【正文】 ，因而可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者求的變化。顯而易見(jiàn)，實(shí)施機(jī)動(dòng)防御策略的關(guān)鍵在于，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未站穩(wěn)腳跟之前，即給以迅速痛擊。（1）市場(chǎng)擴(kuò)張。但這種擴(kuò)張策略應(yīng)有限度，否則會(huì)違背營(yíng)銷(xiāo)中的目標(biāo)原則與大量集中原則。實(shí)際上，開(kāi)拓衣機(jī)公司的市場(chǎng)擴(kuò)張策略，是在原有的市場(chǎng)業(yè)務(wù)中，增加了與原有業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性的事業(yè)領(lǐng)域，即開(kāi)發(fā)建筑用機(jī)具、引擎和材料搬運(yùn)機(jī)具。在此基礎(chǔ)上，公司還致力于滿(mǎn)足顧客需求，通過(guò)廣泛的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)它都保持著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。這要求企業(yè)將資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，從而產(chǎn)生策略上的回旋余地。菲利普日本豐田汽車(chē)公司本以汽車(chē)制造商的身份聞名于世，但近年來(lái)鑒于汽車(chē)工業(yè)的前景不妙，則采取了市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)策略，在集中力量爭(zhēng)取保有現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的情況下，另辟新徑從事所謂的“第二產(chǎn)業(yè)”。 年，銷(xiāo)售豐田式辦公樓房3幢。 撤退防御當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的兵力過(guò)于分散、面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)的蠶食時(shí)，需要企業(yè)從市場(chǎng)進(jìn)行有計(jì)劃的撤退。防御性撤退實(shí)質(zhì)上是一種鞏固和加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、在關(guān)鍵性市場(chǎng)上集中優(yōu)勢(shì)力量的行動(dòng)。后來(lái)，時(shí)髦商品開(kāi)始受到歡迎，真皮皮鞋的價(jià)格也不太貴，皮革代用品乙烯的價(jià)格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式樣不太適合消費(fèi)者的味口，公司對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的理解也存在失誤，所以，杜邦公司不得不于 年將柯凡革撤離市場(chǎng)。 年，寶齡公司開(kāi)發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術(shù)，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)這種包裝的新奇感消失之后，對(duì)其風(fēng)味也產(chǎn)生了抵觸心理，結(jié)果是普林哥的銷(xiāo)售量直線下降。撤退防御盡管是將威脅轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)的一種必要手段，但在實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，為慎重起見(jiàn)，有經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)為保全自己，往往步步為營(yíng)、事事完善，使之無(wú)懈可擊，不使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。三、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把擴(kuò)大市場(chǎng)占有率作為自己的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，這不但可以創(chuàng)造更多的利潤(rùn)金額，而且還可以提高利潤(rùn)率。 年，I開(kāi)始在若干個(gè)商業(yè)繁華的城市之間以微波技術(shù)建立電話(huà)網(wǎng)，再接到地區(qū)性的美國(guó)電話(huà)及電報(bào)公司的電線上。 年，聯(lián)邦法庭關(guān)定美國(guó)電話(huà)及電報(bào)公司賠償I公司 億美元，以補(bǔ)償其在— 年間的損失。顯然，如果在市場(chǎng)上占居支配地位的企業(yè)進(jìn)一步提高其市場(chǎng)占有率，就會(huì)產(chǎn)生其他相關(guān)企業(yè)的“訴訟行為”風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)的總體營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃不利。這時(shí)，企業(yè)如果繼續(xù)提高市場(chǎng)占有率，就會(huì)使企業(yè)的贏利受到損失。為此，?？松举I(mǎi)下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動(dòng)化的各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在其將各種獨(dú)立的企業(yè)加以合并之后，其市場(chǎng)占有率確實(shí)有了迅速提高，但卻遇到了產(chǎn)品的相容性問(wèn)題。很明顯，?？松驹诒Ｓ衅涫袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的策略制訂中，出現(xiàn)了錯(cuò)誤。 