【正文】 DELL業(yè)務(wù)模式“個性化”不能成為DELL業(yè)務(wù)模式無法推廣的理由，主要是沒有人去認真總結(jié)、歸納、推行。DELL模式推廣至國內(nèi)大公司的可能性小，連聯(lián)想、華為等公司對物流同盟的理念接受起來都很困難。 DELL業(yè)務(wù)可能的危機是什么？業(yè)務(wù)量的增加帶來的危機超過業(yè)務(wù)量減少帶來的危機。通過和大通國際的合作，DELL在業(yè)務(wù)迅速增長的同時，成本一直在下降。98年底，大通國際開始找分供方，分供方只負責中間的運輸環(huán)節(jié)，兩端都是大通國際的人員在運作。當時是大通國際的總裁強性將這項業(yè)務(wù)推下去的。也做一部分供應(yīng)物流，如在廈門保稅區(qū)有倉儲、地方配送等，作一部分DELL的供應(yīng)物流。新的管理層上臺后，財務(wù)、預(yù)算等管理功能加強 有疑惑的方面公司目前對業(yè)務(wù)管理相對較弱；由以前個人決策改為集體決策，效率會差一些；行事方法參照政府的規(guī)矩辦，公司的決策速度變慢了，如先進員工的評選也要多個部門層層簽字確認。9 管理層風格 肯定的方面作為香港上市公司，上實更多關(guān)注的是戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、運營系統(tǒng)、法人治理結(jié)構(gòu)等。 缺乏薪酬體系和相應(yīng)的激勵機制，人員流失率很高，大通國際成為物流行業(yè)的培訓中心。 要理順薪酬體系：大通國際目前的成本非常高，比同行高的太多，主要是人員成本高。例如海運事業(yè)部，未來要變成獨立的子公司，甚至以后包裝上市?！薄皩I(yè)化管理的條塊要清晰，防止員工的情緒波動，主要是對國內(nèi)物流快件業(yè)務(wù)的員工?！霸谀壳耙延蓄A(yù)期的情況下，大通國際要加強控制，以免更大的損失。普通運輸客戶的問題與過去管理薄弱有關(guān)，過去業(yè)務(wù)更加依賴個人，如果這次組織調(diào)整設(shè)計到某些人的利益，有一部分客戶會失去。中心公司有一部分資源是公用的，比如財務(wù)主要是要解決授權(quán)問題。比如說惠普公司需要空運、海運、快件物流等多種物流服務(wù)，作為事業(yè)部如何向其提供一攬子服務(wù)計劃？”“要求分公司經(jīng)理繼續(xù)對物流快件等已經(jīng)獨立運作的業(yè)務(wù)負責的安排是不合理的，導(dǎo)致權(quán)責不對稱。例如已經(jīng)解散了塘沽的車隊，因為無法和社會資源競爭?！薄皢T工對于公司總部的調(diào)整是擁護的，對大區(qū)/區(qū)域中心的調(diào)整是持觀望態(tài)度。市場營銷功能很不完善，沒有發(fā)揮積極有效的作用，出現(xiàn)“前方吃緊，后方緊吃”的現(xiàn)象。將重點城市從大區(qū)中分離出來，會降低成本。 組織調(diào)整原來有獨立的質(zhì)量管理部，快件、空運和海運都屬于操作管理部，當時的操作管理部沒有操作職能，只有管理協(xié)調(diào)功能，具體的業(yè)務(wù)管理集中在分公司一級。遠程以社會資源為主（價格低）。貨代業(yè)務(wù)以自有車輛為主，外包數(shù)量??；快件業(yè)務(wù)以分供方車輛為主；跨城市物流運輸由于現(xiàn)有車型和貨物不匹配，與專業(yè)陸運公司差距比較大，所以在廣域網(wǎng)的業(yè)務(wù)以使用社會資源為主。 風險控制 在物流行業(yè)中對資金的風險掌控很重要，由于不收現(xiàn)，有付款期，風險評估就顯得非常重要，而且許多客戶是第二代理、第三代理，大通國際在業(yè)務(wù)鏈中要對收益和風險進行均衡。 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)種類之間的融合 物流業(yè)務(wù)嫁接在快件網(wǎng)絡(luò)上，出現(xiàn)不相融合的問題。” 不滿的聲音：“目前的信息系統(tǒng)無法滿足內(nèi)部管理需要。結(jié)算體系一直力不從心，每天票數(shù)很多，結(jié)算比較復(fù)雜。因為國外廠商通常會找2－3家合作伙伴，鼓勵物流服務(wù)商之間的競爭，這時整體的成本和質(zhì)量成為勝敗的決定因素。