【正文】 　　它是在二戰(zhàn)期間由John Flanagan開發(fā)出來用于識別各種軍事環(huán)境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；John C. Flanagan認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為。根據(jù)不同的工作分析目的，需要設計不同的“工作日志”格式，這種格式常常以特定的表格體現(xiàn)。開放式調查表由被調查人自由回答問卷所提問題；封閉式調查表則是調查人事先設計好答案，由被調查人選擇確定。因此，訪談法一般不能單獨用于信息收集，需要與其他方法結合使用。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員、任職者的下屬。 　　觀察法的優(yōu)點是：取得的信息比較客觀和正確。人力資源管理中“以人為本”理念的形成和發(fā)展，更進一步的拓寬了工作分析的內容和方法，并對之提出了更高的要求。高校在進行工作分析設計薪酬案時，應確定團隊工作目標，分析工作職務的團結合作關系，并以此設計團隊薪酬方案，加大激勵力度，以促進員工積極投身于組織的合作與交流，減少組織的內耗，培養(yǎng)團隊精神?？茖W的人力資源開發(fā)機制，將有效培養(yǎng)學習型組織，實現(xiàn)高校人力資源的優(yōu)化配置，達到組織目標與個人目標的共同實現(xiàn). 傳統(tǒng)的高校工作分析中，側重員工任職的資格條件及物質待遇支付，忽視員工的培訓和人力資源開發(fā)，缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，限制了員工的個人發(fā)展和素質提高，最終限制了組織目標的實現(xiàn)效率。側重于團隊合作精神，不利于員工個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。六是彈性工作時間，員工個人更加自由的決定工作時間，降低工作的單調性和枯燥感，并且提高工作中的民主性，有助于減少高層管理人員與員工間的差別。二是工作的完整性，區(qū)別于傳統(tǒng)的分工與時間動作研究，要求員工作為一個整體參與整頓工作和項目的完成，以達到工作的認同感和系統(tǒng)性。 　　主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 　　(6)未能嚴格按工作分析確定合理的薪酬標準和差別，無法真正實現(xiàn)“以崗定薪”、“崗變薪變”，崗位間分配上的平均主義嚴重，導致權力與義務關系不對等、目標與責任不明確，抑制了員工主動性的發(fā)揮。 　　(3)工作職務權限分配不合理、責任與權力不對等。 　　(1)缺乏工作分析的科學方法、技術和經(jīng)驗，工作職務設置、職責制定和描述的質量均較低。而我國目前的大多數(shù)高校中，工作分析缺乏變化，工作職務的設置一成不變，缺乏創(chuàng)新，無法適應變化的要求。 　　(二) 受傳統(tǒng)方法限制，工作分析的積極效果未得到真正體現(xiàn) 　　首先，工作分析不能及時更新，模式僵化。高校編制的工作說明書多以崗位手冊等形式出現(xiàn)，缺乏科學的分析基礎，內容過于原則，留于形式，無法真正做為高校進行人力資源配置、員工考核評價、薪酬支付等后續(xù)工作的有效依據(jù)，形成一紙空文。具體表現(xiàn)在以下方面。(6)通過組織結構及工作職務設計，形成系統(tǒng)科學的工作職務鏈，為員工選擇個人發(fā)展方向、設立和調整個人目標、設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。(2)提供各工作職務系統(tǒng)、完整、可靠的信息，為應聘者提供參考，以利于高校組織招聘最合適的員工，保障員工個人目標和價值的實現(xiàn)，并力圖與組織目標保持一致。 　　工作分析的結果記錄在一定的專門文件中，最終一般形成兩個文件，即“工作描述(職務描述)”和“職位要求”，兩者分別對工作職務和任職者做出規(guī)定，并可以合稱為“工作說明書”或“職務說明書”。 　　一、工作分析在高校人力資源管理中的地位 　　工作分析(Job Analysis) ，也稱職務分析、崗位分析。 可以收集到觀察法所不能體會到的內容。 　　 優(yōu)點： 親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的； 沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發(fā)以及培訓員工 　　七、親驗法[6] 　　親驗法顧名思義，就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點，獲得崗位信息的一種方法。 　　六、關鍵事件法（CIM） 缺點： 加大員工工作的負擔 　　五、日志法（工作寫實之一） 　　 可以采用瞬間觀察，也可以定時觀察 　　[6] 適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用于腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作 問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高 能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時間和人力，費用低 一般認為，富有成效的訪談是根據(jù)一張結構合理或可以加以核正、對比的問卷來進行。 你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？ 做這項工作所需具備的教育程度、工作經(jīng)歷、技能是怎樣的？它要你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？ 下面是一些在訪談時所運用的典型提問方法： 經(jīng)常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等； o 通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態(tài)度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； 不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議 訪談者應只能被動地接受信息 預先準備訪談提綱； 職務分析人員語言表達要清楚、含義準確 個別訪談法(individual interview) 觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件 其中最重要的是考慮崗位分析的目的。 　　。 　　。 相關條件，指工作環(huán)境、工作進度、組織行為規(guī)范以及各種財務性和非財務性獎勵措施； 工作活動資料，即各項工作實際發(fā)生的活動類型，如清洗、打字等； 資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。 為什么要完成此項工作？(why) 員工需要做什么？(what activities) 一起探討每個階段的結果，共同分析原因，遇到需要調整時，也要員工加入調整工作。 　　4．修正“職務描述書”與“任職說明書”，對特別重要的崗位，還應按前面的要求進行再修訂。這一階段的主要任務是：在深入分析和總結的基礎上，編制工作說明書和工作規(guī)范。將有關工作性質與功能調查所得資料，進行加工整理分析，分門別類，編入工作說明書與工作規(guī)范的項目內。 　　4．重點收集工作人員必要的特征信息。主要工作是對整個工作過程、工作環(huán)境，工作內容和工作人員等主要方面做一個全面的調查。 　　4．根據(jù)工作分析的任務、程序，將工作分析分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。 　　一、準備階段 　　準備階段的任務是了解有關情況，建立與各種信息渠道的聯(lián)系，設計全盤的調查方案，確定調查的范圍，對象與方法。其次，工作分析可以使直線管理者更深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能，這有助于直線管理者在輔助人力資源部門進行人員招聘時真正發(fā)揮它的效能。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，只有不斷地加強定編定員工作，組織才能實現(xiàn)組織機構的精簡與統(tǒng)一，才能避免人力資源的浪費，最終實現(xiàn)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、層級關系對崗位工作的支持和影響，為組織結構的優(yōu)化和再設計提供決策依據(jù)。 　　[2] 　　工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求，這樣才能根據(jù)它們對組織的價值大小進行排序。 　　[2] 　　企業(yè)員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性，這個導向的重要依據(jù)之一就是崗位說明書所規(guī)定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、能力要求等內容，在新員工培訓中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。 工作分析的作用 　　工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù) 　　1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息； 　　2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 　　3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù)； 　　4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 　　5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 　　工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎 　　1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻； 　　2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位； 　　3）借助于工作分析，組織的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調整，提高組織的協(xié)同效應。 　　工作分析