【正文】 出的新產(chǎn)品。美國的巴多斯公司以出售電子計算機(jī)系列產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)，在其設(shè)計中型電子計算機(jī)時，該公司曾采用過明顯的緊隨市場領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)公司的做法，它盡可能地模仿M公司的設(shè)計，但售價卻壓得極低。此外，還有一種現(xiàn)代社會乃至國際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。在本質(zhì)上，這類企業(yè)屬于一種“填空檔”企業(yè)，其有效的競爭策略是“人無我有，人有我轉(zhuǎn)”的游擊戰(zhàn)略。這家公司預(yù)先斷定當(dāng)有此變，將早已準(zhǔn)備好的 萬頂軟帽及時投放市場，很快便被搶購一空。企業(yè)在兩個或多個小生境市場上發(fā)展壯大自己的力量，可以增加其生存的機(jī)會。為尋求一種對于振興美國經(jīng)濟(jì)的有益啟示，美國副總統(tǒng)戈?duì)栐?年9月參觀了美國第四大個人電腦生產(chǎn)企業(yè)虹志公司。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，每一個企業(yè)都必須致力于產(chǎn)品競爭力策略，注意產(chǎn)品的生命周期、注意新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，注意產(chǎn)品質(zhì)量的提高和組合結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以便更好地滿足市場和消費(fèi)者需要，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力。需求—技術(shù)周期現(xiàn)代市場營銷觀念的起點(diǎn)，決不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的需求。每一種新技術(shù)的出現(xiàn)，部曾經(jīng)從不同的方面滿足了當(dāng)時人的計算需要，而每一種技術(shù)又各有一個需求—技術(shù)生命周期。盡管此后福特公司曾勵精圖治，但由于企業(yè)制度與營銷策略方面的其他原因，而沒有能夠再回復(fù)到歷史的最高水平。自從 年以來，吉利公司在英國一直采用需求—技術(shù)的漸次推進(jìn)策略。在不同的生命周期階段上，企業(yè)所面臨的機(jī)會與問題是不同的，從而確定生命周期的階段性，會有助于制定不同的市場營銷組合，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。（4）銷售額呈嚴(yán)重下降趨勢，利潤逐步減少。直到 年圣誕節(jié)，新就任公司總經(jīng)理的約瑟夫引人階段上的市場營銷策略當(dāng)一種新產(chǎn)品開始投放市場時，銷售額往往較少，而分銷與促銷費(fèi)用卻相當(dāng)高，故其利潤較低甚至發(fā)生虧損。高價銷售的目的在于提高單位商品的毛利率，低促銷費(fèi)用則是為了減少營銷中有成本因素。除了全國性的廣告之外，本田還通過區(qū)域性廣告來進(jìn)行促銷活動，當(dāng)年的耗資為 萬美元。緩慢滲透策略的核心在于用低價和低水平的。集中體現(xiàn)這樣一種觀念的口號是：“紳士、淑女騎本田”。從上面的實(shí)例是我們可以看出，快速撇脂策略多用在下列情況之下：一是潛在市場上的眾多購買者尚未對該產(chǎn)品形成認(rèn)知，二是了解該產(chǎn)品的顧客急于購買，三是企業(yè)面臨著潛在競爭，只有通過促銷行為才會使消費(fèi)者對產(chǎn)品的品牌產(chǎn)生偏好。顯而易見，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的重要原則之一，就是在產(chǎn)品的不同階段上采取不同的營銷策略。當(dāng)然，產(chǎn)品生命周期概念的作用并不只是在于解釋銷售的變動規(guī)律，而是要根據(jù)產(chǎn)品所處的不同周期階段情況，來制定有效的營銷戰(zhàn)略。（2）成長期：由于促銷作用，產(chǎn)品會迅速被市場所接受，銷售額劇增，利潤提高速度很快。產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象與階段性從業(yè)務(wù)內(nèi)容上考察，企業(yè)市場營銷人員的工作重心，就是在產(chǎn)品生命周期的不同階段上選擇不同的市場營銷策略。實(shí)際上，企業(yè)如何選擇需求—技術(shù)的投資方向以及決定何時轉(zhuǎn)向新的需求—技術(shù)，完全屬于企業(yè)的策略業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它要求企業(yè)必須進(jìn)行市場定位后的環(huán)境分析。福特汽車公司最早生產(chǎn)的是T型車，是引起“福特革命”的經(jīng)典型品牌，它在— 年間曾為福特公司占有近 ％的市場占有率作出了巨大貢獻(xiàn)。任何需求的滿足都需要借助技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。一、產(chǎn)品生命周期：來自營銷實(shí)踐的概念在現(xiàn)代社會中，企業(yè)在市場營銷中的產(chǎn)品競爭力，直接決定于企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營銷策略選擇?！庇纱丝梢?，產(chǎn)品競爭力策略是企業(yè)各種決策的基礎(chǔ)，是企業(yè)市場營銷組合的核心?！