— 年間曾為福特公司占有近 ％的市場占有率作出了巨大貢獻。產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象與階段性從業(yè)務內(nèi)容上考察，企業(yè)市場營銷人員的工作重心，就是在產(chǎn)品生命周期的不同階段上選擇不同的市場營銷策略。當然，產(chǎn)品生命周期概念的作用并不只是在于解釋銷售的變動規(guī)律，而是要根據(jù)產(chǎn)品所處的不同周期階段情況，來制定有效的營銷戰(zhàn)略。從上面的實例是我們可以看出，快速撇脂策略多用在下列情況之下：一是潛在市場上的眾多購買者尚未對該產(chǎn)品形成認知，二是了解該產(chǎn)品的顧客急于購買，三是企業(yè)面臨著潛在競爭，只有通過促銷行為才會使消費者對產(chǎn)品的品牌產(chǎn)生偏好。緩慢滲透策略的核心在于用低價和低水平的。高價銷售的目的在于提高單位商品的毛利率，低促銷費用則是為了減少營銷中有成本因素。直到 年圣誕節(jié)，新就任公司總經(jīng)理的約瑟夫在不同的生命周期階段上，企業(yè)所面臨的機會與問題是不同的，從而確定生命周期的階段性，會有助于制定不同的市場營銷組合，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。盡管此后福特公司曾勵精圖治，但由于企業(yè)制度與營銷策略方面的其他原因，而沒有能夠再回復到歷史的最高水平。需求—技術周期現(xiàn)代市場營銷觀念的起點，決不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的需求。為尋求一種對于振興美國經(jīng)濟的有益啟示，美國副總統(tǒng)戈爾曾于 年9月參觀了美國第四大個人電腦生產(chǎn)企業(yè)虹志公司。這家公司預先斷定當有此變，將早已準備好的 萬頂軟帽及時投放市場，很快便被搶購一空。此外，還有一種現(xiàn)代社會乃至國際上均