【正文】 [M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1999:1924.　　[14]愛德華培訓(xùn)成為企業(yè)雞肋。建立科學(xué)的績效考核體系,提升員工工作能力和工作積極性,最終提升個人和團隊績效。,才能得出客觀、全面的考核結(jié)果,FR 公司對各崗位員工都應(yīng)從工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度三方面進行全面綜合的績效考核管理,如上圖 列舉了 FR 公司銷售崗位的考核指標(biāo)設(shè)計.　　在結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié),FR 公司將績效結(jié)果除了應(yīng)用于績效工資兌現(xiàn)外,還可更多應(yīng)用在薪酬發(fā)放、員工培訓(xùn)、人員晉升等方面,另一方面可對考核結(jié)果深入分析研究作為下一個績效考核循環(huán)的開始.　　 搭建員工滿意度平臺　　員工為企業(yè)創(chuàng)造了利潤與財富,員工對組織感覺越滿意,其越可能認(rèn)真工作,為企業(yè)創(chuàng)造出更多利潤。一級到三級管理員的薪酬基本工資部分占 75%,績效工資占 25%.對支持人員與管理人員運用 KPI 的績效考核辦法,每月考核一次,依據(jù)KPI 的考核結(jié)果評定員工工資級別:A 為優(yōu)秀,B 為良好,C 為合格,D 為不及格,E為否決,對應(yīng)績效工資的考核系數(shù)分別是 、.　　 FR 公司績效考核現(xiàn)狀　　FR 公司的所屬集團公司對 FR 公司采用 KPI 績效考核方法進行考核,為半年考核一次,運用平衡計分卡評估工具從管理能力、財務(wù)表現(xiàn)、員工成長、業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)五維度的 28 4S 店 KPI 的最后分值評定出 A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(不及格)、E(否決)五個等級,評定出的等級與 FR 公司總經(jīng)理的績效考核系數(shù)直接對應(yīng),同時也應(yīng)用在 FR FR 公司在 2012 年下半年度的 KPI 考核評定為等級 C,則該公司的總經(jīng)理對應(yīng)的績效考核系數(shù)為 ,此時,按等級 C 的員工績效考核等級的比例分配,除總經(jīng)理的全體員工中,考核結(jié)果 A、B、C、D、E 各級別的最高比例將分別是 20%、50%、20%、30%、20%.　　而 FR 公司下達年度 KPI 指標(biāo),多維度考核表中涉及銷售利潤、 KPI 考核結(jié)果出來后,總經(jīng)理按照本店績效考核結(jié)果和部門 KPI 指標(biāo)的達成情況,按一定標(biāo)準(zhǔn)分配,FR 公司 2012 年下半年度的績效考核級別為 B,全體員工中,A、B、C 三個等級的分配比例分別是 30%、50%、20%,售后服務(wù)部的 KPI 指標(biāo)完成情況好于銷售部,主觀上給予售后服務(wù)部 A 和銷售部 B 的等級評價,.　　,事實上還沒有形成正式的績效考核模式,部門經(jīng)理依靠其主觀判斷決定部門員工的考核結(jié)果,售后服務(wù)部門的績效考核等級是 B,則按等級分配比例控制,售后服務(wù)部員工考核等級 A、B 的員工比例分別是 30%與 70%.　　對于一線員工的提成工資發(fā)放,由于他們的業(yè)務(wù)能力關(guān)系到部門和 FR 公司的整體表現(xiàn),因此,這部分員工的績效考核常常會受到職能經(jīng)理甚至總經(jīng)理的特別重視,FR 公司每個月都會對服務(wù)顧問、銷售顧問、車間維修工等崗位的業(yè)績進行一次考核,考核的方式還是采用 KPI 考核,銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)主要是看新車銷售、新車保險、精品銷售,如果本月銷售部門的主要工作是提高銷售某型車的數(shù)量,那么銷售人員本月的主要指標(biāo)將由銷售目標(biāo)、某車型的銷量目標(biāo)、精品售出目標(biāo)以及新車投保率等四項的達成情況構(gòu)成.　　 