【正文】 單在 年一年之內(nèi)，本田就耗費(fèi)了0萬美元的廣告費(fèi)。“因時(shí)制宜”，尤其顯現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中進(jìn)行機(jī)動防御的戰(zhàn)術(shù)手段。（3）成熟期：產(chǎn)品已為眾多潛在購買者所接受，致使銷售額增長趨緩，同時(shí)，由于競爭對手增多，營銷費(fèi)用比以前增加，利潤穩(wěn)定或下降。在企業(yè)所面臨的技術(shù)環(huán)境日新月異和企業(yè)投資方向的有限性的共同約束下，企業(yè)就只能選擇那些能夠贏利的需求一技術(shù)作為市場營銷活動的產(chǎn)品形式。對于“計(jì)算效率”來說歷史上就經(jīng)歷了如下的技術(shù)進(jìn)程：手算、算盤、計(jì)算尺、加法機(jī)、小型計(jì)算脾電子計(jì)算機(jī)。只有當(dāng)企業(yè)確定了產(chǎn)品競爭力決策之后，其市場營銷部門才有可能根據(jù)產(chǎn)品的性能和其他各項(xiàng)具體指標(biāo)，來制定相應(yīng)的產(chǎn)品決策、定價(jià)策略、渠道策略和促銷策略。這是許多市場拾遺補(bǔ)缺企業(yè)大多采取多重小生境市場而舍棄單一小生境市場的原因。它們在市場上選擇某些專業(yè)化的難以吸引大企業(yè)的某部分市場來經(jīng)營，專營大企業(yè)可能忽略或不屑經(jīng)營的業(yè)務(wù)，為此類市場提供有效的服務(wù)。即盡可能在各個(gè)細(xì)分市場和市場營銷組合領(lǐng)域模仿市場領(lǐng)先者，但卻不應(yīng)去采取激進(jìn)手段阻擋領(lǐng)先的發(fā)展。顯然，美國的制造商們往往過分注意同一產(chǎn)品的各種高級功能，而忽視銷售價(jià)格與成本從而市場占有率之間的密切關(guān)系。寶麗萊公司在照像機(jī)行業(yè)、施樂公司在復(fù)印機(jī)行業(yè)的成功之道，就在于它們在各自的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)連續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品。即以較低的價(jià)格向顧客提供與市場領(lǐng)導(dǎo)者相類似的產(chǎn)品。這是一種特別適合于資金短缺的小企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的策略，其要旨是向競爭對手不同的地區(qū)發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，目的在于加以干擾，使對手疲于奔命，最終鞏固永久性市場份額。為此，高露潔公司相繼收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動器材和食品公司。顯然，作出這種市場營銷計(jì)劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場競爭中要冒著大量減少利潤的風(fēng)險(xiǎn)，這只有通過吸引更多的消費(fèi)者才可彌補(bǔ)這種損失。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質(zhì)和高格調(diào)的顧客。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對快速包裝公司進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。星辰表和精工表曾利用其電子技術(shù)和具有侵略性的行銷技術(shù)，而使手表業(yè)掀起了一場革命。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進(jìn)攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢，并超過對方。當(dāng)配有電腦的單鏡頭反光照像機(jī)和配有電子裝置的其他型號照像機(jī)之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場，配以廣告、促銷等營銷組合向萊卡公司發(fā)起進(jìn)攻。一般說來，在那些固定成本高、儲存成本高和祿級需求停滯的行業(yè)中，鏡爭最為激烈。這是卡特匹勒公司競爭力的另一條秘訣。即使保守些說，該公司也會有0家經(jīng)銷商遍布世界各地，并經(jīng)銷該公司的所有產(chǎn)品。多年來，該公司一直在花費(fèi)巨資來發(fā)展和改進(jìn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營，以便使其產(chǎn)品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。