【正文】 單在 年一年之內，本田就耗費了0萬美元的廣告費。“因時制宜”，尤其顯現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中進行機動防御的戰(zhàn)術手段。（3）成熟期：產品已為眾多潛在購買者所接受，致使銷售額增長趨緩，同時，由于競爭對手增多，營銷費用比以前增加，利潤穩(wěn)定或下降。在企業(yè)所面臨的技術環(huán)境日新月異和企業(yè)投資方向的有限性的共同約束下，企業(yè)就只能選擇那些能夠贏利的需求一技術作為市場營銷活動的產品形式。對于“計算效率”來說歷史上就經歷了如下的技術進程：手算、算盤、計算尺、加法機、小型計算脾電子計算機。只有當企業(yè)確定了產品競爭力決策之后，其市場營銷部門才有可能根據產品的性能和其他各項具體指標，來制定相應的產品決策、定價策略、渠道策略和促銷策略。這是許多市場拾遺補缺企業(yè)大多采取多重小生境市場而舍棄單一小生境市場的原因。它們在市場上選擇某些專業(yè)化的難以吸引大企業(yè)的某部分市場來經營，專營大企業(yè)可能忽略或不屑經營的業(yè)務，為此類市場提供有效的服務。即盡可能在各個細分市場和市場營銷組合領域模仿市場領先者，但卻不應去采取激進手段阻擋領先的發(fā)展。顯然，美國的制造商們往往過分注意同一產品的各種高級功能，而忽視銷售價格與成本從而市場占有率之間的密切關系。寶麗萊公司在照像機行業(yè)、施樂公司在復印機行業(yè)的成功之道，就在于它們在各自的行業(yè)領域內連續(xù)不斷地推出新產品。即以較低的價格向顧客提供與市場領導者相類似的產品。這是一種特別適合于資金短缺的小企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的策略，其要旨是向競爭對手不同的地區(qū)發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，目的在于加以干擾，使對手疲于奔命，最終鞏固永久性市場份額。為此，高露潔公司相繼收購了紡織品、醫(yī)藥產品、化妝品及運動器材和食品公司。顯然，作出這種市場營銷計劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場競爭中要冒著大量減少利潤的風險，這只有通過吸引更多的消費者才可彌補這種損失。二是注意保持產品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質和高格調的顧客。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對快速包裝公司進行側翼進攻。星辰表和精工表曾利用其電子技術和具有侵略性的行銷技術，而使手表業(yè)掀起了一場革命。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢，并超過對方。當配有電腦的單鏡頭反光照像機和配有電子裝置的其他型號照像機之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場，配以廣告、促銷等營銷組合向萊卡公司發(fā)起進攻。一般說來，在那些固定成本高、儲存成本高和祿級需求停滯的行業(yè)中，鏡爭最為激烈。這是卡特匹勒公司競爭力的另一條秘訣。即使保守些說，該公司也會有0家經銷商遍布世界各地，并經銷該公司的所有產品。多年來，該公司一直在花費巨資來發(fā)展和改進自己的生產經營，以便使其產品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。寶潔公司還常常運用自己的名牌來推出新產品。（2） 注意開展長期預測。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場占有率的策略。 年，聯(lián)邦法庭關定美國電話及電報公司賠償I公司 億美元，以補償其在— 年間的損失。 撤退防御當領導者的兵力過于分散、面臨眾多競爭對手對市場的蠶食時，需要企業(yè)從市場進行有計劃的撤退。（1）市場擴張。 年時，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當勞總銷售量的 ％，比以往凈增 ％。而為了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時又采用了近鄰經營和完全兼并的方式，把由它所屬的許多超級市場與奧斯科雜貨店合為一體。