【正文】 (4)招聘人員應(yīng)做的準備參加招聘會的現(xiàn)場人員應(yīng)該做好充分的準備。比如，可以制作一些印有公司標志和網(wǎng)址的筆、鼠標墊、鑰匙扣等，或者制作一些精美的紙袋子或文件夾，將宣傳品放在里面發(fā)放。在展位的一角可以設(shè)計一個相對安靜的區(qū)域，公司的人員可以和一些有必要進行較為詳細交談的人員在那里交談。如何讓自己的公司出類拔萃從而在招聘會的競爭中取勝，從某種意義上來講不亞于在業(yè)務(wù)上與其他公司的競爭，而且這個時候樹立給大眾的公司形象是直接的，影響是深刻的。我告訴他，如果決定了參加一場招聘會，必須為招聘會做好充分的準備。在這種專門的招聘會上，可以安排公司內(nèi)部精通技術(shù)的人回答懂技術(shù)的求職者提出的問題，并對公司的產(chǎn)品進行互動的演示，樹立良好的公司品牌形象。有的時候，在綜合性的招聘會上可能來來往往的人很多，但招聘的效果未必很好。另外，還應(yīng)該注意這次招聘會的信息是否在媒體上做了宣傳，是否有跟這個招聘時間發(fā)生沖突的其他招聘會等。其次，要了解招聘會面對的對象是什么人。首先，你需要了解這場招聘會的檔次如何。有許多單位參加的大型招聘會通常一年中會舉行幾次，一般會利用比較大的場館，很多單位在里面設(shè)置展位。故此有不少招聘者參加了招聘會之后或者垂頭喪氣，或者抱怨應(yīng)聘者的素質(zhì)太差。另外，還應(yīng)該提供應(yīng)聘的時間范圍或截止日期。(3) 關(guān)于應(yīng)聘者應(yīng)該做哪些準備。(2) 關(guān)于職位情況的介紹。對公司的介紹要適可而止，不能太多，以免影響廣告效果。(2) 合法。撰寫招聘廣告1．撰寫招聘廣告的注意事項在撰寫招聘廣告的時候，不僅要時刻牢記 AIDA 原則之外，還應(yīng)該特別注意幾點：(1) 真實。由于在發(fā)布招聘廣告之前，已經(jīng)對公司或職位要吸引的對象是哪些人做了調(diào)查，因此在激發(fā)求職者申請工作的愿望時就要特別注意所要吸引的對象群體的特點?！钡鹊冗@樣的廣告語常常是令人感興趣的。因此，要想使別人注意到你的廣告，就必須要特別關(guān)注這些問題。招聘渠道評估表表 2－2 招聘渠道評估表部門：職位空缺：招聘渠道實付費用收到的申請信每封申請信的成本不合適的申請人人每一名不合適的申請人成本合適的申請人每一名合適的申請人的成本填表人：簽名：職務(wù)：日期：招聘廣告的設(shè)計原則第二節(jié) 招聘廣告的設(shè)計招聘廣告設(shè)計的原則可以概括為所謂的注意—興趣—愿望—行動四原則，即AIDA(AttentionInterestDesireAction)原則。 雇員推薦。這種人才需求相對較少，但都是企業(yè)中相當重要的職位。對于小企業(yè)或較低級的職位，使用這種方式將可以把成本降到最低。216。 校園招聘。仍然是人才市場上的重要角色。然而，對于尋找專業(yè)人員而言，刊登這種廣告遠不是最佳選擇。如果某個報紙上招聘的職位多是一些低級的職位，而你需要招聘的是較高級的職位，那么也需要仔細分析一下這個報紙到底適不適合你。表 2－1 各種廣告媒體的比較媒體類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙成本低；發(fā)行廣泛；分類廣告便于查找制作質(zhì)量比較差；對象沒有針對性；容易出現(xiàn)招聘競爭；容易被忽視潛在的應(yīng)聘者集中在某一地區(qū)并且通常查閱報紙找工作雜志印刷質(zhì)量好；保存時間長；針對性比較強發(fā)行時間較長；發(fā)行地域太廣；見效期較長招聘的職位比較專業(yè)；時間沒有限制；招聘的范圍比較大廣播電視容易引起注意；靈活性強；傳遞信息更為直接和主動費用高；傳遞的信息簡單；持續(xù)時間短；不能選擇特定的應(yīng)聘者需要迅速引起人們的注意；無法使用印刷廣告；某一地區(qū)有多種類型的潛在應(yīng)聘者選擇媒體時要考慮的其他一些問題：(1) 一個媒體的受眾是哪些人遠比它的受眾人數(shù)有多少更為重要，因為這會關(guān)系到到底有多少潛在的職位候選人在看你的廣告。例如，《計算機世界》上經(jīng)常會看到招聘程序員的廣告。 廣告。調(diào)查顯示，互聯(lián)網(wǎng)正以驚人的速度趕超招聘會和報紙廣告，成為人才交流的一大媒體。人才庫越大，人事經(jīng)理的選擇余地也就越大，選擇合適的招聘渠道將達到事半功倍的效果。招聘來源和招聘方法的選擇，對于招聘活動的效果具有非常重要的影響。216。216。 費用招聘預(yù)算，包括資料費、廣告費、人才交流會費用等；216。 招聘小組人選，包括小組人員姓名、職務(wù)、各自的職責；216。 招聘計劃的內(nèi)容招聘計劃以業(yè)務(wù)發(fā)展計劃為基礎(chǔ)，以人力資源規(guī)劃為依托。 