【正文】 Enterprise而實(shí)際上，軟件供應(yīng)商、實(shí)施顧問和用戶對ERP的理解有很大差別。在美國，MRP例如，很多人把ERP理解為MRPGartner 4.II軟件所難以滿足的，而必須轉(zhuǎn)向以客戶為中心、基于時間、面向整個供應(yīng)鏈為基本特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)。而基于時間的作業(yè)方式的真正實(shí)現(xiàn)又必須擴(kuò)大企業(yè)的控制范圍，面向整個供應(yīng)鏈，把從供應(yīng)商到客戶的全部環(huán)節(jié)都集成起來。 以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略則要求企業(yè)的組織為動態(tài)的、可組合的彈性結(jié)構(gòu)；企業(yè)的管理著眼于按客戶需求形成的增值鏈的橫向優(yōu)化；客戶和供應(yīng)商被集成在增值鏈中，成為企業(yè)受控對象的一部分；在影響客戶購買的因素中，交貨期是第一位的，企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)也轉(zhuǎn)為交貨期、質(zhì)量和成本。以客戶為中心，基于時間、面向整個供應(yīng)鏈成為在新的形勢下制造業(yè)發(fā)展的基本動向。 上述功能標(biāo)準(zhǔn)4是關(guān)于ERP的軟件支持技術(shù)的。II系統(tǒng)是面向結(jié)構(gòu)化決策問題的，就它所解決的問題來說，決策過程的環(huán)境和原則均能用明確的語言(數(shù)學(xué)的或邏輯的，定量的或定性的)清楚地予以描述。把并行工程的方法引入ERP中，把設(shè)計(jì)、制造、銷售和采購等活動集成起來，并行地進(jìn)行各種相關(guān)作業(yè)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)時，就要考慮生產(chǎn)制造問題；在制造過程中，如有設(shè)備工藝變更，則要及時反饋給設(shè)計(jì)。反應(yīng)式功能是在事務(wù)發(fā)生之后記錄發(fā)生的情況。實(shí)現(xiàn)的方法不是剪裁拼裝式的，而是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組(Reengineering)。因此，即使通用化的商品軟件在按照某一用戶的需求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組時，也會受到限制。II軟件并非同一件事情。II系統(tǒng)中沒有包含流程行業(yè)的問題，并不意味著所有的MRP但是，隨著質(zhì)量保證的需求和為消費(fèi)者服務(wù)的需求的發(fā)展，洗衣機(jī)行業(yè)也有了批號跟蹤與管理的需求。這和傳統(tǒng)MRP奉行的簡單化原則有關(guān)。 為了支持混合方式的制造環(huán)境，ERP系統(tǒng)必須在兩方面突破MRP這些外向型經(jīng)營可能包括原料進(jìn)口、產(chǎn)品出口、合作經(jīng)營、合資經(jīng)營、對外投資直到跨國經(jīng)營等各種形式的混合經(jīng)營方式。 (2)生產(chǎn)方式的混合。對于管制報(bào)告方面的需求，發(fā)達(dá)國家更為迫切。事實(shí)上，像質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、流程作業(yè)管理等許多不包括在標(biāo)準(zhǔn)MRPⅡ范圍的首要擴(kuò)展對象，并非ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能清單。這4個方面反映了至20世紀(jì)90年代，對制造系統(tǒng)在功能和技術(shù)上的客觀需求。支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效 在整個企業(yè)內(nèi)采用計(jì)劃和控制方法、模擬功能、決策支持能力和圖形能力。超越MRPⅡ范圍的集成功能 包括質(zhì)量管理，實(shí)驗(yàn)室管理，流程作業(yè)管理，配方管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，維護(hù)管理，管制報(bào)告和倉庫管理。Group是通過一系列功能標(biāo)準(zhǔn)來界定ERP系統(tǒng)的。 1.目前，MRPⅡ，其概念由美國GartnerPlanning)的英文縮寫，作為新一代現(xiàn)代的MRPII已向人們提供了制造業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)工具和標(biāo)準(zhǔn)的知識體系，而且已被廣泛地應(yīng)用于實(shí)踐。因此，雖然在制造業(yè)的不同行業(yè)中都存在著制造業(yè)基本方程，然而，人們卻往往只看到不同，認(rèn)為他們面臨的是與眾不同的生產(chǎn)環(huán)境。II也是普遍適用的?！?MRPC由于制造業(yè)有著眾多的行業(yè)和數(shù)不清的產(chǎn)品，所以，發(fā)生這樣的疑問是不奇怪的。MRP MRP (3)II的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。II把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個面向整個企業(yè)的一體化的系統(tǒng)。 