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產品，就會陷入一種市場營銷近視之中。 擴大使用量。實際上，生產企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新的使用者。企業(yè)經營狀況較為滿意，可以保證正常運行。（3）有利型競爭地位。這時，市場領導者就應當努力為自己的產品尋找新用戶、新用途和擴大消費者使用量。盡管產品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第一，不斷降低產品成本，使其價格與顧客心目中的品牌價值相一致。另外，潔威食品公司還在內部的機構設置方面不斷加以調整，以適應市場競爭形勢的變化。另一方面，來自其他外國風味的快餐連鎖店的競爭，如意大利脆餅店等，也奪走了麥當勞的不少生意。正是由于這種將企業(yè)功能加以組合的策略能夠迅速淘汰過時的產品，因而卡西歐把它的競爭對手推上了極端的劣勢地位。 年，已在日本出售豐田牌裝配式房屋，插手建筑業(yè)。但在這一過程中，企業(yè)必須考慮下面三個因素： 激發(fā)反托拉斯行為的可能性美國電話及電報公司一直壟斷著利潤豐厚的長途電話市場， 年代初，I公司——一家小型電話公司，以其微波技術及較低的固定成本開始對美國電話及電報公司的長途電話費提出挑戰(zhàn)。美國學者運用（管理策略對利潤的影響）資料所作的分析結果表明，市場占有率提高較大的公司，一般會在三個領域中超過其競爭對手，這三個領域分別是：新產品活力、相對產品質量和市場營銷費用。寶潔：精明的營銷者寶潔公司無疑是美國小包裝消費品行業(yè)的領頭羊。這種多品牌策略的實質，就是要設計滿足各種為顧客所需要的品牌，以此與某些競爭對手的品牌相競爭。為此，它們多是通過促銷活動來打垮新出現(xiàn)的競爭性品牌，阻止新的競爭對手在市場上站穩(wěn)腳跟，有時，寶潔公司不惜花費巨資來實現(xiàn)這一目標，因而它往往被商界同行看作是典型的兇暴型的競爭者?？ㄌ仄ダ展舅a的優(yōu)質設備以其可靠性而聞名于世，客戶在購買重型工業(yè)設備時，可靠性往往是考慮的首選關鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標準的加厚鋼材來設計其產品的，這使得客戶對其質量的優(yōu)異性極為放心。在建筑設備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產品往往能夠以比競爭對手的同類設備高出— ％的額外價格來銷售產品，但卻都能得到客戶的認可，主要原因就在于客戶認為他們會從中得到額外的價值。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。當時，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機行業(yè)的頭號霸主。”二、選擇正確的進攻策略當挑戰(zhàn)者的競爭對手和目標已經確定時，就應當在“數量優(yōu)勢原則”的前提下采取行動。” 年，柯蒂斯公司的5種梳惠牌（e）洗發(fā)精在市場上的占有率僅為l％，而自從實行了新的策略后，到 年時，即己超過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場首位，而到 年時更是占走了 ％的市場占有率。這種策略適用于企業(yè)資源比對手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn)者很用強力擊敗對手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術制勝。這種轉移必須能夠造成當前行業(yè)的產品無品種供應的缺口，然后對這種缺品迅速填補，最終使其發(fā)展成為強大的細分市場。輳禾毓酒笸莢擻蒙戀繒降姆絞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹鈉放疲以便自己從中擴大市場占有率。但當 年高露潔公司的銷售額已達 億美元時，顯然只有向寶潔公司發(fā)起攻擊才能使其得到市場的支持。 年，K公司的銷售額高達 美元，占世界市場的— ％。自此，該公司無法繼續(xù)生產威瑟福公司的專利風浪板，前西德也禁止該公司將風浪板與帆布分開銷售。