【正文】 以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。對于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進(jìn)和完善，例如簡化手續(xù)辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運(yùn)營效率。堅持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。5，人力資源管理的作用沒有充分發(fā)揮。在公司絢麗的經(jīng)營業(yè)績下，公司人力資源部卻時常面臨著一個嚴(yán)峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關(guān)鍵崗位員工離職率高。因此，一些能人在企業(yè)干上一段時間，有些經(jīng)歷后，隨即想方設(shè)法擠入公務(wù)員隊伍、擠進(jìn)事業(yè)單位，尤其是高學(xué)歷的人才，更是熱衷于當(dāng)公務(wù)員，出現(xiàn)了3－4千人報考一個公務(wù)員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業(yè)價值判斷的嚴(yán)重偏失，企業(yè)留不住人。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點(diǎn)，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對策。一般而言，國家為了保證經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展，需要對經(jīng)濟(jì)政策適時進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)針對國家政策的變化，在自我調(diào)節(jié)機(jī)制尚未建立的情況下，難以保持持續(xù)的競爭常態(tài)，導(dǎo)致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)受到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。我國建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)不到20年時間，在市場體制的建設(shè)中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關(guān)系、政企職能的分開上、資本市場的構(gòu)建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設(shè)，重點(diǎn)不突出，措施不力，資金的投入不夠。我國經(jīng)濟(jì)體制改革已推進(jìn)30年，成果頗豐，世人矚目。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。從上市企業(yè)情況看，上市企業(yè)總經(jīng)理收入明顯高于非上市企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工50倍以上，%，%；有境外上市的企業(yè)總經(jīng)理收入高于境內(nèi)上市和非上市企業(yè)，總經(jīng)理收入高于員工25倍以上境外上市企業(yè)達(dá)32%，%?？傮w上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，%；15~20倍的企業(yè)151家，%；20~25倍的企業(yè)92家，%；25~50倍的企業(yè)128家，%；50倍以上的企業(yè)111家，%。從上市情況看，不管企業(yè)是否上市，普遍選擇在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和“自學(xué)”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內(nèi)外都上市企業(yè)選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實(shí)踐的學(xué)習(xí)方式，不僅注重在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學(xué)習(xí)國際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，出國或到其他公司考察學(xué)習(xí)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？?，規(guī)模越大，對高層管理人員“業(yè)績目標(biāo)”的要求比例越高；規(guī)模越小，對高層管理人員“個人品質(zhì)”和“能力”的要求越高。從企業(yè)性質(zhì)看，呈現(xiàn)各種類型企業(yè)都選擇“業(yè)績目標(biāo)”為首要考核內(nèi)容比例高、選擇“能力”和“個人品質(zhì)”比例低的特點(diǎn)。規(guī)模越大的企業(yè)高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監(jiān)督。從企業(yè)性質(zhì)看，股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺資企業(yè)和私營企業(yè)選擇“董事會考核”的比例都比較高，%、%%；國有及國有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進(jìn)行考核，%%；同時，國有及國有控股企業(yè)選擇“群眾評議”也比較高，%。擬上市企業(yè)采用“股票”方式的比例（%）高于上市企業(yè)?！肮善薄?、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機(jī)制，但國有及國有控股企業(yè)受國家政策限制，采用的相對較少。