裨诂F(xiàn)代社會中，企業(yè)在市場營銷中的產(chǎn)品競爭力，直接決定于企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營銷策略選擇。一般說來，追求小生境市場要承擔(dān)很大風(fēng)險，因?yàn)樾∩呈袌霰旧砜赡軙杆俳劢呋蛟馐艽驌簟?年，瑞典西部出現(xiàn)了童帽銷售中硬帽多而軟帽少的現(xiàn)象。第四節(jié)市場拾遺補(bǔ)缺者的競爭策略所謂拾遺補(bǔ)缺者企業(yè)是指主要運(yùn)行于小生境市場的小型企業(yè)。只在某些方面緊隨領(lǐng)先者，并且只模仿市場領(lǐng)先者行之有效的策略。市場追隨者的競爭策略大體有三類： 緊隨市場新趨勢。通過上面的案例分析，我們不難看出，對于身處挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)來說，如果只靠單一的競爭策略，那么就很難保證其成功；從總體上說，挑戰(zhàn)的成敗在更多的情況下取決于企業(yè)是瑣能夠不斷地隨著時間、環(huán)境與對手狀況來確定改善自己地位的總體策略。日本東芝公司曾經(jīng)推出過一種計算機(jī)化的X射線 掃描儀，由于省去了一些并非顧客所必需的功能，因而降低了實(shí)際的銷售價格，這使得東芝公司的產(chǎn)品要比美國通用公司的同類產(chǎn)品便宜約 ％。這一宣言的基礎(chǔ)是，阿維茨公司已經(jīng)意識到，從綜合競爭實(shí)力上看，它并不是赫茨公司的對手，但它們在提供周到的服務(wù)方面卻有可能比赫茨公司做得更好。即挑戰(zhàn)者通過不斷推出革新產(chǎn)品來吸引顧客，從而逐漸占居市場。不過，廉價產(chǎn)品策略一般只有在某個細(xì)分市內(nèi)對價格感興趣的顧客達(dá)到相當(dāng)多的人數(shù)時，才可能見效。對于市場挑戰(zhàn)者來說，如果準(zhǔn)備獲取競爭上的優(yōu)勢，可以考慮采用以下幾種進(jìn)攻策略：（1）價格折扣策略。——強(qiáng)烈爆發(fā)式的促銷行動。 游擊式進(jìn)攻。美國的拉鏈?zhǔn)袌鲆欢仍欢葹檫_(dá)龍公司所獲占。鑒于這種情況，高露潔公司所采取的策略是，加強(qiáng)高露潔公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)則進(jìn)行多元化經(jīng)營，重點(diǎn)是向?qū)殱嵐旧形凑碱I(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營無關(guān)產(chǎn)品。為此，漢特公司同時發(fā)動了許多相關(guān)聯(lián)的營銷攻勢，比如：在產(chǎn)品策略方面，推出兩種新風(fēng)味的番前醬意大利餡餅和山核桃，用以干擾消費(fèi)者對亨氏產(chǎn)品的傳統(tǒng)偏好，而自己則可從中取而代之；在促銷策略方面，漢特公司將自己的產(chǎn)品價格降至亨氏產(chǎn)品的 ％，向零售商提供大量銷貨折扣，將廣告預(yù)算提高到亨氏公司的兩倍。精工表公司進(jìn)攻手表市場時所采用的策略，可以說明現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)運(yùn)用包圍進(jìn)攻策略。在傳統(tǒng)上，高級化妝品一直是以推銷員的方式來進(jìn)行促銷的，但羅杰公司卻悄悄地從這種人員推銷的細(xì)分市場上轉(zhuǎn)移了出去，然后，轉(zhuǎn)而使用直接郵寄的銷售方式，在實(shí)行這種銷售方式的轉(zhuǎn)變過程中，羅杰公司特別強(qiáng)調(diào)兩個方面的特色，一是注意維持良好的人際關(guān)系，比如，在所訂購的物品內(nèi)贈送禮品，或者在顧客生日時寄送生日卡等。德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時發(fā)現(xiàn)，美國客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國汽車制造商進(jìn)行競爭，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個尚未被服務(wù)的細(xì)分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要。地理性側(cè)翼進(jìn)攻是指向競爭對手在全國或全世界經(jīng)營不善的地區(qū)進(jìn)行主動攻擊。在 年代，當(dāng)日本的公司進(jìn)入美國的電視機(jī)市場時，其早期的進(jìn)入策略幾乎千篇一律地運(yùn)用了側(cè)翼進(jìn)攻策略，它們竭力避開免與美國公司的正面沖突，在型號上專注于小電視機(jī)的生產(chǎn)。在現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)中，微型電子表制造商卡西歐向星辰表和精工表所發(fā)起的正面進(jìn)攻也許算得上最為著名。它有兩種形式：第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其他條件方面與市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價格上予以打擊。在企業(yè)的市場營銷活動中，正面進(jìn)攻指的是要與對手在產(chǎn)品、廣告、價格等方面進(jìn)行的直接較量。有關(guān)的行業(yè)專家預(yù)言，這種競爭的結(jié)果，也許到下個世紀(jì)時會只剩下五家或更少。在這一過程中，佳能公司同時加緊研制新產(chǎn)品。