注意檢查企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的多種影響因素中，有些對(duì)于提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率十分有效，但卻往往并不能也同時(shí)提高企業(yè)的利潤(rùn)水平。但是，只有在如下兩種條件下，較高的市場(chǎng)占有率才會(huì)產(chǎn)生較高的利潤(rùn)：其一，單位成本隨市場(chǎng)占有率提高而下降，這時(shí)，企業(yè)會(huì)在成本上享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場(chǎng)占有率的策略。廠商的生產(chǎn)成本一旦壓低之后，就可以把握降價(jià)機(jī)會(huì)，從而以量制價(jià)，既贏得市場(chǎng)也贏得利潤(rùn)。美國(guó)米切林公司在汽車(chē)輪胎的生產(chǎn)制造方面所采取的是一種質(zhì)量策略。 年，米切林公司開(kāi)始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場(chǎng)。而米切林公司在打入原始設(shè)備市場(chǎng)之后，則努力樹(shù)立起高品質(zhì)的形象。四、名家風(fēng)范：保護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)在當(dāng)今世界上，占有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的名牌企業(yè)，如寶潔、卡特匹勒、M、麥當(dāng)勞以及赫茨等公司，大都表現(xiàn)出了對(duì)抗挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)的名家風(fēng)范，從而能夠在競(jìng)爭(zhēng)中保持本公司的市場(chǎng)占有率。對(duì)此，我們可以從寶潔公司和卡特匹勒公司兩則案例中，找到其各自成功的秘訣。在其8種主要的產(chǎn)品市場(chǎng)上，它所銷(xiāo)售的品牌均名列前茅：免洗尿布（邦寶潔s）、洗衣粉（汰漬 ）、衛(wèi)生紙（徹爾明n）、紙巾（邦迪 ）、紡織品軟化劑（丹尼y）、牙膏（克蕾絲t）、洗發(fā)精（海飛絲＆ s）以及漱口液（斯口波）＝等等。（2） 注意開(kāi)展長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。最為典型的事例是，寶潔公司的普林斯牌油炸土豆片雖屢遭挫折，但并沒(méi)有簡(jiǎn)單地放棄，而是加大研究力量，使之在各方面盡善盡美。寶潔公司對(duì)于產(chǎn)品銳意革新并按利潤(rùn)情況進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，不是簡(jiǎn)單地用大量廣告推出相同品牌的產(chǎn)品，而是在研究消費(fèi)者需要的基礎(chǔ)上推出新品牌。（4）貫徹質(zhì)量策略。（5）占領(lǐng)產(chǎn)品的兩翼陣地。（6）多品牌策略。這在該公司所生產(chǎn)的洗衣粉營(yíng)銷(xiāo)策略中表現(xiàn)得尤其充分，單是在洗衣粉一種產(chǎn)品上，寶潔公司就設(shè)有 個(gè)品牌，而每一種品牌也都在消費(fèi)者心目中的定位有所差別。在營(yíng)銷(xiāo)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，每個(gè)品牌經(jīng)理獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自己的品牌，并為獲得公司的資源而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。寶潔公司還常常運(yùn)用自己的名牌來(lái)推出新產(chǎn)品。顯然，這種用名牌推出新產(chǎn)品的策略，可以節(jié)約大量的廣告支出，從而使新產(chǎn)品能夠迅速獲得消費(fèi)者的認(rèn)可和信譽(yù)。作為美國(guó)小包裝消費(fèi)品的最大廣告客戶(hù)，寶潔公司在 年時(shí)的廣告費(fèi)用即已超過(guò) 億美元，為使產(chǎn)品更快地被消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)，寶潔從不吝惜耗費(fèi)巨大的促銷(xiāo)開(kāi)支，所以，多年來(lái)，寶潔公司一直在消費(fèi)者心目中保持著很高的知名度。寶潔公司有自己的第一流的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)中去，與零售商合作在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行展銷(xiāo)和促銷(xiāo)活動(dòng)。寶潔公司設(shè)有專(zhuān)門(mén)的促銷(xiāo)部門(mén)，以協(xié)助各位品牌經(jīng)理進(jìn)行有成效的促銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。同時(shí)，該公司還注意盡可能少用促銷(xiāo)方式，而多用廣告手段來(lái)培養(yǎng)消費(fèi)者的長(zhǎng)期偏好。寶潔公司的信條是使用大棒逼迫入侵者就范。（ ）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率。多年來(lái)，該公司一直在花費(fèi)巨資來(lái)發(fā)展和改進(jìn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以便使其產(chǎn)品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。營(yíng)銷(xiāo)理論中的品牌管理系統(tǒng)，最早就是由寶潔公司所創(chuàng)立起來(lái)的，其內(nèi)容是：每一個(gè)品牌都設(shè)有一名主管來(lái)全面負(fù)責(zé)。正是靠著這種品牌管理系統(tǒng)，寶潔公司多年來(lái)受益匪淺?？