FR 公司薪酬與績效考核問題分析　　根據(jù)本文對 FR 公司所有人員的一項關(guān)于績效考核制度的滿意情況的問卷調(diào)查顯示,對目前績效考核制度感到非常不滿意的人員占了全體人員的 18%,感覺不滿意的人員占了 30%,感覺一般的人員占了 42%,感到滿意的人員比例僅占 10%,而沒有感到非常滿意的人員,對公司的績效考核滿意的員工僅占 10%,FR 公司的績效考核存在著諸多問題, FR 公司 2012 年 FR 公司對離職人員的調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計顯示,導(dǎo)致離職的原因中,因不滿薪酬分配不滿而離職的占 35%, 公司的績效考核滿意度調(diào)查還揭示了大多數(shù)人員對指標(biāo)項目及目標(biāo)的設(shè)定、績效考核的公平性等方面的滿意度較低, FR 公司績效考核制度現(xiàn)狀,筆者認(rèn)為 FR 公司的績效考核制度仍存在著較多問題,具體問題包括:　　第一, 集團公司采用平衡計分卡的五維度指標(biāo)從集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),從效益指標(biāo)、運營指標(biāo)以及戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)、員工成長指標(biāo)等方面對 FR 公司整體進行全面考核,這些指標(biāo)中既存在過程指標(biāo),又有結(jié)果指標(biāo),因為集團下達的平衡計分卡表中的各個指標(biāo)已被分解下達到各部門,各個指標(biāo)間失去了原先的關(guān)聯(lián)性,績效考核的目標(biāo)已是嚴(yán)重偏離了集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo),已經(jīng)退變?yōu)樘嵘圮囀杖氲榷唐跇I(yè)績指標(biāo).　　第二,其實 FR ,考核指標(biāo)是從集團關(guān)鍵考核指標(biāo)的分解而來,而對一般管理員工及主管不進行績效考核,當(dāng)前 FR 公司還未形成績效考核體系,只存在針對部門及部分崗位的目標(biāo)管理工具.　　第三,收集員工對考核過程與結(jié)果的意見與建議,幫助員工找到結(jié)果所反映出的工作問題, FR 公司績效考核過程中只有簡單的目標(biāo)公布和結(jié)果兌現(xiàn)兩個環(huán)節(jié),并沒有過程跟蹤環(huán)節(jié),因此很難完全達到公司績效考核的目的.　　第四, 公司的各級人員的績效考核往往是由上級人員操作,總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門經(jīng)理的考核評價,各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)主管的考核評價,即考核人員對被考核人員某一方面的評價會影響到對該人員其余方面的評價,同時主觀上對被考核人員的深刻印象也將影響考核人員的評價結(jié)果,績效考核很難體現(xiàn)出公平性.　　第五, FR 公司績效考核結(jié)果僅被作為員工績效工資的分配依據(jù),并未應(yīng)用在人才的篩選、,一方面績效考核對員工的激勵效果未能充分發(fā)揮出來,另一方面也使得 FR 公司在人力資源潛力挖掘方面毫無參考建議,導(dǎo)致人才篩選、人員培養(yǎng)及人才儲備等工作難以開展.　　 FR 公司人才流動與流失原因分析　　FR 公司目前需要解決的關(guān)鍵問題是如何引進和留住關(guān)鍵性人才、保持內(nèi)部員工的穩(wěn)定性、 年 FR 公司人員流失率為 22%,其中銷售人員和售后服務(wù)人員的離職率最高,占公司離職人數(shù)的 80%,見圖 ,也增加了人力成本(招聘、培訓(xùn)等).