【正文】 ，卻也在積極開(kāi)發(fā)酒類(lèi)市場(chǎng)，并且還收購(gòu)了幾家果汁飲料公司，甚至還把資金分散到經(jīng)營(yíng)海水淡化設(shè)備和塑料生產(chǎn)中去。 側(cè)翼防御市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)當(dāng)守衛(wèi)自己的現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)，還必須建立一些周邊市場(chǎng)陣地，以作為保護(hù)空虛戰(zhàn)線的防御陣地，必要時(shí)可作為反擊基地。面對(duì)日益興盛的“快餐熱”，潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品；面對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)廉價(jià)食品的挑戰(zhàn)，潔威便增加自己的營(yíng)業(yè)范圍；面對(duì)當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄬哟涡枰?，潔威便設(shè)法使其所性的各超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)新鮮烘烤食品和風(fēng)味獨(dú)特的少數(shù)民族食品。而為了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時(shí)又采用了近鄰經(jīng)營(yíng)和完全兼并的方式，把由它所屬的許多超級(jí)市場(chǎng)與奧斯科雜貨店合為一體。 以攻為守企業(yè)必須在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占自己的目標(biāo)市場(chǎng)之前，先發(fā)制人，做到防患于未然。但是也有的企業(yè)聽(tīng)任其他企業(yè)向自己發(fā)起攻擊，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為以攻為守并不劃算。 年初，世界上最大的快餐連鎖店麥當(dāng)勞，正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅（由于燃料成本上升，一般人多不愿意開(kāi)車(chē)到外面去用餐），從而造成了銷(xiāo)售量的停滯不前。 年時(shí)，單是麥克雞塊的銷(xiāo)售量就已占到麥當(dāng)勞總銷(xiāo)售量的 ％，比以往凈增 ％。在技術(shù)方面，柯達(dá)增加了沖洗方面的支援性服務(wù)。有時(shí)，市場(chǎng)占有率損失過(guò)快，領(lǐng)導(dǎo)者必須加以打擊，但對(duì)方攻勢(shì)太猛，可考慮后發(fā)制人。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)功能加以有機(jī)結(jié)合，因而可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者求的變化。（1）市場(chǎng)擴(kuò)張。實(shí)際上，開(kāi)拓衣機(jī)公司的市場(chǎng)擴(kuò)張策略，是在原有的市場(chǎng)業(yè)務(wù)中，增加了與原有業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性的事業(yè)領(lǐng)域，即開(kāi)發(fā)建筑用機(jī)具、引擎和材料搬運(yùn)機(jī)具。這要求企業(yè)將資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，從而產(chǎn)生策略上的回旋余地。日本豐田汽車(chē)公司本以汽車(chē)制造商的身份聞名于世，但近年來(lái)鑒于汽車(chē)工業(yè)的前景不妙，則采取了市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)策略，在集中力量爭(zhēng)取保有現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的情況下，另辟新徑從事所謂的“第二產(chǎn)業(yè)”。 撤退防御當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的兵力過(guò)于分散、面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)的蠶食時(shí)，需要企業(yè)從市場(chǎng)進(jìn)行有計(jì)劃的撤退。后來(lái)，時(shí)髦商品開(kāi)始受到歡迎，真皮皮鞋的價(jià)格也不太貴，皮革代用品乙烯的價(jià)格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式樣不太適合消費(fèi)者的味口，公司對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的理解也存在失誤，所以，杜邦公司不得不于 年將柯凡革撤離市場(chǎng)。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)這種包裝的新奇感消失之后，對(duì)其風(fēng)味也產(chǎn)生了抵觸心理，結(jié)果是普林哥的銷(xiāo)售量直線下降。三、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把擴(kuò)大市場(chǎng)占有率作為自己的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，這不但可以創(chuàng)造更多的利潤(rùn)金額，而且還可以提高利潤(rùn)率。 年，聯(lián)邦法庭關(guān)定美國(guó)電話及電報(bào)公司賠償I公司 億美元，以補(bǔ)償其在— 年間的損失。這時(shí)，企業(yè)如果繼續(xù)提高市場(chǎng)占有率，就會(huì)使企業(yè)的贏利受到損失。在其將各種獨(dú)立的企業(yè)加以合并之后，其市場(chǎng)占有率確實(shí)有了迅速提高，但卻遇到了產(chǎn)品的相容性問(wèn)題。 