ㄌ仄ダ眨禾幪幵O(shè)防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對(duì)不同于寶潔公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。由該公司所生產(chǎn)的拖拉機(jī)、挖土機(jī)、裝卸機(jī)，無(wú)一例外地被噴涂上黃顏色出現(xiàn)在建筑工地上。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價(jià)較高，并且因此而正在受到一批強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如約翰有人將其成功的秘訣歸結(jié)為下面的7條原則：（1）優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。（2）廣泛有效的經(jīng)銷(xiāo)系統(tǒng)。即使保守些說(shuō)，該公司也會(huì)有0家經(jīng)銷(xiāo)商遍布世界各地，并經(jīng)銷(xiāo)該公司的所有產(chǎn)品。相反，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售商則往往缺乏品種齊全的產(chǎn)品，而只能銷(xiāo)售一些補(bǔ)充的、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)。該公司曾宣稱(chēng)，無(wú)論世界任何地方有卡特匹勒設(shè)備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)提供替換的備用件和服務(wù)。（4）優(yōu)異的零售管理。對(duì)此，卡特匹勒公司是通過(guò)建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。（5）額外價(jià)格。（6）品種齊全策略。這是卡特匹勒公司競(jìng)爭(zhēng)力的另一條秘訣?？ㄌ仄ダ展鞠蛸?gòu)買(mǎi)其設(shè)備的顧客提供優(yōu)厚的信貸條件。盡管卡特匹勒公司在過(guò)去的年代里保拄了其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近來(lái)卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不只是來(lái)自于市場(chǎng)的蕭條，也來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該制作所在內(nèi)部提出了一個(gè)口號(hào)，叫作“包圍長(zhǎng)特匹勒”。為此，小松制作所不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并將設(shè)備降價(jià)了5％。但是，這種解釋并沒(méi)有能夠讓所有的客戶(hù)感到滿(mǎn)意。第二節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者與攻擊性競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來(lái)提高自身市場(chǎng)占有率的企業(yè)。所以，當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于本行業(yè)中尚有領(lǐng)先者的前列地位，并有可能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率時(shí)，即為處在挑戰(zhàn)者地位。一般說(shuō)來(lái)，在那些固定成本高、儲(chǔ)存成本高和祿級(jí)需求停滯的行業(yè)中，鏡爭(zhēng)最為激烈。在屬于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，需要做好兩方面的工作：一、明確策略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者企業(yè)來(lái)說(shuō)，在大多數(shù)情況下，可供其進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有三種類(lèi)型：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然這一策略的風(fēng)險(xiǎn)較大，但是其潛在的收益也相當(dāng)可觀，尤其是當(dāng)那些身處市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位“名不副實(shí)”且目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效果欠佳時(shí)，采取此種策略尤為見(jiàn)效?，F(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例，最早醞釀?dòng)?年菲力普在經(jīng)過(guò)了一系列的市場(chǎng)調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安霍伊澤公司發(fā)起強(qiáng)有力的進(jìn)攻。這樣，到 年時(shí)，米勒—賴(lài)特牌啤酒的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。這種策略的實(shí)質(zhì)是在整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導(dǎo)者。日本佳能公司（n）在初進(jìn)西歐市場(chǎng)時(shí)所采用的正是這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。為能夠進(jìn)入市場(chǎng)容量相當(dāng)可觀的西歐市場(chǎng)，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊(cè)并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國(guó)相繼建立了一系列的分銷(xiāo)點(diǎn)，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周?chē)?