歸納來看,離職的主要原因包括薪酬考核不滿意、工作缺乏學(xué)習(xí)的機會、工資收入低、 FR 公司的人員流動的現(xiàn)況深入剖析后發(fā)現(xiàn),人才流失主要原因包括下列四方面:　　(一),加上 4S 店經(jīng)營成本越來越高,FR 公司在考慮降低企業(yè)運營成本時,公司抽取銷售員工提成金額的 8%在年終考核后以年終獎金形式發(fā)放給員工,以規(guī)范銷售員工的行為,因此,離職去提供更高薪酬的公司是也正常.　　(二),比如合理的工資、舒適的工作環(huán)境,更需內(nèi)在激勵,如豐富的工作內(nèi)容,獲得個人成就感,國內(nèi)人力資源管理的理念與水平都與發(fā)達國家都有較大差距, FR 公司中,存在重視經(jīng)驗豐富的員工而輕視培養(yǎng)員工的現(xiàn)象,當(dāng)招聘新員工進入公司后,卻發(fā)現(xiàn)公司很少有相關(guān)知識培訓(xùn),見習(xí)時間長,從事的工作雜,期望與現(xiàn)實差距太大,有較好的職業(yè)成長規(guī)劃,員工工作時往往覺得自己停留在原地,職業(yè)發(fā)展空間受到限制.　　(三),企業(yè)缺乏共同的價值理念,對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感不強,往往導(dǎo)致個人的價值觀念與公司理念不相融合,這也是導(dǎo)致企業(yè)難以吸引和留住人才的一個主要原因[37].公司在打造企業(yè)文化時,還停留在由公司領(lǐng)導(dǎo)或者其他管理人員提出幾個漂亮的口號和制定企業(yè)文化手冊,讓員工喊喊的表層上。第三,缺乏將員工培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展、公司的發(fā)展結(jié)合起來的機制,無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致.　　 薪酬與績效考核　　 FR 公司薪酬現(xiàn)狀　　當(dāng)前 FR 汽車 4S 店薪酬管理體系包括兩類人員:其一是一線員工,包括銷售服務(wù)、售后服務(wù)及車間維修人員等,使用提成工資方案,主要由低基本工資加提成工資組成。三是使用互聯(lián)網(wǎng)進行網(wǎng)上招聘。2635歲年齡段的有 81 人,占比 36%。人才缺乏,員工整體素質(zhì)偏低。其次,憑借良好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)獲得晉升,僅經(jīng)過簡單的崗位培訓(xùn),相關(guān)技能與管理方式完全需要靠自己探索而來。服務(wù)人員服務(wù)意識不強,既有經(jīng)驗?zāi)芰τ掷碚撝R水平的復(fù)合型人才缺少。56%的員工不喜歡自己的工作崗位。,重點采用文獻閱讀分析和工作實地分析總結(jié).　第二章 我國汽車 4S 店人力資源管理環(huán)境分析　　 汽車 4S 銷售模式發(fā)展現(xiàn)狀　　改革開放以來我國國民經(jīng)濟得到快速發(fā)展,居民收入水平顯著提高,當(dāng)人均收入達到 1000 美元水平時候, 年,我國人均收入超出 2000 美元,到 2011年超過了 5432 美元,有機構(gòu)預(yù)測未來幾年內(nèi)中國人均 GDP 將繼續(xù)保持一定幅度增長,預(yù)計到 2015 年中國人均 GDP 將接近 10000 美元,這也表明我國已進入汽車消費時代且汽車市場正走向成熟,汽車銷售行業(yè)的競爭日益激烈.　　汽車 4S 品牌專賣模式作為國內(nèi)汽車主流銷售模式,是指集整車銷售(Sale)、售后服務(wù)(Service)、零配件(Spare Part)、信息反饋(Survey) 1998年廣汽本田、上海通用別克、奧迪等汽車產(chǎn)商最先在國內(nèi)建立汽車 4S 4S 品牌專賣店高端尊貴的形象,職業(yè)化的現(xiàn)場氛圍,干凈有序的維修區(qū),最為先進的裝備,現(xiàn)代化的設(shè)備和高服務(wù)品質(zhì),完善的零配件供應(yīng)體系,一流的服務(wù)設(shè)施以及快速到位的跟蹤服務(wù)體系,引發(fā)客戶對品牌產(chǎn)生強烈依賴感與品牌忠誠度,大大提高了汽車銷量,也幫助制造商提升了品牌價值,這一模式因此廣受市場歡迎[4].