大通國際在歷史上是粗放經(jīng)營，無法統(tǒng)計細分業(yè)務(wù)的成本，導(dǎo)致在（物流）項目開拓時無法準確預(yù)測項目的贏利性，決策變得很隨意。預(yù)計50%的網(wǎng)點是以配送為主，如北京、上海等大城市的攬貨比例要小于遞送的比例。要建立完善的內(nèi)部交易價格體系。同時內(nèi)部交易定價不合理，如果一味按市場價格定也不可行。并且國內(nèi)物流嫁接在原先的網(wǎng)絡(luò)上，成本核算不清，干擾了普貨業(yè)務(wù)。成立獨立的物流快件事業(yè)部也是為了便于成本核算，探索自己的成熟業(yè)務(wù)模式。大通國際目前主要根據(jù)上一年的經(jīng)驗制訂本年度目標，而不是按戰(zhàn)略——三年計劃——本年度計劃預(yù)算的模式進行的。 目前國內(nèi)公司中只有大通國際和錦海杰亞有國際網(wǎng)絡(luò)，可以對整個貨運價值鏈負責。以前和FEDEX合作時，主張“最好的服務(wù)，最好的價格”，成本意識不強，現(xiàn)在隨之客戶所在行業(yè)的競爭激烈，客戶的成本壓力逐漸專家給物流服務(wù)提供商。同時要關(guān)注人員成本和固定資產(chǎn)成本。例如華東區(qū)的HUB只接本大區(qū)的業(yè)務(wù)。 HUB應(yīng)該成為總部的成本中心，實行專業(yè)化管理，并對其他大區(qū)的業(yè)務(wù)設(shè)計市場化的收費標準。 HUB（口岸）國外公司，如FEDEX、UPS的HUB是成本中心和操作中心，實行收支兩條線，其職責是負責提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，同時具有倉儲功能。6 管理體系目前主要的問題是責、權(quán)、利不清晰，大通國際總部還達不到專業(yè)化管理的要求。今年總公司給華南區(qū)的目標是10％的增長率?？者\以前在空港是第一位的，由于近幾年的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，下降到前三位；物流業(yè)務(wù)：在局部市場能夠抓住主要客戶，如富士康等。貨代業(yè)務(wù)目前要保持現(xiàn)有的優(yōu)勢，海運業(yè)務(wù)維持其功能（為多式聯(lián)運服務(wù)），輔助其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。廣州作為中國傳統(tǒng)的三大口岸之一，國內(nèi)航班多，作為鐵路行撥中心，貨物可以從這里發(fā)到西北、西南、東北等，DELL的成品配送很大程度上依靠這一口岸。廈門成為物流中心。物流快件業(yè)務(wù)：目前華東區(qū)的物流快件業(yè)務(wù)多是在區(qū)域內(nèi)進行，跨區(qū)域的業(yè)務(wù)很少（因為缺少結(jié)算體系）在解決了內(nèi)部結(jié)算和考核激勵問題后，有2－3倍的增長空間。拼箱業(yè)務(wù)的利潤會高一些，但需要國外合作代理的網(wǎng)絡(luò)支持，目前上海一年吞吐600萬箱。隨著貨代業(yè)務(wù)的發(fā)展和中國計入WTO，大通國際應(yīng)該加強和國外代理的合作，迅速建立國外的網(wǎng)絡(luò)，提升國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢。其中海運業(yè)務(wù)以貨代為主，航運做的很少，由于上海是大港，大多是干線航線，支線船業(yè)務(wù)在上海市場很小。2003年1－5月的收入比例（占華北區(qū)）是：空運出口：%；空運進口：%；海運出口：%；海運進口：%；國際快件出口：%；國際快件進口：%；國內(nèi)物流快件：%收入增長（與去年同期相比）為：空運出口：55%；空運進口：21%；海運出口：－21%；海運進口：－36%；國際快件出口：－26%；國際快件進口：14%；國內(nèi)物流快件：－6% 華東區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展1986年成立上海分公司，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，1991992年分別設(shè)立南京和杭州公司，當時華東區(qū)的業(yè)務(wù)主要圍繞上海這個港口展開。 