【正文】 [1] 　　總之，在我的六維管理體系中，文化是統(tǒng)率，信息是前提，知識、藝術(shù)和權(quán)變是手段，執(zhí)行力是結(jié)果。[1] 　　執(zhí)行管理是通過對文化、信息、知識、藝術(shù)和權(quán)變五種執(zhí)行力的協(xié)調(diào)管理，以達(dá)到整體執(zhí)行力的最大化。如果環(huán)境變化了卻不知道變通，文化、信息、知識和藝術(shù)就會成為僵化無用的東西。一旦管理失去對被管理者的非理性和個(gè)性的敏感，它就不能用特殊的方法激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)特殊的人群。也就是說，在事情本身是錯(cuò)誤的、不確定的、沒有普遍性的以及決策者是主觀非理性的情況下，知識管理沒有用武之地。當(dāng)代西方管理強(qiáng)調(diào)知識和理性。盲目地做事，天大的本事也是白搭。從一定意義上可以說，它們產(chǎn)品的壟斷力或賣點(diǎn)來自文化個(gè)性而不是技術(shù)優(yōu)勢，因?yàn)樗鼈兏髯缘募夹g(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品個(gè)性是追求個(gè)性文化的結(jié)果而不是原因。文化管理在企業(yè)管理中居于核心地位?？梢哉f，沒有文化，知識有害；沒有信息，知識為零；沒有權(quán)變，知識僵化；沒有藝術(shù)，知識丑陋；沒有執(zhí)行，紙上談兵。管理確實(shí)存在理性、共性和客觀性，但更多的時(shí)候是非理性、特殊性和個(gè)性。六維管理學(xué)從六個(gè)方面討論現(xiàn)代組織的管理:文化管理討論怎樣判別事物的對錯(cuò)，找正確的事做，以求效果；信息管理討論怎樣確定事物的客觀性、可靠性，以求做真實(shí)可靠的事；知識管理討論怎樣用理性的、正確的方法做事，以求效率；藝術(shù)管理討論管理人的藝術(shù)，使管理具有奇效和美感；權(quán)變管理討論管理怎樣適用時(shí)空和環(huán)境的變化，力求變通的做事；執(zhí)行管理討論管理的全面執(zhí)行力，即文化、信息、知識、藝術(shù)和權(quán)變五個(gè)方面的執(zhí)行力及其它們之間的相互關(guān)系。什么是六維管理 　　六維管理是近年以文化管理為核心獨(dú)立研究和發(fā)展的新流派管理理論。相信很多有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中老員工都有這種體會，都希望在自己的有生之年回饋企業(yè)或社會。他們的建議或創(chuàng)新會增強(qiáng)企業(yè)合理化的改革，使企業(yè)朝著興旺發(fā)達(dá)的目標(biāo)前進(jìn)。有很多員工好動(dòng)，或者對自身專業(yè)知識的追求，希望能在有生之年有所作為。因?yàn)?，第一線的員工雖然沒有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識。一種稱為GRIP的全球團(tuán)隊(duì)效率模式，主張團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注重在四個(gè)關(guān)鍵方面提高共識：目標(biāo)（goal）、關(guān)系（relationship）、信息（information）與工作流程（process）。我認(rèn)為瓊潘納斯是對的，他說我們不應(yīng)控制他人的文化。就是說，越來越多成功的公司屬于那些能夠有效協(xié)調(diào)的公司。他應(yīng)該尊重差異，調(diào)和文化交叉難題，并對因此形成的多樣性善加利用?；舴蛩固┑卵芯炕A(chǔ)的規(guī)模過大導(dǎo)致了對其可管理和可用程度這一永久性的質(zhì)疑。不同國家內(nèi)人的行為，不同文化氛圍的組織管理，分歧（divergence ）的趨勢強(qiáng)于聚合convergence ）的趨勢，因?yàn)榻M織內(nèi)人員的文化特質(zhì)難以改變。但必須時(shí)刻關(guān)注如何從各地的具體業(yè)務(wù)中發(fā)掘出可以推廣至全球范圍內(nèi)的商業(yè)機(jī)會。“越國”企業(yè)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)工程，組成網(wǎng)絡(luò)的各單位各具特色，互不相同。對這種形式來說，重要的是對于世界不同地區(qū)的跨國公司的認(rèn)識，它們有著各自的管理傳統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)基本的競爭優(yōu)勢來源。 這里，應(yīng)當(dāng)注意全球化戰(zhàn)略與多國化戰(zhàn)略是不同的。 七、無疆界世界和超越界線的管理 無疆界世界（borderless world ）是由美籍日本管理學(xué)家、資深管理顧問大前研一(Ohmae,1990）在1990 年提出來的。后現(xiàn)代的組織需要一個(gè)令人感到鼓舞、激勵(lì)的愿景或一個(gè)產(chǎn)生了“創(chuàng)造性的壓力”的愿景．愿景領(lǐng)導(dǎo)理論實(shí)質(zhì)上告訴我們，企業(yè)或組織需要?jiǎng)?chuàng)新，這種創(chuàng)新經(jīng)常與過去的實(shí)踐相差千里，對組織能力的要求完全不同。愿景是指個(gè)人或群體所渴望的未來“狀態(tài)”。在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域中，按照已有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，如果認(rèn)為個(gè)體領(lǐng)要有成效，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)評估情境的可行性，再相應(yīng)調(diào)整自己的風(fēng)格。這類領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠下屬來確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并且認(rèn)為，他們的任務(wù)就是為下屬提供信息，主要充當(dāng)群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬進(jìn)行工作。組織對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的正式檢討應(yīng)該減少，以避免過度的干預(yù)，若能給予創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更多的責(zé)任與彈性，可使可使團(tuán)隊(duì)成員更迅速地因應(yīng)變動(dòng)，從而增加創(chuàng)新活動(dòng)的效率。