寶潔公司還常常運(yùn)用自己的名牌來推出新產(chǎn)品。（2） 注意開展長期預(yù)測。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場占有率的策略。 年，聯(lián)邦法庭關(guān)定美國電話及電報(bào)公司賠償I公司 億美元，以補(bǔ)償其在— 年間的損失。 撤退防御當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的兵力過于分散、面臨眾多競爭對手對市場的蠶食時(shí)，需要企業(yè)從市場進(jìn)行有計(jì)劃的撤退。（1）市場擴(kuò)張。 年時(shí)，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當(dāng)勞總銷售量的 ％，比以往凈增 ％。而為了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時(shí)又采用了近鄰經(jīng)營和完全兼并的方式，把由它所屬的許多超級市場與奧斯科雜貨店合為一體。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品，就會陷入一種市場營銷近視之中。 擴(kuò)大使用量。實(shí)際上，生產(chǎn)企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新的使用者。企業(yè)經(jīng)營狀況較為滿意，可以保證正常運(yùn)行。（3）有利型競爭地位。這時(shí)，市場領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)努力為自己的產(chǎn)品尋找新用戶、新用途和擴(kuò)大消費(fèi)者使用量。盡管產(chǎn)品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第一，不斷降低產(chǎn)品成本，使其價(jià)格與顧客心目中的品牌價(jià)值相一致。另外，潔威食品公司還在內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置方面不斷加以調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭形勢的變化。另一方面，來自其他外國風(fēng)味的快餐連鎖店的競爭，如意大利脆餅店等，也奪走了麥當(dāng)勞的不少生意。正是由于這種將企業(yè)功能加以組合的策略能夠迅速淘汰過時(shí)的產(chǎn)品，因而卡西歐把它的競爭對手推上了極端的劣勢地位。 年，已在日本出售豐田牌裝配式房屋，插手建筑業(yè)。但在這一過程中，企業(yè)必須考慮下面三個(gè)因素： 激發(fā)反托拉斯行為的可能性美國電話及電報(bào)公司一直壟斷著利潤豐厚的長途電話市場， 年代初，I公司——一家小型電話公司，以其微波技術(shù)及較低的固定成本開始對美國電話及電報(bào)公司的長途電話費(fèi)提出挑戰(zhàn)。美國學(xué)者運(yùn)用（管理策略對利潤的影響）資料所作的分析結(jié)果表明，市場占有率提高較大的公司，一般會在三個(gè)領(lǐng)域中超過其競爭對手，這三個(gè)領(lǐng)域分別是：新產(chǎn)品活力、相對產(chǎn)品質(zhì)量和市場營銷費(fèi)用。寶潔：精明的營銷者寶潔公司無疑是美國小包裝消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。這種多品牌策略的實(shí)質(zhì)，就是要設(shè)計(jì)滿足各種為顧客所需要的品牌，以此與某些競爭對手的品牌相競爭。為此，它們多是通過促銷活動來打垮新出現(xiàn)的競爭性品牌，阻止新的競爭對手在市場上站穩(wěn)腳跟，有時(shí)，寶潔公司不惜花費(fèi)巨資來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，因而它往往被商界同行看作是典型的兇暴型的競爭者?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的優(yōu)質(zhì)設(shè)備以其可靠性而聞名于世，客戶在購買重型工業(yè)設(shè)備時(shí)，可靠性往往是考慮的首選關(guān)鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標(biāo)準(zhǔn)的加厚鋼材來設(shè)計(jì)其產(chǎn)品的，這使得客戶對其質(zhì)量的優(yōu)異性極為放心。在建筑設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產(chǎn)品往往能夠以比競爭對手的同類設(shè)備高出— ％的額外價(jià)格來銷售產(chǎn)品，但卻都能得到客戶的認(rèn)可，主要原因就在于客戶認(rèn)為他們會從中得到額外的價(jià)值。