其具體步驟是： 年，對米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當(dāng)時居銷售量第一位的百威牌啤酒進(jìn)行競爭，并于同年推出7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營牌超級優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號的米切羅勃啤酒相競爭； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號的淡啤酒投入市場早上兩年。當(dāng)企業(yè)處于市場挑戰(zhàn)者地位時，它既可向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手攻擊，以奪取更大的市場占有率，也可以維持原狀，避免引起爭端。如此狂言，正是基于對卡特匹勒公司的市場漏洞所作的調(diào)查研究?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的建筑設(shè)備在品種上極為齊全，客戶只須進(jìn)行一次采購活動，即可得到所需的全套設(shè)備。顯然，其競爭對手如果不進(jìn)行大量投資，便勢必難以達(dá)到這種服務(wù)水準(zhǔn)，而如果果真想建立服務(wù)系統(tǒng)，又會在短期內(nèi)難以收回投資，而無力與卡特匹勒在其他方面相抗衡。在重型設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司擁有著最多的獨(dú)立建筑設(shè)備經(jīng)銷商。從甏J跡ㄌ仄ダ展頸闃髟鬃琶攔ㄖ璞感幸檔氖場。寶潔公司一直以國際知名的營銷公司而享譽(yù)世界，但實(shí)際上它同時也是聲名卓著的生產(chǎn)廠商。（ ）卓有成效的促銷。（7）品牌擴(kuò)張策略。寶潔公司歷來注重產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品既經(jīng)推出便對產(chǎn)品的質(zhì)量長期負(fù)責(zé)，并在產(chǎn)品上市期間進(jìn)行不懈地改進(jìn)。為保持其既得的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，寶潔公司一直在市場競爭中遵循如下的營銷原則：（1）了解顧客，寶潔公司通過連續(xù)不斷地市場營銷研究和搜集信息，來研究自己的顧客——最終消費(fèi)者和和有關(guān)行業(yè)的情況，設(shè)有專門的免費(fèi)投訴電話，顧客隨時可打電話直接就有關(guān)產(chǎn)品問題向?qū)殱嵦岢雠u意見。當(dāng)時許多美國主要輪胎制造商尚徜徉于原始設(shè)備市場，第銷售一個輪胎的利潤極其微薄。福特公司在本世紀(jì) 年代銷售汽車時，即是采取這種策略而德州儀器公司在 年代銷售晶體管之所以會取得成功，也應(yīng)歸功于這種策略；其二，企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并提高其價格的幅度應(yīng)大于所增加的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量不僅不會讓企業(yè)增加太多的成本，相反，還會由于減少了廢料、加強(qiáng)了售后服務(wù)等而節(jié)省企業(yè)成本，甚至，在產(chǎn)品適應(yīng)消費(fèi)者需要的情況下，企業(yè)還可以獲取超出成本很多的利潤。它為提高市場占有率所收購的公司主要有：旦百利系統(tǒng)公司（高解像力的電腦印表機(jī)制造商）、德飛通訊公司（電腦及電話通訊系統(tǒng)）、英德通訊公司（數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)）、凱萊克斯公司（電腦屏幕顯像器）、視覺咨訊系統(tǒng)公司（半導(dǎo)體與激光）、周邊音效公司（電腦聲音反應(yīng)系統(tǒng)）、X公司（電子打字機(jī)）、 公司（傳真機(jī)）、雷姆技術(shù)公司（電腦終端機(jī)）、明星系統(tǒng)公司（聲音磁碟記憶系統(tǒng)）、維德克公司（文字處理機(jī)）、卓尼克斯公司（高級工作站）以及奇洛公司（微處理機(jī)）等。但是，美國電話及電報公司為擴(kuò)大其市場占有率，保證自己的壟斷地位，則采取了下屬對策，即不準(zhǔn)I公司使用美國電話及電報公司的地區(qū)性電話網(wǎng)絡(luò)，從而給I公司造成了巨大損失。 年，普林哥曾以 萬美元的促銷費(fèi)用向美國市場挺進(jìn)，在地方性市場上的占有率一度達(dá)到了 ％。除此之外，豐田汽車公司還把探索 世紀(jì)的新產(chǎn)業(yè)作為長期課題，有跡象表明，豐田有意向電子通訊行業(yè)伸展觸角。（2）市場多元經(jīng)營。但是對于市場領(lǐng)導(dǎo)者來說，與其用普通的品牌多元化來發(fā)展新市場，還不如在以下兩方面進(jìn)行革新，一是進(jìn)行市場擴(kuò)張，二是進(jìn)行市場多元經(jīng)營。面對競爭對手降低價格、閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標(biāo)市場，領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻。自此而始，麥當(dāng)勞又相繼推出了麥香魚、麥克雞塊等產(chǎn)品，通過這種花樣的不斷翻新，麥當(dāng)勞吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消費(fèi)者。在農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術(shù)公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它們各自在生物科技方面方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，用以保護(hù)其現(xiàn)有的和未來市場不受到?jīng)_擊。