授權(quán)是指給予下屬更大的自主權(quán)，不但有既定下放的決策權(quán)，甚至有改變公司的既定政策來辦事的可能，核心的問題是完成所委派和承擔(dān)的工作，而不是辦事的方法；同時(shí)，在心理上，被授權(quán)的人會感到非常有意義、有自信心、有毅力，并且感到自己對工作的結(jié)果是有影響力的。新的數(shù)字信息通道連接和協(xié)調(diào)公司、客戶及供應(yīng)商的種種活動(dòng)。同時(shí)，它還意味著為公司極大地降低了庫存。經(jīng)營資金要求減少，流程時(shí)間和步驟被壓縮．有時(shí)可清除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的某個(gè)層次。 ( 2 ）合作與系統(tǒng)化(collaborative and systemic ) ，公司致力于使供應(yīng)商、客戶甚至競爭對手構(gòu)成一個(gè)共同增值的價(jià)值星系；每一種活動(dòng)都被委派給能最有效地完成它的合作伙伴。顧客一供應(yīng)商關(guān)系是一種共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值關(guān)系。像思科（Cisco Systems）、戴爾、蘋果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美國第三大計(jì)算機(jī)制造商Gateway、家具制造商Mille SQA 、。一個(gè)成功的企業(yè)，戰(zhàn)略分析的重心，并非只界定某特定產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，而是必須聚焦于創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)(the valuecreating system)本身。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)使組織間聯(lián)系具有交互、進(jìn)化、擴(kuò)展和環(huán)境依賴的生態(tài)特性，擴(kuò)大了企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展空間從而促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造，改進(jìn)價(jià)值識別體系，擴(kuò)大資源的價(jià)值影響。他們進(jìn)行戰(zhàn)略分析的重心，已經(jīng)不在企業(yè)，甚至不在產(chǎn)業(yè)，而在于構(gòu)建整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和系統(tǒng)。或者說，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價(jià)值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)。從實(shí)質(zhì)上說，虛擬組織是一種持續(xù)發(fā)展的公司的集合，這些公司聯(lián)合起來以利用特殊機(jī)會或獲得特殊的戰(zhàn)略優(yōu)勢，當(dāng)目標(biāo)完成，即宣告解散。虛擬組織是一種企業(yè)聯(lián)臺形式，正在美國日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網(wǎng)絡(luò)使每個(gè)特定技術(shù)領(lǐng)域的專家更容易合作并發(fā)掘新的市場機(jī)會，如多媒體企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，它是在計(jì)算機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上融合了電子通信、電視及視聽等技術(shù)形成的。在新興的產(chǎn)業(yè)中，不同的技術(shù)為市場份額而進(jìn)行競爭，其競爭的結(jié)果常常依賴于采納何種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)數(shù)量。進(jìn)人21 世紀(jì)．許多企業(yè)利用合資企業(yè)作為組織系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略選擇的突破口，它不僅考慮組織產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的所有要素，尤其要強(qiáng)調(diào)的是，這些要素中除了競爭對手、供應(yīng)商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補(bǔ)充品的企業(yè)。它從20 世紀(jì)90 年代開始被一些制造型公司采用，它可以使企業(yè)快速地、低成本地使用新技術(shù)，在全球銷售盈利中獲得競爭優(yōu)勢。湯姆J ．彼得斯（Peters , 1991 ）稱其為“無等級化的生活”, 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授丹尼爾? 奎因? 米爾斯（Mills , 1991 ）稱其為“簇群組織”（organization ) 。從六西格碼管理方法的本質(zhì)來看，六西格碼管理方法體現(xiàn)了科學(xué)管理方法在企業(yè)系統(tǒng)和集成的應(yīng)用。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3~6個(gè)月。 (3）提供了業(yè)績改進(jìn)方法。其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其統(tǒng)計(jì)意義。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)，而是一系列的管理技術(shù)能和工業(yè)工程技術(shù)的集成。我們認(rèn)為六西格瑪管理方法是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式，是實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。 美國管理專家羅納德D．施尼（Snee,1993）將六西格瑪管理方法定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。1989~1991年，質(zhì)量水平又提高了10倍，并在4年的時(shí)間內(nèi)節(jié)約了22億美元。 (3)標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。 作為一種優(yōu)秀的管理方法和管理工具，標(biāo)桿管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1) 通過標(biāo)桿管理，企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競爭對手對此分析。