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。當(dāng)時(shí)，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機(jī)行業(yè)的頭號霸主?！倍⑦x擇正確的進(jìn)攻策略當(dāng)挑戰(zhàn)者的競爭對手和目標(biāo)已經(jīng)確定時(shí)，就應(yīng)當(dāng)在“數(shù)量優(yōu)勢原則”的前提下采取行動?！?年，柯蒂斯公司的5種梳惠牌（e）洗發(fā)精在市場上的占有率僅為l％，而自從實(shí)行了新的策略后，到 年時(shí)，即己超過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場首位，而到 年時(shí)更是占走了 ％的市場占有率。這種策略適用于企業(yè)資源比對手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn)者很用強(qiáng)力擊敗對手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術(shù)制勝。這種轉(zhuǎn)移必須能夠造成當(dāng)前行業(yè)的產(chǎn)品無品種供應(yīng)的缺口，然后對這種缺品迅速填補(bǔ)，最終使其發(fā)展成為強(qiáng)大的細(xì)分市場。輳禾毓酒笸莢擻蒙戀繒降姆絞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹鈉放疲以便自己從中擴(kuò)大市場占有率。但當(dāng) 年高露潔公司的銷售額已達(dá) 億美元時(shí)，顯然只有向?qū)殱嵐景l(fā)起攻擊才能使其得到市場的支持。 年，K公司的銷售額高達(dá) 美元，占世界市場的— ％。自此，該公司無法繼續(xù)生產(chǎn)威瑟福公司的專利風(fēng)浪板，前西德也禁止該公司將風(fēng)浪板與帆布分開銷售。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場上趕上亨氏的領(lǐng)導(dǎo)地位，才創(chuàng)造了幾種風(fēng)味獨(dú)特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風(fēng)味的蕃茄醬，瓶子的規(guī)格也不多。即挑戰(zhàn)者通過謀求提高采購效率的方式來降低勞動成本，通過使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備等手段來使自己的生產(chǎn)成本比競爭對手更低?？傮w上看，追隨者所選擇的應(yīng)是一條不致招來報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。在前幾年，許多在遠(yuǎn)東市場上銷售的蘋果個(gè)人電腦，并非真正為蘋果公司所生產(chǎn)。在明確上述市場狀況的基礎(chǔ)上，抬遺補(bǔ)缺性企業(yè)應(yīng)特別注意在市場、顧客、產(chǎn)品或營銷組合系列方面的專業(yè)化。為能夠向市場源源不斷地投放各種物美價(jià)廉的產(chǎn)品，我們便采取了種仲措施，并對生產(chǎn)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)線進(jìn)行了相應(yīng)的改進(jìn)。這也正是現(xiàn)代有關(guān)計(jì)算技術(shù)的產(chǎn)品日新月異的原因所在。電子管技術(shù)的應(yīng)運(yùn)而生是為了滿足“放大微弱電子信號”的需要，多年來，這種產(chǎn)品形式已經(jīng)過多次改進(jìn)，但是，固態(tài)技術(shù)的出現(xiàn)卻使電子管壽終正寢了。圖 ：產(chǎn)品的銷售與利潤生命周期下面我們來考察一下在產(chǎn)品生命周期的不同階段上，產(chǎn)品銷售與利潤變動的基本特征：（1）引人期：產(chǎn)品是一種以前所沒有過有新產(chǎn)品，由于剛剛投放市場，因而銷售額的增長極為緩慢。而在成熟階段，吉列公司采取了規(guī)模經(jīng)濟(jì)策略，注意不斷革新產(chǎn)品的制造工藝，以便在產(chǎn)品制造過程中進(jìn)一步節(jié)約成本，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)產(chǎn)品包裝，以便盡可能地獲得更高的利潤。在本田進(jìn)攻型的新產(chǎn)品定價(jià)策略中，每輛摩托車的零售價(jià)格低于0美元，而當(dāng)時(shí)較大的美國車型售價(jià)則高達(dá) 美元以上?？恐@種快速滲愛策略，本田公司在 年獲得了非凡的業(yè)績，其當(dāng)年在美國市場的銷售額迅速從 年時(shí)的 萬美元擴(kuò)大到了 萬美元。