MRP 把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)結(jié)合成一個一體化的系統(tǒng)，稱為制造資源計(jì)劃(Manufacturing反過來，也只有依靠MRP系統(tǒng)，才能使生產(chǎn)迅速地適應(yīng)銷售方面的變化。但在當(dāng)時的許多企業(yè)中，市場銷售部門并不關(guān)心MRP，而只是把它看作一種生產(chǎn)控制技術(shù)。對管理科學(xué)，也同樣如此。在許多企業(yè)中，制定銷售與運(yùn)作規(guī)劃的人甚至不曾意識到經(jīng)營規(guī)劃的存在，制定經(jīng)營規(guī)劃的人也從不去了解銷售與運(yùn)作規(guī)劃。這在許多企業(yè)中是由財(cái)會人員另行管理的，這就造成了重復(fù)，甚至沖突(數(shù)據(jù)不一致)。而這些系統(tǒng)的工作都不能令人滿意。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問題也越多。II的形成和特點(diǎn) 在長期的企業(yè)管理實(shí)踐中，人們認(rèn)識到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。所以，閉環(huán)MRP是計(jì)算機(jī)時代的產(chǎn)物。當(dāng)時，主生產(chǎn)計(jì)劃尚未得到很好的理解，生產(chǎn)能力的計(jì)劃和調(diào)度雖然有所嘗試，但由于沒有有效的優(yōu)先級計(jì)劃作為依據(jù)，所以這種嘗試通常也沒有效果。拖期預(yù)報(bào)是閉環(huán)MRP系統(tǒng)反饋信息的組成部分，系統(tǒng)如果不曾收到這樣的報(bào)告，即認(rèn)為可以滿足計(jì)劃的需求。無論是車間還是供應(yīng)商，如果意識到不能按時完成訂單，則應(yīng)給出拖期預(yù)報(bào)。因此，應(yīng)指出計(jì)劃容許的偏差限度，一旦從產(chǎn)出報(bào)告中發(fā)現(xiàn)偏差超過容許限度，則應(yīng)采取措施，使生產(chǎn)運(yùn)行重上計(jì)劃的軌道。當(dāng)然，這只是不得已的最后一種處理辦法。 ，將能力需求計(jì)劃表格切成了兩部分，以求簡明。 借助于工藝路線，可以得出以各個工作中心為背景的能力需求計(jì)劃。 應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，這些計(jì)劃的完工期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文檔材料中。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時，那么。(定位栓) 數(shù)量 例如，典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊(duì)等待和完工檢驗(yàn)的時間，并把標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)。如果一個企業(yè)通過自己的制造設(shè)備、合同轉(zhuǎn)包以及物料外購的努力仍不能得到為滿足物料需求計(jì)劃所需的生產(chǎn)能力，則應(yīng)修改物料需求計(jì)劃，甚至主生產(chǎn)計(jì)劃。——工作中心用來說明生產(chǎn)資源，包括機(jī)器設(shè)備和人，其作用恰如生產(chǎn)能力的庫存?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⊥瑯?，在計(jì)劃執(zhí)行過程中，也要有一系列的信息反饋以及相應(yīng)的平衡調(diào)整。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度的，所以物料需求計(jì)劃要受能力需求計(jì)劃的約束。 在制定了銷售與運(yùn)作規(guī)劃之后，再通過主生產(chǎn)計(jì)劃對其作進(jìn)一步的細(xì)化，按最終產(chǎn)品(或最終項(xiàng)目)、而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。Plan)確定每一個產(chǎn)品族的生產(chǎn)率水平，展望期1~3年，通常按月或周分解。 銷售與運(yùn)作規(guī)劃(Sales于是，在基本MRP的基礎(chǔ)上，人們又提出了閉環(huán)MRP系統(tǒng)。物料與生產(chǎn)管理集成的閉環(huán)MRP ，一般稱為基本MRP。 amp。強(qiáng)調(diào)需求、庫存儲備和訂貨作業(yè)的時間性?？墒箮齑嫱顿Y減少到最小限度； (2) 物料的凈需求及其發(fā)生的時間指出了即將發(fā)生的物料短缺。凈需求量則是從毛需求量中減去庫存可用量和預(yù)計(jì)入庫量之后的差。物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)包括：庫存量、預(yù)計(jì)入庫量、毛需求量?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　τ谝寻l(fā)出的訂貨作業(yè)進(jìn)行修改，用訂貨點(diǎn)法則基本上辦不到。雖然，這并非MRP的惟一目標(biāo)(例如，MRP還為能力需求計(jì)劃提供輸入等)，但這卻是最主要的目標(biāo)。 (5)這樣，生產(chǎn)過程的每個階段實(shí)質(zhì)上是通過庫存信息來監(jiān)控的。雖然提前期的值可以更改，但不允許一項(xiàng)物料的提前期同時具有兩個或兩個以上的數(shù)值。因此，保證文件的數(shù)據(jù)完整性是針對管理效果而提出的要求。確切地說，這個要求不是針對系統(tǒng)運(yùn)行而言的。