注意檢查企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的多種影響因素中，有些對(duì)于提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率十分有效，但卻往往并不能也同時(shí)提高企業(yè)的利潤(rùn)水平。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場(chǎng)占有率的策略。美國(guó)米切林公司在汽車(chē)輪胎的生產(chǎn)制造方面所采取的是一種質(zhì)量策略。而米切林公司在打入原始設(shè)備市場(chǎng)之后，則努力樹(shù)立起高品質(zhì)的形象。對(duì)此，我們可以從寶潔公司和卡特匹勒公司兩則案例中，找到其各自成功的秘訣。（2） 注意開(kāi)展長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。寶潔公司對(duì)于產(chǎn)品銳意革新并按利潤(rùn)情況進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，不是簡(jiǎn)單地用大量廣告推出相同品牌的產(chǎn)品，而是在研究消費(fèi)者需要的基礎(chǔ)上推出新品牌。（5）占領(lǐng)產(chǎn)品的兩翼陣地。這在該公司所生產(chǎn)的洗衣粉營(yíng)銷(xiāo)策略中表現(xiàn)得尤其充分，單是在洗衣粉一種產(chǎn)品上，寶潔公司就設(shè)有 個(gè)品牌，而每一種品牌也都在消費(fèi)者心目中的定位有所差別。寶潔公司還常常運(yùn)用自己的名牌來(lái)推出新產(chǎn)品。作為美國(guó)小包裝消費(fèi)品的最大廣告客戶，寶潔公司在 年時(shí)的廣告費(fèi)用即已超過(guò) 億美元，為使產(chǎn)品更快地被消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)，寶潔從不吝惜耗費(fèi)巨大的促銷(xiāo)開(kāi)支，所以，多年來(lái)，寶潔公司一直在消費(fèi)者心目中保持著很高的知名度。寶潔公司設(shè)有專(zhuān)門(mén)的促銷(xiāo)部門(mén)，以協(xié)助各位品牌經(jīng)理進(jìn)行有成效的促銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。寶潔公司的信條是使用大棒逼迫入侵者就范。多年來(lái)，該公司一直在花費(fèi)巨資來(lái)發(fā)展和改進(jìn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以便使其產(chǎn)品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。正是靠著這種品牌管理系統(tǒng)，寶潔公司多年來(lái)受益匪淺。由該公司所生產(chǎn)的拖拉機(jī)、挖土機(jī)、裝卸機(jī)，無(wú)一例外地被噴涂上黃顏色出現(xiàn)在建筑工地上。有人將其成功的秘訣歸結(jié)為下面的7條原則：（1）優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。即使保守些說(shuō)，該公司也會(huì)有0家經(jīng)銷(xiāo)商遍布世界各地，并經(jīng)銷(xiāo)該公司的所有產(chǎn)品。（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)。（4）優(yōu)異的零售管理。（5）額外價(jià)格。這是卡特匹勒公司競(jìng)爭(zhēng)力的另一條秘訣。盡管卡特匹勒公司在過(guò)去的年代里保拄了其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近來(lái)卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不只是來(lái)自于市場(chǎng)的蕭條，也來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，小松制作所不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并將設(shè)備降價(jià)了5％。第二節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者與攻擊性競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來(lái)提高自身市場(chǎng)占有率的企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，在那些固定成本高、儲(chǔ)存成本高和祿級(jí)需求停滯的行業(yè)中，鏡爭(zhēng)最為激烈。現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例，最早醞釀?dòng)?年菲力普這樣，到 年時(shí)，米勒—賴(lài)特牌啤酒的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。日本佳能公司（n）在初進(jìn)西歐市場(chǎng)時(shí)所采用的正是這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。當(dāng)配有電腦的單鏡頭反光照像機(jī)和配有電子裝置的其他型號(hào)照像機(jī)之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場(chǎng)，配以廣告、促銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)組合向萊卡公司發(fā)起進(jìn)攻。美國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實(shí)并不是靠爭(zhēng)奪對(duì)方的顧客，而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場(chǎng)來(lái)完成的。