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場上趕上亨氏的領導地位，才創(chuàng)造了幾種風味獨特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風味的蕃茄醬，瓶子的規(guī)格也不多。即挑戰(zhàn)者通過謀求提高采購效率的方式來降低勞動成本，通過使用現(xiàn)代化的生產設備等手段來使自己的生產成本比競爭對手更低?？傮w上看，追隨者所選擇的應是一條不致招來報復的發(fā)展道路。在前幾年，許多在遠東市場上銷售的蘋果個人電腦，并非真正為蘋果公司所生產。在明確上述市場狀況的基礎上，抬遺補缺性企業(yè)應特別注意在市場、顧客、產品或營銷組合系列方面的專業(yè)化。為能夠向市場源源不斷地投放各種物美價廉的產品，我們便采取了種仲措施，并對生產各種產品的生產線進行了相應的改進。這也正是現(xiàn)代有關計算技術的產品日新月異的原因所在。電子管技術的應運而生是為了滿足“放大微弱電子信號”的需要，多年來，這種產品形式已經過多次改進，但是，固態(tài)技術的出現(xiàn)卻使電子管壽終正寢了。圖 ：產品的銷售與利潤生命周期下面我們來考察一下在產品生命周期的不同階段上，產品銷售與利潤變動的基本特征：（1）引人期：產品是一種以前所沒有過有新產品，由于剛剛投放市場，因而銷售額的增長極為緩慢。而在成熟階段，吉列公司采取了規(guī)模經濟策略，注意不斷革新產品的制造工藝，以便在產品制造過程中進一步節(jié)約成本，穩(wěn)定產品質量，改進產品包裝，以便盡可能地獲得更高的利潤。在本田進攻型的新產品定價策略中，每輛摩托車的零售價格低于0美元，而當時較大的美國車型售價則高達 美元以上?？恐@種快速滲愛策略，本田公司在 年獲得了非凡的業(yè)績，其當年在美國市場的銷售額迅速從 年時的 萬美元擴大到了 萬美元。吉列公司的電動剃須刀也是如此。國外已有的研究資料表明，產品生命周期可用來分析產品種類、產品品類和廠牌情況。 年，“樂佳”被評定為最有效的除臭劑，吉利公司也因此崎獲得 ％的市場占有率。最初，這種產品的形式就是在一個很大的塑料盒上配一個小型屏幕和數字鍵，功能只有加減乘除四項；在這種產品形式延續(xù)了幾年之后，接踵而來的便是體積更小的袖珍計算器它可以進行更多的數學運算；現(xiàn)在的產品形式已經包括更多的產品系列和式樣，許多計算器在外型上并不比業(yè)務卡片大多少。由于卡西歐將產品設計及開發(fā)與行銷功能加以結合，因而便可以很好地適應消費者需求的變化。在現(xiàn)實經濟生活中，我們經常會看到小型企業(yè)往往有許多機會為顧客服務并獲取利潤，但它們卻并不愿意高開小生境市場，它們十分滿足于作為市場拾遺補進的身份和地位。拾遺補缺者常常要某些最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客、地理區(qū)域、產品或產品線、產品特點、加工方法、質量與價格水平、服務或分銷渠道等方面成為專家。 距離跟隨市場領先者。任何一個企業(yè)的營銷策略都是多重的，漢特公司在番前醬市場上與亨氏公司相對抗時，表面上看似乎是兩家企業(yè)在品牌上的直接較量，但這一較量的具體過程還需要有其他各中相關的競爭策略加以支持。（6）改善服務策略。但是，價格折扣策略的有效性需要建立在以下三個基點之上：一是挑戰(zhàn)者必須說服顧客，使其相信自己的產品與服務水平和市場領導者企業(yè)相當；二是讓顧客充分感受到兩者之間的價格差異，從而有可能擺脫原來的供應商；三是必須迷惑竟領導者企業(yè)，使其無視挑戰(zhàn)者的進攻而拒絕降價。在其進入市場時所采取的是滲透價格策略，即對每次購買0粒裝路芬牌新藥的顧客，均給予比競爭對手低 ％的折扣，并贈送5美元回扣。美國的莫拿克酒公司是一個銷售額僅為 萬美元的小型廠商，它曾于 年獨家獲得中國大陸青島啤酒在美國的分銷僅。到 年代，亨氏公司的市場占有率反而上升到了 ％。這也是現(xiàn)代市場營銷中的重要哲學理念。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運費及勞務成本。到 年時，卡西歐單靠廉價表的經營，就占有日本手表市場的 ％，并且壟斷了當時全日本數字式顯示器的生產。 年，該公司決定先行進攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經驗的營銷主管。