也就是說，所有在MRP系統(tǒng)控制下的物料都要有相應(yīng)的庫存記錄。of計(jì)劃展望期的長度應(yīng)當(dāng)?shù)扔诨虺^產(chǎn)品的累計(jì)提前期，通常為3~18個月。 第二個前提就是要有一個主生產(chǎn)計(jì)劃。這種標(biāo)準(zhǔn)形式包含著系統(tǒng)運(yùn)行所依據(jù)的某些前提條件和基本假設(shè)。此時，雖然數(shù)量關(guān)系不變，時間關(guān)系卻要重新處理。 維護(hù)、更新按時間分段的庫存狀態(tài)記錄所要進(jìn)行的數(shù)據(jù)處理工作量是相當(dāng)大的。如已發(fā)出的訂貨能夠提前1周到達(dá)，則可避免第4周的庫存短缺。庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)下面，我們通過例子來說明時間分段的概念。其實(shí)不然。這樣，物料的庫存狀態(tài)記錄由4個數(shù)據(jù)組成，它們之間的關(guān)系可用下式表達(dá)： 庫存量＋已訂貨量－需求量＝可供貨量 例如，某項(xiàng)物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)如下： 庫存量：30 已訂貨量：25 需求量：65 可供貨量：–10 其中，需求量可能來自客戶訂單，也可能來自市場預(yù)測，還可能是作為非獨(dú)立需求推算出來的。當(dāng)這兩個量之和由于庫存消耗而小于最低庫存點(diǎn)的數(shù)值時，便是重新組織進(jìn)貨的時間。而非獨(dú)立需求項(xiàng)目的需求量和時間則由MRP系統(tǒng)來決定。另外，MRP還把所有物料按需求性質(zhì)區(qū)分為獨(dú)立需求項(xiàng)和非獨(dú)立需求項(xiàng)，并分別加以處理。復(fù)雜物料需求帶來的時段式MRP 時段式MRP是在解決訂貨點(diǎn)法的缺陷的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，亦稱為基本MRP，或簡稱MRP。 amp。今天看來，訂貨點(diǎn)法作為一個庫存控制模型是那個時代的理論錯誤。這并不奇怪，因?yàn)閹齑婀芾碚怯嗀洸⒋哓涍@一過程的自然產(chǎn)物。因?yàn)楹芸赡芤虼硕斐蓭齑娣e壓。而另一方面，卻又會由于需求不均衡和庫存管理模型本身的缺陷造成庫存短缺。 【點(diǎn)評】 由此可見，即使對最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的，由于生產(chǎn)過程中的批量需求，引起對零部件和原材料的需求也是不連續(xù)的?；顒影馐植皇菃渭a(chǎn)的，當(dāng)工廠接到一批訂貨時就在倉庫中取出一批相應(yīng)數(shù)量的扳手柄投入批量生產(chǎn)。而在制造業(yè)中，對產(chǎn)品零部件的需求恰恰是不均勻、不穩(wěn)定的，庫存消耗是間斷的。如果這些零件的庫存量是根據(jù)訂貨點(diǎn)法分別確定的，那么，要想在總裝配時不發(fā)生零件短缺，則只能是碰巧的事。這樣，雖然單項(xiàng)物料的供貨率提高了，但總的供貨率卻降低了。對各種物料的需求是相互獨(dú)立的 訂貨點(diǎn)法不考慮物料項(xiàng)目之間的關(guān)系，每項(xiàng)物料的訂貨點(diǎn)分別獨(dú)立地加以確定。其原因在于訂貨點(diǎn)法是在某些假設(shè)之下，追求數(shù)學(xué)模型的完美。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　安全庫存的設(shè)置是為了應(yīng)對需求的波動?！把a(bǔ)充”的意思是把庫存填滿到某個原來的狀態(tài)。庫存管理系統(tǒng)發(fā)出生產(chǎn)訂單和采購訂單，但是，確定對物料的真實(shí)需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫存的物料。20世紀(jì)80年代發(fā)展起來的MRP (1)Planning)的概念，進(jìn)一步發(fā)展了MRP它進(jìn)一步從市場預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求、庫存控制、車間控制延伸到產(chǎn)品銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及與之有關(guān)的所有財(cái)務(wù)活動中。而20世紀(jì)80年代發(fā)展起來的MRP有了MRP，這種信條就不再成立。Planning，MRP)。 大約在1960年，計(jì)算機(jī)首次在庫存管理中得到了應(yīng)用，這標(biāo)志著企業(yè)的生產(chǎn)管理邁出了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂的第一步。 計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和投入使用，使得在信息處理方面獲得了巨大的突破。人們首先認(rèn)識到，諸如原材料不能及時供應(yīng)、零部件不能準(zhǔn)確配套、庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)期長等問題產(chǎn)生的原因，在于對物料需求控制得不好。 這一基本目標(biāo)的追求使企業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)：生產(chǎn)計(jì)劃的合理性、成本的有效控制、設(shè)備的充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫存的合理管理、財(cái)務(wù)狀況的及時分析等。