在第三個(gè)合并時(shí)期，美國(guó)啤酒行業(yè)形成了兩個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場(chǎng)。但無(wú)論進(jìn)攻目標(biāo)如何，都必須遵循這樣一種原則：“每項(xiàng)軍事行動(dòng)必須是什對(duì)一個(gè)明確無(wú)誤的、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進(jìn)攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢(shì)，并超過(guò)對(duì)方。然后，動(dòng)用 萬(wàn)美元的促銷(xiāo)費(fèi)用，閃電般地向市場(chǎng)投放了 萬(wàn)瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷(xiāo)費(fèi)用實(shí)際上相當(dāng)于固發(fā)液全行業(yè)促銷(xiāo)費(fèi)用的總和。海倫最為典型的廣告詞是：“我們的價(jià)格比對(duì)方低一半多，但我信的質(zhì)量卻毫不遜色。星辰表和精工表曾利用其電子技術(shù)和具有侵略性的行銷(xiāo)技術(shù)，而使手表業(yè)掀起了一場(chǎng)革命。前面我們?cè)e過(guò)美國(guó)德州儀器公司的案例，它在競(jìng)爭(zhēng)策略上也是主要使用價(jià)格武器，從而大獲全勝。最早進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的日本家用電器生產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價(jià)僅為0美元的8英寸的微型電視機(jī)而打入美國(guó)市場(chǎng)的?？梢?jiàn)，側(cè)翼進(jìn)攻策略就是集中力量填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在現(xiàn)有市場(chǎng)上無(wú)法覆蓋的缺口。愛(ài)荷華牛肉加工公司在肉類(lèi)包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對(duì)快速包裝公司進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。在數(shù)年之內(nèi)，愛(ài)荷華牛肉公司奪得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，這使快速包裝公司望塵莫及。于是，德日兩國(guó)的汽車(chē)制造商便開(kāi)始采取積極行動(dòng)，去填補(bǔ)這塊市場(chǎng)的空缺。（3）細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來(lái)制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質(zhì)和高格調(diào)的顧客。 包圍進(jìn)攻。在很多年份，精工表都在其各個(gè)主要市場(chǎng)上取得較大的銷(xiāo)售量，并以其種類(lèi)繁多、款式更新快的特點(diǎn)而使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到無(wú)所適從。漢特公司包圍進(jìn)攻失敗的案例便證明了這一點(diǎn)。顯然，作出這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要冒著大量減少利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)，這只有通過(guò)吸引更多的消費(fèi)者才可彌補(bǔ)這種損失。上面的案例表明，市場(chǎng)細(xì)分機(jī)會(huì)對(duì)于選擇間接進(jìn)攻的基礎(chǔ)是至關(guān)重要的，如果不存在空間的小型市場(chǎng)，或者用細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)無(wú)法創(chuàng)造小型市場(chǎng)時(shí)，那么進(jìn)攻者心目中的側(cè)翼進(jìn)攻就會(huì)逐步演變?yōu)槭袌?chǎng)上完全正面的進(jìn)攻。 年代以前，高露潔公司一直處于寶潔公司的陰影之下，在強(qiáng)力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎以簂 的優(yōu)勢(shì)壓倒高露潔公司的菲波（b）。福斯特就任高露潔公司總經(jīng)理，當(dāng)年的銷(xiāo)售額達(dá) 億美元，但卻并未引起人們的重視。為此，高露潔公司相繼收購(gòu)了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司。該公司意識(shí)到自己并沒(méi)有足夠的資本來(lái)進(jìn)行全國(guó)性的促銷(xiāo)和分銷(xiāo)，因此，它所選擇的正是地區(qū)性的迂回策略，即跳過(guò)慣有的啤酒分銷(xiāo)渠道。當(dāng)日本的K公司打算進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)它要想爭(zhēng)取更高的市場(chǎng)占有率，不可避免地會(huì)受到達(dá)龍公司的頑強(qiáng)抵抗。后來(lái)，K公司將這套迂回進(jìn)攻策略也運(yùn)用到歐洲市場(chǎng)上，并通過(guò)其 家地區(qū)性的制造商，以及在 個(gè)國(guó)家的0個(gè)銷(xiāo)售辦事處，進(jìn)行全球性的產(chǎn)銷(xiāo)。這是一種特別適合于資金短缺的小企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的策略，其要旨是向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的地區(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，目的在于加以干擾，使對(duì)手疲于奔命，最終鞏固永久性市場(chǎng)份額。