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營模式，借助先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化再造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。而且標(biāo)桿管理可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。改善自身的不足，從而提高競爭力，追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。根據(jù)美國1997 年的一項(xiàng)研究報(bào)告表明，1996 年世界500 強(qiáng)企業(yè)中有近90 ％的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT amp。施樂通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。三、標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理（benchmarking ）又稱基準(zhǔn)管理，是在20 世紀(jì)70 年代末由美國施樂公司( Xerox ）首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（american productivity amp?！　?　　 　　 第四，“清潔”的目的是保持整潔的狀態(tài)。 　　　　 第三，“清掃”的直觀含義是掃除工作崗位的垃圾、灰塵，清除長年堆積的雜物、污染，不留死角。 　　　　 第二，“整頓”的目的固然是為了減少尋找時(shí)間，但是，整頓還有更深層的含義：一旦物品或者設(shè)備有異常，通過整頓就能立刻發(fā)現(xiàn)?！　　罢怼钡囊馑际菂^(qū)分必需品和非必需品，倒掉垃圾，把長期不用的東西放回倉庫；　　“整頓”的目的，是把尋找必需品的時(shí)間減少到最低，讓常用物品隨手可得；　　“清掃”，意思是確保崗位上無垃圾、無灰塵、干凈整潔；　　“清潔”，是將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并制度化；　　“修養(yǎng)”，是嚴(yán)守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持作業(yè)環(huán)境良好，員工心情愉快。對領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素， 是“個(gè) 人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差異的程度”。人 本管理的特征是：1．人本管理的核心是人，它把人置于 組織中最重要的資源的地位，這是人本管理與以“物”為中心的管理的最大區(qū)別，人成為企業(yè)最核心的資源和競爭力的源泉；2．人本管理的主體是企業(yè)的全體員 工，是一種全員參與的管理，在實(shí)行人本管理的企業(yè)中，每位員工都是真正主人；3．人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式 是利用和開發(fā)組織的人力資源，隨著人才成為企業(yè)競爭力的源泉和知識更新速度的加快，企業(yè)需要不斷追求對員工的人力資本投資；4．人本管理活動(dòng)的服務(wù)對象是組織內(nèi) 外的利益相關(guān)者；5．人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo) 與組織成員的個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)；6．人本管理是一種思想理論體系和管 理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。其產(chǎn)生具有深刻的背景。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：提高企業(yè)競爭 力，開拓新的市場，爭取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)研究與開發(fā)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，防止競爭過度，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。學(xué)習(xí)的關(guān)鍵不在于形勢，而在于企業(yè)是否通過學(xué)習(xí)而增強(qiáng)了應(yīng)變世界變化和自我發(fā)展的能力。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力 的過 程，使通過開放型 的交流，發(fā)現(xiàn)問題、互 相學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短達(dá)到共同目標(biāo)的過程。改善心智模式就是發(fā)掘人們內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視，及時(shí)銹癥，使其能反映事物的真相。系統(tǒng)思考就是整體與動(dòng)態(tài)思考。5) 實(shí)施員工援助計(jì)劃，組織幫助員工解決職業(yè)心理健康問題，該點(diǎn)對于富士康而言尤為重要，該計(jì)劃不僅可以提高員工績效，而且能幫助企業(yè)節(jié)約成本。三、 管理層與員工的溝通太少，不了解員工的心理活動(dòng)及想法；管理不夠人性化，雇員的意見得不到反應(yīng)等，導(dǎo)致雇員只能通過極端的方式向上級反應(yīng)自己的意見?？傊粋€(gè)企業(yè)在進(jìn)行人員選聘時(shí)，到底是內(nèi)部選聘還是外部選聘，應(yīng)具體問題具體分析。②曾有工作經(jīng)歷的外聘人才往往能帶來外單位的先進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)，他們的到來如同新鮮血液注入企業(yè)，能夠增加企業(yè)活力。④可節(jié)約費(fèi)用。企業(yè)選聘的途徑主要有兩個(gè)：內(nèi)部選聘（主要是通過內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、崗位輪換等形式）和外部選聘（主要是通過采取熟人介紹、發(fā)布廣告信息、從人才機(jī)構(gòu)、高校獲取信息等方法）?！　。?）工作任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度：　　（2）工作崗位的接近程度：其缺點(diǎn)是不能嚴(yán)密監(jiān)督下級的工作，上下級協(xié)調(diào)較差。由于管理嚴(yán)密，容易影響下級人員的滿意感和創(chuàng)造性