將某些工作外包。有些工作任務(wù)是階段性的，如果招聘了正式員工進來，短期的繁忙階段過去了，就會出現(xiàn)冗員。其實有的時候發(fā)現(xiàn)職位空缺或人手不夠的情況不一定非要招聘新人，可以通過以下方式解決，例如：216。而且對于這一問題，也沒有標準的答案，有些企業(yè)傾向于從外部進行招聘，有些企業(yè)則更傾向于從內(nèi)部進行招聘，例如通用電氣公司幾十年來一直都從內(nèi)部選拔 CEO，而 IBM、惠普等公司的 CEO 則大多從外部招聘。216。為了保證員工內(nèi)部推薦的質(zhì)量，必須對推薦者的推薦情況進行跟蹤和記錄。（三）內(nèi)部員工推薦當公司內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺時，不僅要鼓勵內(nèi)部員工應(yīng)聘，還應(yīng)鼓勵員工利用自己的人際關(guān)系為公司推薦優(yōu)秀的人才。為了保證正常的工作秩序，員工應(yīng)聘內(nèi)部職位必須要經(jīng)過原任主管的同意，并且一旦應(yīng)聘成功，應(yīng)該給予一定的時間進行工作交接。(二)內(nèi)部公開招聘在公司內(nèi)部有職位空缺時，可以通過內(nèi)部通告的形式進行公開招聘。內(nèi)部晉升與崗位輪換是建立在系統(tǒng)有序基礎(chǔ)上的內(nèi)部職位空缺補充辦法，因此需要建立企業(yè)內(nèi)部晉升與崗位輪換的管理程序和制度。其次，在員工的績效管理基礎(chǔ)上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。一般來說，公司會晉升在現(xiàn)有職位績效優(yōu)異的員工，而他們僅僅是在過去的工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，非常適應(yīng)過去的職位要求，成績只能代表過去，他們在新的職位上往往不一定合適，因此，這對公司的業(yè)績是一大風險。例如，一名員工想要應(yīng)聘內(nèi)部招聘的職位，但他的主管認為他是部門的骨干力量，不希望放他離開，而員工本人的興趣卻不在這里，因此會產(chǎn)生矛盾。第二，內(nèi)部招聘容易創(chuàng)造不公平的因素。有時，一名優(yōu)秀的員工可能會被幾個部門競爭。從內(nèi)部招聘可以使企業(yè)節(jié)省諸如廣告費、會務(wù)費、獵頭公司代理費等開支，如果我們把管理者對外來者的聘用、分配和新員工熟悉企業(yè)所花費的間接成本考慮進去，那么節(jié)省的費用就更多了。公司了解他的工作業(yè)績，工作習慣和個人品行；而他也了解公司對他的工作期望。第二，企業(yè)內(nèi)部的員工具有豐富的社會關(guān)系，尤其是在同行業(yè)的人才當中，員工可以借助自己的人際關(guān)系推薦人才。當員工得知公司內(nèi)部有提升和崗位輪換機會以及管理層人員將從內(nèi)部提拔時，他們會感到受到激勵，傾向于更加努力的工作。一、內(nèi)部招聘的優(yōu)勢與不足為什么使用內(nèi)部招聘的方式呢?內(nèi)部招聘具有很突出的優(yōu)勢：第一，企業(yè)內(nèi)部的員工本身就是非常重要的候選人來源，對他們進行內(nèi)部晉升和崗位輪換可以補充職位的空缺。216。否則即便是存在職位空缺，招聘也不會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作，比如企業(yè)決定通過增加其他職位工作職責的辦法來解決職位空缺問題，那么就沒有必要進行招聘錄用。在招聘過程中，招聘人員必須明確公司要向求職者推銷自身的什么優(yōu)勢，然后將重點放在那些能被公司優(yōu)勢所吸引的潛在應(yīng)聘者身上。除了為雇員提供優(yōu)厚的待遇以外，公司還具備很多優(yōu)勢。對于他們來說，受賞識和尊重是很關(guān)鍵的，另外他們看重培訓(xùn)的機會和承擔更大責任的機會?！睆谋砻嫔希吞幜?，人往高處走，人才是會向回報高的企業(yè)流動，似乎有錢就能買到自己想要的人才，但如果仔細分析一下，就會發(fā)現(xiàn)問題其實并不那么簡單。 希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。 你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。 你為什么要離開上一個工作崗位？216。 在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它招聘方式中，哪一項對求職者的影響最大？怎樣搜集對手的情報呢？最常用方法是當求職者來我公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，或在本公司員工辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？