吉列公司的電動剃須刀也是如此。國外已有的研究資料表明，產(chǎn)品生命周期可用來分析產(chǎn)品種類、產(chǎn)品品類和廠牌情況。 年，“樂佳”被評定為最有效的除臭劑，吉利公司也因此崎獲得 ％的市場占有率。最初，這種產(chǎn)品的形式就是在一個(gè)很大的塑料盒上配一個(gè)小型屏幕和數(shù)字鍵，功能只有加減乘除四項(xiàng)；在這種產(chǎn)品形式延續(xù)了幾年之后，接踵而來的便是體積更小的袖珍計(jì)算器它可以進(jìn)行更多的數(shù)學(xué)運(yùn)算；現(xiàn)在的產(chǎn)品形式已經(jīng)包括更多的產(chǎn)品系列和式樣，許多計(jì)算器在外型上并不比業(yè)務(wù)卡片大多少。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)與行銷功能加以結(jié)合，因而便可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，我們經(jīng)常會看到小型企業(yè)往往有許多機(jī)會為顧客服務(wù)并獲取利潤，但它們卻并不愿意高開小生境市場，它們十分滿足于作為市場拾遺補(bǔ)進(jìn)的身份和地位。拾遺補(bǔ)缺者常常要某些最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特點(diǎn)、加工方法、質(zhì)量與價(jià)格水平、服務(wù)或分銷渠道等方面成為專家。 距離跟隨市場領(lǐng)先者。任何一個(gè)企業(yè)的營銷策略都是多重的，漢特公司在番前醬市場上與亨氏公司相對抗時(shí)，表面上看似乎是兩家企業(yè)在品牌上的直接較量，但這一較量的具體過程還需要有其他各中相關(guān)的競爭策略加以支持。（6）改善服務(wù)策略。但是，價(jià)格折扣策略的有效性需要建立在以下三個(gè)基點(diǎn)之上：一是挑戰(zhàn)者必須說服顧客，使其相信自己的產(chǎn)品與服務(wù)水平和市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)相當(dāng)；二是讓顧客充分感受到兩者之間的價(jià)格差異，從而有可能擺脫原來的供應(yīng)商；三是必須迷惑竟領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，使其無視挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻而拒絕降價(jià)。在其進(jìn)入市場時(shí)所采取的是滲透價(jià)格策略，即對每次購買0粒裝路芬牌新藥的顧客，均給予比競爭對手低 ％的折扣，并贈送5美元回扣。美國的莫拿克酒公司是一個(gè)銷售額僅為 萬美元的小型廠商，它曾于 年獨(dú)家獲得中國大陸青島啤酒在美國的分銷僅。到 年代，亨氏公司的市場占有率反而上升到了 ％。這也是現(xiàn)代市場營銷中的重要哲學(xué)理念。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運(yùn)費(fèi)及勞務(wù)成本。到 年時(shí)，卡西歐單靠廉價(jià)表的經(jīng)營，就占有日本手表市場的 ％，并且壟斷了當(dāng)時(shí)全日本數(shù)字式顯示器的生產(chǎn)。 年，該公司決定先行進(jìn)攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經(jīng)驗(yàn)的營銷主管。攻擊當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性小型、經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場。這時(shí)需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認(rèn)真了解周圍的市場需求變動情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標(biāo)市場尚未得到開發(fā)或服務(wù)不周時(shí)，可選擇為主要攻擊目標(biāo)。對于建筑設(shè)備的高投資性采購來說，這一點(diǎn)顯得至關(guān)重要。在渠道建設(shè)中，卡特匹勒公司可以在提出申請的經(jīng)銷商中間選擇最佳者，然后投入大量的資金進(jìn)行訓(xùn)練和激勵(lì)，據(jù)說，卡特匹勒公司的一個(gè)新經(jīng)銷商的特許權(quán)，要收取高達(dá)0萬美元的特許費(fèi)。盡管后來這種策略為其他的競爭對手所競相仿效，但卻總不及寶潔公司運(yùn)用起來那么得心應(yīng)手。（8）注意廣告促銷手段。（3）重視產(chǎn)品革新。