特別是在19992003 年這段時間,國內(nèi)汽車市場需求出現(xiàn)了迅猛增長的情況,各個汽車經(jīng)銷商經(jīng)歷了一個短暫暴利時期.　　到了2004年國內(nèi)汽車市場突然地走向低谷,汽車需求再也沒有回到當(dāng)初那么火過.　　現(xiàn)在的大部分 4S 店都面臨著經(jīng)營環(huán)境日益惡化的風(fēng)險,油價、鋼材的上漲、持續(xù)增大的庫存壓力、密集的價格戰(zhàn)、銀行貸款緊縮、消費者日益成熟等,、銷售任務(wù)高壓,4S店最終不得不為了獲得廠商的返利而進行降價促銷,希望通過降價的手段擴大銷售量,這樣做反而直接損害企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量并可能導(dǎo)致資金鏈斷裂,嚴(yán)重影響企業(yè)生存發(fā)展[30].　　根據(jù) 2012 年統(tǒng)計數(shù)據(jù)(來自廣州汽車交易市場統(tǒng)計數(shù)據(jù))來看,僅有不到 30%的 4S 店可以小幅盈利,廣州地區(qū)超過半數(shù)的汽車 4S 店都處在盈利與虧損的邊緣,伴隨國內(nèi)汽車市場供過于求已變得明顯,并且對所有汽車經(jīng)銷商的來說都不得不面臨著下面這些挑戰(zhàn):　　　　隨著近幾年汽車開始走入普通家庭,在國民眼中汽車也早已不是昂貴的奢侈類產(chǎn)品,消費者購買時可選擇的種類越來越豐富,不會盲目聽從銷售顧問的建議,很難留住客戶的心, 4S 企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣客戶上門,服務(wù)與維系客戶的意識不強,不重視對客戶購車特點及心理的市場調(diào)查,這也導(dǎo)致了很多 4S 企業(yè)失去對市場的預(yù)判能力,其業(yè)績往往會隨著市場環(huán)境的變化而大起大落[31].　　2.汽車超市的興起　　由于 4S 店是特許經(jīng)營,客戶在 4S 店里面往往只能看到某一品牌的車型,聽銷售人員介紹不同汽車之間的差別,畢竟不能去切身體驗汽車的不同,汽車超市,銷售內(nèi)容包括對應(yīng)汽車產(chǎn)商旗下所有自主品牌、并購品牌和合資品牌,銷售業(yè)績不俗,4S店模式比較,建立汽車超市一次性投入更大,但其的優(yōu)勢非也很明顯:首先是將低、中、高級全系車型同場展示銷售,消費者有更大選擇余地,利用各類品牌銷售業(yè)績之間互補,汽車行業(yè)人士普遍認(rèn)為,汽車超市將是 4S 品牌專賣店最強有力的競爭對手之一.　　　　為加強規(guī)范汽車終端市場管理,相關(guān)部門出臺《汽車品牌銷售管理辦法》,該辦法的出臺一定程度的減少了汽車經(jīng)銷商相互推諉問題,要求汽車品牌經(jīng)銷商增強服務(wù)意識,使4S 企業(yè)這類經(jīng)銷商依附于廠商求生存,處于更加不利的位置,與汽車生產(chǎn)企業(yè)關(guān)系更加不平等.　　　　對全世界最后一個潛在的龐大汽車消費市場的中國市場而言,、大眾、日產(chǎn)、現(xiàn)代等跨國汽車巨頭在華投入技術(shù)與資本,如比亞迪、美的、奧克斯等亦通過兼并、價格戰(zhàn),汽車行業(yè)初期的高額利潤逐漸的被壓低,整車銷售帶來的利潤勢必也越來越少,僅是靠賣汽車的利潤越來越難以支持4S 企業(yè)的生存.　　國內(nèi)汽車 4S 企業(yè)在成立初期經(jīng)歷了短暫快速成長時期,初期在高額利潤引誘下造就了他們特有的發(fā)展模式,當(dāng)面臨市場環(huán)境的突變,經(jīng)過一番市場淘汰后生存留下的汽車經(jīng)銷商們開始考慮究竟什么樣的銷售模式才能適應(yīng)未來汽車銷售市場,如何打造一個強勢汽車銷售企業(yè),如何才能做成中國汽車經(jīng)銷市場的巨無霸.圖 清晰顯示未來汽車市場的趨勢:　　上圖顯示汽車消費將來的