四、不同背景企業(yè)對高層管理人員長期激勵的方式企業(yè)長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發(fā)展和繁榮，以股權(quán)、期權(quán)等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設(shè)置的薪酬項(xiàng)目，尤其是公用事業(yè)最高（%）；在其他各項(xiàng)目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長期激勵”方面最高（%）。三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構(gòu)成情況支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個人工作對組織的價值和個人履行職責(zé)的表現(xiàn)來確定的。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業(yè)，%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會招聘”比例越高。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會招聘”的比例相對較高，%%。股份公司和有限責(zé)任公司以及外資、港澳臺資企業(yè)，主要通過董事會決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會聘任”% 和48%。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項(xiàng)目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓(xùn)方式”及“薪酬收入水刊平”等項(xiàng)目，通過問卷調(diào)查顯示，我國企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。如何把握發(fā)達(dá)國家人力資源管理的發(fā)展趨勢。，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。第三篇：中國企業(yè)人力資源管理* 勤加緣網(wǎng)()，中國最大的免費(fèi)B2B電子商務(wù)平臺！*中國企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過發(fā)達(dá)國家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業(yè)開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：。綜上所述 ,中國企業(yè)并購從 80 年代中期開始 到現(xiàn)在 ,雖然已經(jīng)取得很大的進(jìn)步 ,但還存在諸多不足的地方。發(fā)股 收購不僅僅是支付方式的改變 ,更重要的是 ,這使 得以上市公司為收購主體的并購成為主流。未來衡量 公司規(guī)模的主要指標(biāo)將是公司的市值(即股價與 總股本的乘積)。外資影響和推動的上市公司并購將增加。（6）.監(jiān)管理念的效率化。（4）.對抗手段的多重 性。（2）.收購定價的市場化。 仍將持續(xù)增長。目前已發(fā)生的戰(zhàn)略并購案例中 ,已經(jīng)出現(xiàn)了以行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)為主體大規(guī)模兼并重組同行業(yè)弱勢企業(yè)的現(xiàn)象 , 一類是在國家行業(yè)政策影響下發(fā)生的重組。目前中國跨國并購的交易類 型主要集中在外國公司收購中國目標(biāo)資產(chǎn)或企 業(yè) ,以及海外上市的中國企業(yè)收購母公司的優(yōu)質(zhì) 資產(chǎn) ,國內(nèi)企業(yè)收購國外資產(chǎn)或公司的案例還不 是很多 ,但隨著我國企業(yè)實(shí)力的進(jìn)一步增強(qiáng) ,中國 企業(yè)海外戰(zhàn)略并購的步伐必將進(jìn)一步加快。(3)獲取企業(yè)信息的渠道有限。面對磨合過程中極易出現(xiàn)的企業(yè)文化沖突、員工士氣低落、改革阻力巨大等問題 , 大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的應(yīng)對方案和整合計劃。然而從已有的實(shí)踐看 , 許多企業(yè)因過度追求多元化并購 ,導(dǎo)致使企業(yè)的資源過度分散 ,結(jié)果適得其反 ,被多元化拖垮。但是在實(shí)踐中一些企業(yè)一味地追求規(guī)模 , 而把降低成本、提高效率放在了次要位置 , 最終犧牲了企業(yè)的效率和競爭力。國并購中還要經(jīng)歷磨練 , 繼續(xù)努力培育自己的比較優(yōu)勢。目前中國企業(yè)普遍缺乏在國際市場上融資的經(jīng)驗(yàn)和能力 , 金融市場不健全，如何有效地為跨國并購籌集資金已成為中國資本市場的重大課題。即缺乏有 效促進(jìn)和保障跨國并購正常開展的手段和方式。三、中國企業(yè)(跨國)并購存在的問題及對策大多數(shù)中國企業(yè)(跨國)并購存 在的問題是 ,并購的決策團(tuán)隊和執(zhí)行團(tuán)隊往往 是同一撥人 ,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略和執(zhí)行的脫節(jié) ,這是中國企業(yè)(跨國)并購失敗的重要因素。其間跨國并購從無到有 ,從小到大 ,獲得了相當(dāng)程度 的發(fā)展。(3)國外發(fā)達(dá)的本市場推動了企業(yè)并購 , 而中國的資本市場則亟待發(fā)展。(3)并購方式呈現(xiàn)多樣化。所以從整體來看 , 這一階段的跨國并購仍然是我 國吸收外資的“ 微風(fēng)細(xì)雨 ” 階段。這一階段外商投資 方式出現(xiàn)了轉(zhuǎn)向并購的一些明顯變化 , 即外商開 始從以往的合資合作等投資方式逐漸轉(zhuǎn)向控股收購和控股聯(lián)營。一、中國企業(yè)(跨國)并購的階段 劃分 自從 20 世紀(jì) 70 年代末期至今 , 伴隨著中國經(jīng)濟(jì)體制的改革 , 中國的企業(yè)并購便由一個逐步 發(fā)育的過程而不斷走向成熟和完善 , 在