在新英格蘭地區(qū)，考慮到獨(dú)立商店競爭地位的迅速崛起，及時將自己的明星業(yè)務(wù)經(jīng)營部轉(zhuǎn)為經(jīng)營特約代銷業(yè)務(wù)。面對來自亞洲和其他第三世界國家的挑戰(zhàn)，以及歐美國家的報復(fù)性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認(rèn)為自己的競爭優(yōu)勢正在慢慢消失，如果不加大投資，就會在后面的競爭中落敗。為保護(hù)企業(yè)現(xiàn)有的市場占有率，市場領(lǐng)導(dǎo)者通常需要采用多種防御措施（見圖）： (3)以攻為守(6)撤退防御(4)反擊防御圖 ：防御戰(zhàn)略框圖 陣地防御在企業(yè)市場營銷活動中，陣地防御是那些已經(jīng)占有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的大型公司所采取的保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場的策略。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，要保護(hù)其固有的市場，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新。幾年過去之后，該公司又發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者還用酵母粉來消除廚房里的油煙，于是便大力開發(fā)并宣傳其作用，結(jié)果收效奇佳。一般說來，每項(xiàng)新用途的開發(fā)，都會使產(chǎn)品開始一個新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應(yīng)的營銷成本。任何一種產(chǎn)品都會有各自吸引顧客的潛力，這有三種情況：一是有些顧客根本不知道這種產(chǎn)品，二是有些顧客可能會因?yàn)閮r格原因而不想購買，三是有些顧客可能會因?yàn)楫a(chǎn)品缺乏某些特點(diǎn)而對產(chǎn)品不感興趣。這就是說，不同的企業(yè)競爭地位，必然會導(dǎo)致不同的策略，因?yàn)樗鼈儠谑袌鰻I銷活動中面臨不同的挑戰(zhàn)。）穩(wěn)定型競爭地位?！妒袌鰻I銷實(shí)戰(zhàn)教程》市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程第七－實(shí)戰(zhàn)案例章節(jié)。指企業(yè)擁有實(shí)現(xiàn)特定策略的力量，并有較多改善其市場地位的機(jī)。通用汽車公司處于一種市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，它所采取的多是防御性策略，以保護(hù)自己所支配著的那部分市場份額；福特公司處于一種市場挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來都是進(jìn)攻性策略，以便從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)中贏得市場占有率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便在運(yùn)動中贏得市場；美國汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補(bǔ)缺者，是市場競爭中的游擊隊(duì)，這決定了它的競爭策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場空隙來補(bǔ)人或跟進(jìn)，在細(xì)分小市場上開展?fàn)I銷活動。 新使用者。擴(kuò)大市場還可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來達(dá)到。后來，該公司的營銷人員發(fā)現(xiàn)有的消費(fèi)者把它作為冰箱除臭劑使用，由此公司主管便開了竅，實(shí)施了大規(guī)模的廣告和公共宣傳攻勢，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這種產(chǎn)品的獨(dú)特用途，成功地使美國2以上的家庭把裝有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。二、保護(hù)市場占有率居于支配地位的企業(yè)在擴(kuò)大其市場規(guī)模時，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使其免受競爭對手攻擊。第二，必須不斷堵塞漏洞，使競爭對手難以乘虛而入。在這方面，日本公司就時刻以危機(jī)營銷觀念來處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問題。借鑒阿爾迪（ ）的盒形折扣商店銷售網(wǎng)的做法，設(shè)立潔威公司T營業(yè)部。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢。這時麥當(dāng)勞便不失時機(jī)地推出了牛肉雜碎三明治作為反擊防御的武器，這是自 年以來麥當(dāng)勞首次推出新產(chǎn)品。反擊的最終成果是，到 年時，柯達(dá)的市場占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴(yán)重的打擊。顯而易見，實(shí)施機(jī)動防御策略的關(guān)鍵在于，在競爭對手尚未站穩(wěn)腳跟之前，即給以迅速痛擊。在此基礎(chǔ)上，公司還致力于滿足顧客需求，通過廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提供高質(zhì)量、