這種做法在當(dāng)時(shí)美國(guó)的成藥市場(chǎng)上尚屬前所未聞之舉。佛來(lái)姆公司與奎卡斯公司在英國(guó)各占有3的電動(dòng)剪草機(jī)市場(chǎng)，它們?cè)凇?年間爆發(fā)了激烈的促銷(xiāo)戰(zhàn)，各自通過(guò)互揭對(duì)方的短處來(lái)試圖擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率。在其于 年進(jìn)入前西德市場(chǎng)時(shí)，曾與美國(guó)的原始制造部威瑟福公司在專(zhuān)利權(quán)方面發(fā)生沖突，最后在走上法庭判決之后，遭敗訴。即以較低的價(jià)格向顧客提供與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相類(lèi)似的產(chǎn)品。（2）廉價(jià)產(chǎn)品策略。（3）地位標(biāo)志產(chǎn)品策略。即挑戰(zhàn)者通過(guò)推出大量不同式樣的產(chǎn)品，給顧客更多的選擇來(lái)追逐市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。寶麗萊公司在照像機(jī)行業(yè)、施樂(lè)公司在復(fù)印機(jī)行業(yè)的成功之道，就在于它們?cè)诟髯缘男袠I(yè)領(lǐng)域內(nèi)連續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品。即挑戰(zhàn)者運(yùn)用多種方法向顧客提供新的或更好的服務(wù)，來(lái)達(dá)到擴(kuò)張市場(chǎng)空間的目標(biāo)。（7）分銷(xiāo)革新策略。（8）降低生產(chǎn)成本策略。顯然，美國(guó)的制造商們往往過(guò)分注意同一產(chǎn)品的各種高級(jí)功能，而忽視銷(xiāo)售價(jià)格與成本從而市場(chǎng)占有率之間的密切關(guān)系。在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略的過(guò)程中，漢特公司每年的廣告費(fèi)用為 萬(wàn)美元，而亨氏公司在這方面的開(kāi)支則只有 萬(wàn)美元。第三節(jié)市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)追隨者，是指愿意維持原狀，通常害怕得不償失而在營(yíng)銷(xiāo)中使用模仿戰(zhàn)略的企業(yè)。當(dāng)有新的市場(chǎng)開(kāi)放時(shí)，追隨者必須迅速出擊，而不能被動(dòng)或單純模仿。即盡可能在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合領(lǐng)域模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，但卻不應(yīng)去采取激進(jìn)手段阻擋領(lǐng)先的發(fā)展。即與領(lǐng)先者企業(yè)的產(chǎn)品保持一定的差異性，但在主要市場(chǎng)、產(chǎn)品革新、一般價(jià)格水平和分銷(xiāo)等方面全力追隨領(lǐng)先者企業(yè)的做法。但采取這種競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)，必須經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品小革新，以避免與領(lǐng)先者發(fā)生直接競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤(rùn)，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。它們?cè)谑袌?chǎng)上選擇某些專(zhuān)業(yè)化的難以吸引大企業(yè)的某部分市場(chǎng)來(lái)經(jīng)營(yíng)，專(zhuān)營(yíng)大企業(yè)可能忽略或不屑經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，為此類(lèi)市場(chǎng)提供有效的服務(wù)。一般采用多重小生境市場(chǎng)而不是單一的小生境市場(chǎng)，以便減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。適逢九月，天氣驟冷，軟帽有邊可以保護(hù)耳朵，一時(shí)便成了急需商品，嚴(yán)重?cái)鄼n。對(duì)于拾遺補(bǔ)缺性企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇小生境市場(chǎng)時(shí)，要特別注意觀察下述情況： 市場(chǎng)是否有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和購(gòu)買(mǎi)力而足以盈利； 市場(chǎng)是否有發(fā)展?jié)摿Γ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否對(duì)此類(lèi)市場(chǎng)果真沒(méi)有興趣； 企業(yè)是否具備有效地為該市場(chǎng)進(jìn)行服務(wù)時(shí)所必需的能力和資源； 企業(yè)所建立起來(lái)的信譽(yù)是否足以抵御大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。這是許多市場(chǎng)拾遺補(bǔ)缺企業(yè)大多采取多重小生境市場(chǎng)而舍棄單一小生境市場(chǎng)的原因。總體而言，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇，主要是由企業(yè)自身所處的地位決定的。