德州儀器公司在降低成本方面所采取的經(jīng)驗(yàn)曲線策略，使它能夠在— 年初，一直保持個(gè)人計(jì)算器市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 經(jīng)濟(jì)成本狀況一般說來，企業(yè)的贏利水平是市場占有率的二次函數(shù)，當(dāng)市場占有率增加到一定水平時(shí)，企業(yè)贏利水平曲線會出現(xiàn)拐點(diǎn)現(xiàn)象，即隨著市場占有率的提高，企業(yè)的單位贏利能力反而下降。 年，杜邦公司曾推出過一種叫做柯凡的合成革，其耐靡性極強(qiáng)，據(jù)說用柯凡合成革制成的皮鞋一輩子也穿不壞。開拓農(nóng)機(jī)公司就是通過強(qiáng)調(diào)市場擴(kuò)張策略而領(lǐng)先于自己的競爭對手，在這些競爭對手中，甚至包括一些國際知名度很高的公司，如迪爾公司、克拉克機(jī)具公司、國際收割公司以及日本的小松機(jī)具公司等。在促銷方面，柯達(dá)公司大幅度地降低產(chǎn)品售價(jià)，并大伏廣告，甚至鼓勵(lì)消費(fèi)者直呼其名——“我堅(jiān)持用柯達(dá)”。顯然，對于處在市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來說，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認(rèn)真估價(jià)。阿斯匹林這樣的世界性名牌產(chǎn)品，也很難將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的主要利潤來源。為此，它們設(shè)想出了一種用三星系統(tǒng)來評價(jià)法國餐館的主意，對外宣稱法國的許多最佳餐館都位于法國的南部地區(qū)，由此引導(dǎo)著許多巴黎市民驅(qū)車前往法國墑部度過周末。簡森管理部門立即決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，以便在成年人中找到原來嬰兒洗發(fā)精的市場。（ 危機(jī)型競爭地位，指企業(yè)經(jīng)營狀況極差，已經(jīng)不具有生存機(jī)會。指企業(yè)控制著其他競爭對手的行為并具有廣泛的策略選擇余地。當(dāng)今世界在不同行業(yè)中都有自己的市場領(lǐng)導(dǎo)者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè)中的M、復(fù)印機(jī)行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞，等等。有關(guān)研究資料表明：大部分新生產(chǎn)者市場上的產(chǎn)品原來是由客戶構(gòu)想提出的，而并不是由生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)實(shí)驗(yàn)室研制的。第三，處于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)地位的企業(yè)必須使用軍事上的進(jìn)攻原則。該公司歷來堅(jiān)信自己的超級市場可以在零售市場上保持優(yōu)勢。這方面最為典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，而自己卻烏龜不出頭，最終，后者為此付出了慘重的代價(jià)。亞伯實(shí)驗(yàn)室為防御它在美國抗生素市場中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸鹽抗生素新品種，這對于當(dāng)時(shí)的成藥市場可以說是一網(wǎng)打盡，因?yàn)?，它不僅打入了特殊使用者市場，而且也打入了小兒科市場。菲利普撤退防御盡管是將威脅轉(zhuǎn)為機(jī)會的一種必要手段，但在實(shí)際的營銷過程中，為慎重起見，有經(jīng)驗(yàn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)為保全自己，往往步步為營、事事完善，使之無懈可擊，不使競爭對手有機(jī)可乘。很明顯，埃克森公司在保有其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的策略制訂中，出現(xiàn)了錯(cuò)誤。四、名家風(fēng)范：保護(hù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭藝術(shù)在當(dāng)今世界上，占有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的名牌企業(yè)，如寶潔、卡特匹勒、M、麥當(dāng)勞以及赫茨等公司，大都表現(xiàn)出了對抗挑戰(zhàn)者競爭的名家風(fēng)范，從而能夠在競爭中保持本公司的