攻擊當地的區(qū)域性小型、經營不善、資金不足的企業(yè)在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場。這時需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認真了解周圍的市場需求變動情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標市場尚未得到開發(fā)或服務不周時，可選擇為主要攻擊目標。對于建筑設備的高投資性采購來說，這一點顯得至關重要。在渠道建設中，卡特匹勒公司可以在提出申請的經銷商中間選擇最佳者，然后投入大量的資金進行訓練和激勵，據說，卡特匹勒公司的一個新經銷商的特許權，要收取高達0萬美元的特許費。盡管后來這種策略為其他的競爭對手所競相仿效，但卻總不及寶潔公司運用起來那么得心應手。（8）注意廣告促銷手段。（3）重視產品革新。德州儀器公司在降低成本方面所采取的經驗曲線策略，使它能夠在— 年初，一直保持個人計算器市場的領導地位。 經濟成本狀況一般說來，企業(yè)的贏利水平是市場占有率的二次函數，當市場占有率增加到一定水平時，企業(yè)贏利水平曲線會出現(xiàn)拐點現(xiàn)象，即隨著市場占有率的提高，企業(yè)的單位贏利能力反而下降。 年，杜邦公司曾推出過一種叫做柯凡的合成革，其耐靡性極強，據說用柯凡合成革制成的皮鞋一輩子也穿不壞。開拓農機公司就是通過強調市場擴張策略而領先于自己的競爭對手，在這些競爭對手中，甚至包括一些國際知名度很高的公司，如迪爾公司、克拉克機具公司、國際收割公司以及日本的小松機具公司等。在促銷方面，柯達公司大幅度地降低產品售價，并大伏廣告，甚至鼓勵消費者直呼其名——“我堅持用柯達”。顯然，對于處在市場領導者地位的企業(yè)來說，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認真估價。阿斯匹林這樣的世界性名牌產品，也很難將其傳統(tǒng)業(yè)務當作企業(yè)發(fā)展的主要利潤來源。為此，它們設想出了一種用三星系統(tǒng)來評價法國餐館的主意，對外宣稱法國的許多最佳餐館都位于法國的南部地區(qū)，由此引導著許多巴黎市民驅車前往法國墑部度過周末。簡森管理部門立即決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，以便在成年人中找到原來嬰兒洗發(fā)精的市場。（ 危機型競爭地位，指企業(yè)經營狀況極差，已經不具有生存機會。指企業(yè)控制著其他競爭對手的行為并具有廣泛的策略選擇余地。當今世界在不同行業(yè)中都有自己的市場領導者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè)中的M、復印機行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當勞，等等。有關研究資料表明：大部分新生產者市場上的產品原來是由客戶構想提出的，而并不是由生產企業(yè)研究與開發(fā)實驗室研制的。第三，處于領導進地位的企業(yè)必須使用軍事上的進攻原則。該公司歷來堅信自己的超級市場可以在零售市場上保持優(yōu)勢。這方面最為典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場上的進攻，而自己卻烏龜不出頭，最終，后者為此付出了慘重的代價。亞伯實驗室為防御它在美國抗生素市場中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸鹽抗生素新品種，這對于當時的成藥市場可以說是一網打盡，因為，它不僅打入了特殊使用者市場，而且也打入了小兒科市場。菲利普撤退防御盡管是將威脅轉為機會的一種必要手段，但在實際的營銷過程中，為慎重起見，有經驗的市場領導者企業(yè)為保全自己，往往步步為營、事事完善，使之無懈可擊，不使競爭對手有機可乘。很明顯，?？松驹诒Ｓ衅涫袌鲱I導者地位的策略制訂中，出現(xiàn)了錯誤。四、名家風范：保護市場領導地位的競爭藝術在當今世界上，占有市場領導者地位的名牌企業(yè)，如寶潔、卡特匹勒、M、麥當勞以及赫茨等公司，大都表現(xiàn)出了對抗挑戰(zhàn)者競爭的名家風范，從而能夠在競爭中保持本公司的