第8章產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要性并不只是對(duì)于企業(yè)本身，在更為宏觀的意義上，它對(duì)于一國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展能力與增長(zhǎng)方式也有著重要作用。庫(kù)勒澤伊詢問(wèn)其中的訣竊時(shí)，后者是這樣來(lái)加以解釋的：“本公司產(chǎn)品的壽命只有9個(gè)月。只有當(dāng)企業(yè)確定了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力決策之后，其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)才有可能根據(jù)產(chǎn)品的性能和其他各項(xiàng)具體指標(biāo)，來(lái)制定相應(yīng)的產(chǎn)品決策、定價(jià)策略、渠道策略和促銷(xiāo)策略?？恐@種把企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)功能加以組合的策略，卡西歐便取得了一種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它可以迅速地淘汰過(guò)時(shí)的產(chǎn)品，從而使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相對(duì)被動(dòng)的地位。實(shí)際上，產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象，源于兩種更為宏觀一些的周期現(xiàn)象：需求周期與技術(shù)周期。單就“計(jì)算效率”而言，迄今為止，遠(yuǎn)未進(jìn)入成熟和衰落降段。對(duì)于“計(jì)算效率”來(lái)說(shuō)歷史上就經(jīng)歷了如下的技術(shù)進(jìn)程：手算、算盤(pán)、計(jì)算尺、加法機(jī)、小型計(jì)算脾電子計(jì)算機(jī)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，區(qū)分需求與技術(shù)生命周期的意義在于，如果企業(yè)僅僅是注意自己的品牌生命周期，那么就往往會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨巨大的威脅。但是，老福特對(duì)于T型車(chē)的前景過(guò)于托大，沒(méi)有研究當(dāng)時(shí)的需求一技術(shù)生命周期變化情況，因而，當(dāng) 年代以后的消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)向多樣化新型車(chē)之后，福特汽車(chē)的市場(chǎng)便被通用汽車(chē)公司搶走了一大塊。世界上的電子管技術(shù)的命運(yùn)同樣也可以說(shuō)明這一問(wèn)題。在企業(yè)所面臨的技術(shù)環(huán)境日新月異和企業(yè)投資方向的有限性的共同約束下，企業(yè)就只能選擇那些能夠贏利的需求一技術(shù)作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的產(chǎn)品形式。 年，吉利又推出不分衣物質(zhì)料的“樂(lè)佳”，市場(chǎng)占有率因此而上升到 ％。這里所說(shuō)的產(chǎn)品生命周期，就是根據(jù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)變化來(lái)確定的、與營(yíng)銷(xiāo)策略和利潤(rùn)潛量有關(guān)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)效率狀況。并且按該曲線的特點(diǎn)可以被劃分為四個(gè)階段，即：引人期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。（3）成熟期：產(chǎn)品已為眾多潛在購(gòu)買(mǎi)者所接受，致使銷(xiāo)售額增長(zhǎng)趨緩，同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用比以前增加，利潤(rùn)穩(wěn)定或下降。一般說(shuō)來(lái)，產(chǎn)品種類(lèi)的生命周期最長(zhǎng)，但產(chǎn)品品類(lèi)在反映產(chǎn)品生命周期時(shí)要比產(chǎn)品種類(lèi)更為真實(shí)，品牌的產(chǎn)品生命周期最短。二、因時(shí)制宜：產(chǎn)品生命周期不同階段上的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略早在 年代初期，吉列公司曾經(jīng)發(fā)明了一種電動(dòng)剃須刀，但其銷(xiāo)售與利潤(rùn)狀況并不是太好，因?yàn)樗黠@地處于一種曲型的產(chǎn)品生命周期的引人階段。在成長(zhǎng)期，吉列所采取的主要策略是低價(jià)和高質(zhì)量，以保證公司的信譽(yù)?！耙驎r(shí)制宜”，尤其顯現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行機(jī)動(dòng)防御的戰(zhàn)術(shù)手段。所以，在產(chǎn)品的引入階段，企業(yè)必須在價(jià)格、銷(xiāo)、分銷(xiāo)和產(chǎn)品質(zhì)量等方面進(jìn)行權(quán)衡，而其中最為重要的考慮因素有兩個(gè)，即價(jià)格與促銷(xiāo)。（2）緩慢撇脂策略以高價(jià)格和低促銷(xiāo)費(fèi)用來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的策略。它所推出的新產(chǎn)品是當(dāng)時(shí)質(zhì)量最好的輕便摩托。單在 年一年之內(nèi)，本田就耗費(fèi)了0萬(wàn)美元的廣告費(fèi)?？梢?jiàn)，本田的快速撇脂策略，即用低價(jià)格和高促銷(xiāo)費(fèi)用來(lái)推出新產(chǎn)品的策略，其優(yōu)點(diǎn)是可以用最快的速度滲透目標(biāo)市場(chǎng)，并達(dá)到最高的市場(chǎng)占有水