216。搜集的競爭對手情報，包括招聘策略、計劃、工作方法及人員資料。制定招聘策略首先需要了解求職者的需求和決策行為吸引一個人接受一份工作可能會有各種各樣的原因，作為招聘者必須非常了解求職者接受一份工作是如何決策的，以下是一個關(guān)于《影響求職者接受一份工作的決策的因素》的調(diào)查結(jié)果，見表 1－2。 在招聘中應(yīng)注意哪些法律因素的影響？216。 企業(yè)將涉足哪些人才市場？216。第二節(jié) 招聘策略的確定許多從事招聘工作的人都會有這樣的感受，那就是越來越不容易獲得那些優(yōu)秀的人才，而且人員的流失也很快，盡管花掉了龐大的招聘預(yù)算，但招聘效果仍然不能令人滿意。 錯誤選拔人員的工資支出；216。讓我們算算錯誤選才造成的招聘成本損失一般來說，由于招聘失誤可能造成的費用支出或財務(wù)損失主要有以下幾個方面：216。 間接地使競爭對手獲利：從公司辭職或被解雇的員工掌握的公司的業(yè)務(wù)信息和工作流程可能會被競爭對手獲?。?16。第三章 招聘策略的確定第一節(jié) 錯誤選才可能造成的損失企業(yè)中的錯誤選才可能造成的損失，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：216。信息分析階段，需要分析以下幾方面的內(nèi)容：基本信息如職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級等；工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境如工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等；任職資格如年齡要求、學歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等；基本素質(zhì)如學歷要求、專長領(lǐng)域、職務(wù)經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等；生理素質(zhì)如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質(zhì)如語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。在信息收集完成之后，要形成調(diào)研報告。（4）請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內(nèi)容。問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法的設(shè)計階段需要編寫一份比較詳細的工作分析調(diào)查問卷。一、計劃階段計劃階段是工作分析的第一階段。第二節(jié) 工作分析工作分析是通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對特定職位進行研究，明確其工作任務(wù)和職責，與其它職位的工作關(guān)系以及該職位的工作環(huán)境和任職資格等信息，這是一個有系統(tǒng)地收集和分析職位信息的過程。在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。預(yù)測未來的人力資源供給不僅要考慮目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的流動狀況。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標以及采用的培訓(xùn)項目等方面的信息。二、人力資源供給預(yù)測在進行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進行預(yù)測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。必須明確企業(yè)的中長期發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展規(guī)模和趨勢。問卷涉及未來工作的性質(zhì)、要求、崗位空缺數(shù)以及這些空缺能否通過培訓(xùn)或調(diào)動來加以補充或必須進行外部招聘等內(nèi)容。一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測包括單元預(yù)測法和德爾菲法。 最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。第二章 招聘前的準備第一節(jié) 人力資源規(guī)劃人力