【正文】 評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求，這樣才能根據(jù)它們對組織的價值大小進行排序。崗位分析通過了解各項工作的內容、工作所需要的技能、學歷背景、工作的危險程度等因素確定工作相對于組織目標的價值，也可以作為決定合理薪酬的依據(jù)。崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息，通過工作差別確定薪酬差別，使薪酬結構與工作相掛鉤，從而制定公平合理的薪資政策。 　　[2] 　　崗位分析詳細地說明了各個崗位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內在聯(lián)系，從而奠定了組織結構設計的基礎。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、層級關系對崗位工作的支持和影響，為組織結構的優(yōu)化和再設計提供決策依據(jù)。另外，崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯(lián)系。定編是指按照一定的人力資源管理程序，采用科學規(guī)范的方法，從組織經營戰(zhàn)略目標出發(fā)，合理確定組織機構的結構、形式、規(guī)模以及人員數(shù)量的一種管理方法。定員是在定編的基礎上，嚴格按照組織編制和崗位的要求，為組織每個崗位配備合適人選的過程。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，只有不斷地加強定編定員工作，組織才能實現(xiàn)組織機構的精簡與統(tǒng)一，才能避免人力資源的浪費，最終實現(xiàn)組織的經營戰(zhàn)略目標。如果組織的定編定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能出現(xiàn)機構臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮于事的現(xiàn)象。 　　[2] 　　崗位分析對人力資源管理者的作用顯然是非常重要的，對于直線管理者的作用也是不容忽視的。首先，它有利于直線管理者加深對工作流程的理解，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足，并可以及時針對工作流程進行改造創(chuàng)新，從而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直線管理者更深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能，這有助于直線管理者在輔助人力資源部門進行人員招聘時真正發(fā)揮它的效能。最后，直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估，及時反饋并督促其改進績效的職責，而績效的評定標準以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成的任務內容的，這也是與工作分析休戚相關的。 工作分析的時機　　企業(yè)若要進行工作分析，應在什么情況下才顯得合理和必要呢？ 　　一般來說，當企業(yè)出現(xiàn)以下情況時，就表明非常需要進行工作分析： 　　缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚； 　　雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行； 　　經常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象； 　　當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準； 　　當需要對在職人員進行培訓時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓的需求； 　　當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估； 　　當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)職位確定考核的標準； 　　新技術的出現(xiàn)，導致工作流程的變革和調整。 工作分析的程序[3]　　工作分析是對工作做一個全面的評價過程，這個過程可以分為準備階段、調查階段、分析階段和總結及完成階段四個階段。 　　一、準備階段 　　準備階段的任務是了解有關情況，建立與各種信息渠道的聯(lián)系，設計全盤的調查方案，確定調查的范圍，對象與方法。 　　1．確定工作分析的意義、目的、方法與步驟。 　　2．組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組，以精簡、高效為原則。 　　3．確定凋查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。 　　4．根據(jù)工作分析的任務、程序，將工作分析分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。 　　5．做好其他必要的準備工作。在進行工作分析之前，應由管理者向有關人員介紹并解釋，使有關人員對分析人員消除不必要的誤解和恐懼心理，幫助兩者建立起相互信任的關系。 　　二、調查階段 　　調查階段是工作分析的第二階段。主要工作是對整個工作過程、工作環(huán)境，工作內容和工作人員等主要方面做一個全面的調查。具體工作如下： 　　1．編制各種調查問卷和提綱。 　　2．在調查中，靈活運用面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法，關鍵事件法等不同的調查方法。 　　3．根據(jù)工作分析的目的，有針對性地搜集有關工作的特征及所需要的各種數(shù)據(jù)。 　　4．重點收集工作人員必要的特征信息。 　　5．要求被調查人員對各種工作特征和人員特征的問題發(fā)生頻率和重要性做出等級評定。 　　三、分析階段 　　分析階段是對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、整理和綜合的過程，也是整個分析活動的核心階段。具體工作如下： 　　1．整理分析資料。將有關工作性質與功能調查所得資料，進行加工整理分析，分門別類，編入工作說明書與工作規(guī)范的項目內。 　　2．創(chuàng)造性地分析、揭示各職位的主要成分和關鍵因素。 　　3．歸納、總結出工作分析的必需材料和要素等工作。 　　四、總結及完成階段 　　總結及完成階段是工作分析的最后階段。這一階段的主要任務是：在深入分析和總結的基礎上，編制工作說明書和工作規(guī)范。 　　1．將信息處理結果寫成職務說明書，并對其內容進行檢驗。 　　2．召開工作說明書和工作規(guī)范的檢驗會時，將工作說明書和工作規(guī)范初稿復印，分發(fā)給到會的每位人員。 　　3．將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比，以決定是否需要進行再次調查。 　　4．修正“職務描述書”與“任職說明書”，對特別重要的崗位，還應按前面的要求進行再修訂。 　　5．將“職務描述書”與“任職說明書”應用于實際工作中，并注意收集應用的反饋信息，不斷完善這兩份文件。 　　6．對工作分析工作進行總結評估，并以文件形式將“職務說明書”確定下來并歸檔保存，為今后的工作分析提供經驗與信息基礎。 　　工作職務說明書要定期進行評審，看看是否符合實際的工作變化，同時要讓員工參與到工作分析的每個過程。一起探討每個階段的結果，共同分析原因，遇到需要調整時，也要員工加入調整工作。只有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分認識和認同，從而在實踐中被有效實施。 不同目標導向的工作分析側重點 　　提高工作分析的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向，即指明確規(guī)定工作分析的具體目標及其成果的具體用途，以此作為構建整體職位分析系統(tǒng)的依據(jù)。不同目標導向的工作分析其強調的重點亦有所不同： 工作分析的信息工作分析信息的分類 員工需要做什么？(what activities) 工作將在什么時間完成？(when) 工作在哪里完成？whereworking condition 員工如何完成工作？How? Machine tools 為什么要完成此項工作？(why) 誰來完成此項工作？Who? 崗位分析的信息提供[4] 　　崗位分析的質量主要取決于三個方面：一是工作信息提供者的選擇；二是適當?shù)姆治龇椒ǖ倪x擇；三是合理的分析步驟的設計。其中第一點中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信息的真實性，而人力資源管理專業(yè)人員要對各主體提出信息資料的規(guī)范性要求。 　　一、崗位分析所需的資料 　　崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決于崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。因此相關工作的工作專家、工作執(zhí)行者和管理監(jiān)督者是主要的資料來源，而與待分析工作相關的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選，另外，還可以參閱相關的工作分析資料、職業(yè)分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見下表[5]。工作分析所需要獲得的有關資料包括： 工作活動資料，即各項工作實際發(fā)生的活動類型，如清洗、打字等； 人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗情況、行走距離長短、寫作能力等； 工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助器械的情況； 績效標準，即用數(shù)量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法； 相關條件，指工作環(huán)境、工作進度、組織行為規(guī)范以及各種財務性和非財務性獎勵措施； 人員條件，指與工作相關的知識、技能以及個人特征等，包括學歷、訓練背景、工作經驗、性格、興趣和身體特征等。 　　二、崗位分析的主體 　　決定崗位分析信息質量的還有一個重要因素，就是向誰來獲得這些信息，即崗位分析主體的選擇。搜集崗位分析信息工作通常由實際承擔的工作的人員，工作承擔人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。 　　。同產的做法是