各個地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展分公司的兩種功能：攬貨；信息跟蹤、配送等操作功能。未來專業(yè)化經(jīng)營和低成本運作是在這一領(lǐng)域成功的關(guān)鍵。大區(qū)網(wǎng)絡(luò)是干線網(wǎng)，主要借助社會資源；城市網(wǎng)絡(luò)可以采取社會資源和自身資源結(jié)合的方式?？旒I(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)性質(zhì)是不同的。實現(xiàn)上述目標可以采取買倉、換倉、聯(lián)合買船等方式逐步實現(xiàn)，在目前市場分工非常細化的情況下，市場空間很大，只要專業(yè)化運作。兩大策略：和大型國內(nèi)國際客戶、大型國內(nèi)國際承運人和大型國際代理商合作，形成戰(zhàn)略性的合作伙伴；同時自己建設(shè)自己的國外網(wǎng)絡(luò)，主要在東南亞、日本和韓國等地建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。大通國際和私營企業(yè)進行隨機的合作；和官僚資本進行合作的機會很少；通過和外資公司的合作加強在國內(nèi)的競爭能力，而外資公司在沒有形成國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)的一段時間內(nèi)也會采取和中國網(wǎng)絡(luò)型物流公司合作的策略。中韓兩國貿(mào)易屬于互補交易，中國和韓國之間的貿(mào)易往來給船公司帶來較大的市場空間，同時釜山成為世界第三大港需要大量支線船進行中轉(zhuǎn)。先后在2001年、2002年加開兩條航班。大通國際在貨運行業(yè)價值鏈中主要是貨代的角色，并且努力通過包倉、造船發(fā)展支線海運等方式進入承運人環(huán)節(jié)。在貨代業(yè)務(wù)中，口岸的作用是非常大的。887年成立天津公司，做海運貨代業(yè)務(wù)。海運當時以貨代業(yè)務(wù)為主，通過定倉操作。 海運業(yè)務(wù)：大通國際現(xiàn)在共有86個分公司和辦事處，從理論上所有網(wǎng)點都可以做海運業(yè)務(wù)（貨代）。在大通，貨代一般指國際業(yè)務(wù)代理。在華北、華東、東北的口岸空運較強，如北京、上海、大連、天津等?？者\業(yè)務(wù)是“奶牛”業(yè)務(wù)，空運業(yè)務(wù)雖然有總部，但業(yè)務(wù)集中在各個地區(qū)中心，作大后由口岸向內(nèi)地輻射，現(xiàn)在地多個口岸是獨立運作，形成多方鼎立的局面。大通國際的客戶行業(yè)主要集中在醫(yī)藥、高科技、汽車等行業(yè)，包括原材料物流、成品物流、售后服務(wù)物流等大通國際的物流快件業(yè)務(wù)是以三資企業(yè)為主，尤其是IT類企業(yè)。4 大通國際的業(yè)務(wù)狀況 大通國際客戶特點大通國際的客戶分為：國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)、外貿(mào)公司、第二三級代理、指定貨（承運人指定貨、代理指定貨、收貨人指定貨、發(fā)貨人指定貨等）以前大通是按照區(qū)域開展業(yè)務(wù)，總部層面的運作不多，導(dǎo)致客戶集中度低（按營業(yè)收入計算），已有的綜合類客戶較少，僅有的綜合類客戶有三星、DELL等。大通國際現(xiàn)有資源最有利的是國際快件業(yè)務(wù)。大通國際的競爭優(yōu)勢是：物流方面：與客戶的充分溝通；業(yè)務(wù)的靈活性和多元化，可以接受資金的正向、反向、第三向流等。在國際快件領(lǐng)域市場空間越來越小，這塊業(yè)務(wù)以維持現(xiàn)狀、等待時機為主，爭取在未來和合作方進行合作時現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、海關(guān)公關(guān)能力能夠發(fā)揮作用；在國內(nèi)