000會員，分布于全球的生產(chǎn)運(yùn)作、物料管理和集成的資源管理等領(lǐng)域中。Inventory為什么有些企業(yè)實(shí)施應(yīng)用ERP未能獲得成功？ 11.什么是制造業(yè)基本方程？ERP能夠解決這個問題嗎？ 6. 5.在我國加入WTO之后，我們的企業(yè)面臨的機(jī)遇和競爭形勢如何？我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何去贏得競爭？ 4.ERP和MRP”其實(shí)，把這句話中的主語換成上述任何其他一個都是對的。我們的建議是，先從ERP做起，因?yàn)镋RP的哲理(已經(jīng)涵蓋了MRP和MRPⅡ、ERP、JIT、TQM、CIMS、BPR、SCM、CRM……，每個都有人說好，這些縮寫都是什么意思？到底哪個好？我們應(yīng)當(dāng)做什么？ 人們常說：“如果我們比前人看得遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲覀冋驹谒麄兊募缟稀Ｎ覀儧]有時間也沒有必要去重復(fù)西方國家的企業(yè)發(fā)展的歷史。 在西方，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP之前，已經(jīng)具有比較高的管理水平，至少都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，意味著企業(yè)要用一套全新的思想、方法和工具來管理企業(yè)的運(yùn)作，這就要求企業(yè)的廣大員工，包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，改變傳統(tǒng)的思維方式和工作方式適應(yīng)新的要求。實(shí)際上，上述的所有原因都可以在關(guān)于“可靠的路線”的論述中找到避免的方法。MRP、MRP其背后的原因還是對ERP的原理、處理邏輯、實(shí)施和運(yùn)行管理的方法缺乏深刻的理解和認(rèn)識。最嚴(yán)重的問題往往是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手不重視。 ●公司的員工不愿意放棄業(yè)已習(xí)慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)，他們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)他們原有的工作方式。 ●只有少數(shù)人在進(jìn)行ERP的實(shí)施工作，一般只是IT人員在做這項(xiàng)工作，其他職能部門的人員未介入或以向IT人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作，整個項(xiàng)目推進(jìn)十分困難?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。 ●ERP，仍然是問題的關(guān)鍵。 可以說，任何企業(yè)都可以通過ERP得到改善，不論一個企業(yè)的管理水平多么的高，ERP可以使它的管理水平更高。ERP可以改變企業(yè)中的部門本位觀 ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體觀，它把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)結(jié)合成一個一體化的系統(tǒng)，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。ERP可以提高質(zhì)量并降低成本 通過ERP系統(tǒng)，人們的工作更有秩序，時間花在按部就班地執(zhí)行計(jì)劃上，而不是忙于對出乎意料的情況作出緊急反應(yīng)。=手中有什么零部件或原材料？ (4)MRP模擬制造企業(yè)中物料計(jì)劃與控制的實(shí)際過程。如果不能按時滿足，那么在客戶需求日期可承諾量是多少？不足的數(shù)量何時可以提供？ 這樣，銷售人員在作出供貨承諾時，就可以做到心中有數(shù)，根據(jù)產(chǎn)銷兩方面的變化，ERP系統(tǒng)還會隨時更新對客戶的可承諾量數(shù)據(jù)。由于產(chǎn)品或最終項(xiàng)目的主生產(chǎn)計(jì)劃是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的物料需求計(jì)劃也將是穩(wěn)定的和均衡的。使用ERP系統(tǒng)來計(jì)劃生產(chǎn)時，要作主生產(chǎn)計(jì)劃。這里，我們通過討論前面所談到的企業(yè)的困惑(這些困惑大多來自于制造企業(yè))，來粗略地討論ERP能夠做什么的問題。ERP能夠做什么 這是一個大題目。 amp。但為了降低成本，財(cái)務(wù)部門則希望庫存量盡可能地低，如此等等。要得到高質(zhì)量的產(chǎn)品，就要付出高成本；反過來，要追求低成本，那么產(chǎn)品的質(zhì)量就得將就些。生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)安排好，但是突然接到了緊急訂單，這是企業(yè)經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。企業(yè)管理的困惑 amp。更何況我們的企業(yè)也要“打”到外面去。我國企業(yè)面對的競爭對手往往就是那些世界級的企業(yè)。 如今，在全球化市場競爭中已經(jīng)沒有一塊受保護(hù)的領(lǐng)地。這就需要協(xié)調(diào)每一個環(huán)節(jié)。 在這一階段，企業(yè)