，以此達(dá)到逼近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。當(dāng)配有電腦的單鏡頭反光照像機(jī)和配有電子裝置的其他型號(hào)照像機(jī)之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場(chǎng)，配以廣告、促銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)組合向萊卡公司發(fā)起進(jìn)攻。而佳能公司則乘勝追擊，在進(jìn)入西歐市場(chǎng)之后，又一舉進(jìn)入非洲和中東市場(chǎng)。美國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實(shí)并不是靠爭(zhēng)奪對(duì)方的顧客，而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場(chǎng)來(lái)完成的。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時(shí)，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實(shí)際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。在第三個(gè)合并時(shí)期，美國(guó)啤酒行業(yè)形成了兩個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場(chǎng)。通常，作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在選擇對(duì)手和選擇目標(biāo)時(shí)，兩方面的問(wèn)題會(huì)經(jīng)常相互影響。但無(wú)論進(jìn)攻目標(biāo)如何，都必須遵循這樣一種原則：“每項(xiàng)軍事行動(dòng)必須是什對(duì)一個(gè)明確無(wú)誤的、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)。這時(shí)，大致上有五種進(jìn)攻策略可供市場(chǎng)挑戰(zhàn)者進(jìn)行選擇（如圖）： 圖 ：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略 正面進(jìn)攻。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進(jìn)攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢(shì)，并超過(guò)對(duì)方。 約翰遜父子公司在運(yùn)用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場(chǎng)時(shí)的案例，大致上可以說(shuō)明正面進(jìn)攻所需的物質(zhì)條件。然后，動(dòng)用 萬(wàn)美元的促銷(xiāo)費(fèi)用，閃電般地向市場(chǎng)投放了 萬(wàn)瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷(xiāo)費(fèi)用實(shí)際上相當(dāng)于固發(fā)液全行業(yè)促銷(xiāo)費(fèi)用的總和。可見(jiàn)，正面進(jìn)攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時(shí)候，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者更樂(lè)意使用另一種進(jìn)攻策略，一種略加變化的正面進(jìn)攻策略，即針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行削價(jià)。海倫使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)者的高價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。最為典型的廣告詞是：“我們的價(jià)格比對(duì)方低一半多，但我信的質(zhì)量卻毫不遜色。第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價(jià)格上進(jìn)攻對(duì)手。星辰表和精工表曾利用其電子技術(shù)和具有侵略性的行銷(xiāo)技術(shù)，而使手表業(yè)掀起了一場(chǎng)革命?？ㄎ鳉W所采取的正面進(jìn)攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。前面我們?cè)e過(guò)美國(guó)德州儀器公司的案例，它在競(jìng)爭(zhēng)策略上也是主要使用價(jià)格武器，從而大獲全勝。 側(cè)翼進(jìn)攻。最早進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的日本家用電器生產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價(jià)僅為0美元的8英寸的微型電視機(jī)而打入美國(guó)市場(chǎng)的。索尼等日本公司主要通過(guò)美國(guó)的幾家大型連鎖商店進(jìn)行獨(dú)家代理銷(xiāo)售，這在短時(shí)期內(nèi)不會(huì)在分銷(xiāo)渠道上不會(huì)與美國(guó)的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生直接沖突?？梢?jiàn)，側(cè)翼進(jìn)攻策略就是集中力量填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在現(xiàn)有市場(chǎng)上無(wú)法覆蓋的缺口。這有三種策略可供企業(yè)選擇：（1）地理性側(cè)翼進(jìn)攻。愛(ài)荷華牛肉加工公司在肉類(lèi)包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對(duì)快速包裝公司進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。把牛肉切成中塊后即運(yùn)往全美各超級(jí)市場(chǎng)，而把精細(xì)切割的工作交由各超級(jí)市場(chǎng)去完成。在數(shù)年之內(nèi)，愛(ài)荷華牛肉公司奪得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，這使快速包裝公司望塵莫及。這是指發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者尚未服務(wù)的市場(chǎng)需要，通過(guò)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)需求的滿(mǎn)足來(lái)實(shí)現(xiàn)側(cè)翼進(jìn)攻的策略。于是，德日兩國(guó)的汽車(chē)制造商便開(kāi)始采取積極行動(dòng)，去填補(bǔ)這塊市場(chǎng)的空缺。前面曾說(shuō)到的米勒釀酒公司，也可以說(shuō)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)其占有市場(chǎng)的目標(biāo)的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)上尚未被服務(wù)的缺口加以擴(kuò)大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個(gè)大市場(chǎng)。（3）細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。 年代，法國(guó)的羅杰公司在打入美國(guó)化妝品市場(chǎng)時(shí)，所采用的就是細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移策略。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來(lái)制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質(zhì)和高格調(diào)的顧客。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，側(cè)翼進(jìn)攻的實(shí)質(zhì)，不是要在兩個(gè)或更多的企業(yè)之間爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)，而是要在整個(gè)市場(chǎng)更廣泛地滿(mǎn)足不同的需求。 包圍進(jìn)攻。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對(duì)方更加豐富的資源、并確認(rèn)能夠完全包圍對(duì)方、迅速擊跨對(duì)方抵抗的意志時(shí)，這種包圍進(jìn)攻才能見(jiàn)效。在很多年份，精工表都在其各個(gè)主要市場(chǎng)上取得較大的銷(xiāo)售量，并以其種類(lèi)繁多、款式更新快的特點(diǎn)而使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到無(wú)所適從。其競(jìng)爭(zhēng)策略的主要特點(diǎn)是：通過(guò)流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵(lì)消費(fèi)者的手段，來(lái)達(dá)到所計(jì)劃好的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。漢特公司包圍進(jìn)攻失敗的案例便證明了這一點(diǎn)。因?yàn)?，漢特公司地當(dāng)時(shí)蕃茄醬市場(chǎng)上的占有率為 ％，其向亨氏公司發(fā)動(dòng)包圍進(jìn)攻的目的，無(wú)非是想爭(zhēng)奪亨氏公司 ％的市場(chǎng)占有率。顯然，作出這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要冒著大量減少利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)，這只有通過(guò)吸引更多的消費(fèi)者才可彌補(bǔ)這種損失。結(jié)果，開(kāi)始時(shí)尚有一些亨氏產(chǎn)品的消費(fèi)者轉(zhuǎn)到漢特公司產(chǎn)品，但一段時(shí)間過(guò)后，他們又紛紛轉(zhuǎn)回到亨氏產(chǎn)品。上面的案例表明，市場(chǎng)細(xì)分機(jī)會(huì)對(duì)于選擇間接進(jìn)攻的基礎(chǔ)是至關(guān)重要的，如果不存在空間的小型市場(chǎng)，或者用細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)無(wú)法創(chuàng)造小型市場(chǎng)時(shí)，那么進(jìn)攻者心目中的側(cè)翼進(jìn)攻就會(huì)逐步演變?yōu)槭袌?chǎng)上完全正面的進(jìn)攻。這是一種間接的進(jìn)攻策略，是指繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向較為容易進(jìn)入的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，從而擴(kuò)大自己的資源基地。 年代以前，高露潔公司一直處于寶潔公司的陰影之下，在強(qiáng)力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎以簂 的優(yōu)勢(shì)壓倒高露潔公司的菲波（b）。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項(xiàng)背。福斯特就任高露潔公司總經(jīng)理，當(dāng)年的銷(xiāo)售額達(dá) 億美元，但卻并未引起人們的重視。不過(guò)，在高露潔公司進(jìn)行了戰(zhàn)前的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)在零售商這一層次上寶潔公司仍然具有l(wèi)的優(yōu)勢(shì)，而且其研究人員也是高露潔公司的3倍。為此，高露