【正文】 （3）記錄的關鍵事件應當是員工的具體行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實與推測區(qū)分開來。（4）評估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結果。（5）具有良好的連貫性。優(yōu)點：（1）對員工績效的考量更加精確。簡述圖解式考評法的優(yōu)缺點。優(yōu)點：相對規(guī)范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合做定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。其基本做法是評估者就某一評估因素，使群體中每一個考評者與其他所有考評者進行一一比較，根據(jù)兩兩比較的結果，得出績效排名。圖解式考核法：也稱為圖表尺度評價法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。業(yè)績評定表法：又稱“等級量表法”，是一種出現(xiàn)比較早也比較常用的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所規(guī)定的績效因素對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結構。 把員工的實際工作或工作標準與已制定的工作標準或勞動定額相比較來考核員工工作績效的一種常用考核方法叫（ D ）。（1）績效分析（2）設計與開發(fā)干預方案（3）實施干預方案（4）評價績效改《績效管理》自測題自測題9（第九章 傳統(tǒng)績效評估方法）一、填空題：排序法按操作過程的不同分為三種類型：簡單排序法、平均比較法、交替排序法?？冃Ъ有剑菏菍⒒拘匠甑脑黾优c員工所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵計劃。 績效改進的評價方式有很多，其中（ D ）是對以上評價過程和結果的評價與反思，以幫助績效改進人員總結經(jīng)驗和教訓，從而更好地開展以后的績效改進目標。 （ C ）是績效改進提高組織績效的核心要求，要實現(xiàn)這一導向，關鍵有兩點：“執(zhí)果索因”和“對癥下藥” 績效改進的AADIE模型是指（ A ）?？冃Ц倪M的評價可以分為形成性評價、總結性評價、證實性評價和元評價四類。（1）有助于正確評估員工的績效（2）有助于探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃（3）有利于管理者向被管理者傳遞組織的期望（4）有助于員工形成個人績效合約六、論述題：試論述績效反饋的步驟。其次，績效反饋是提高績效的保證。 四、名詞解釋：績效反饋：是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成績效合約。、表達后果、征求意見、放眼未來 、表達后果、征求意見、時間限定 、表達后果、具體目標、放眼未來 、可以測量、征求意見、時間限定三、多項選擇題：根據(jù)被考核者的參與程度績效考核可分為（ A B C ）。 （ B ）員工對待工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞，面談策略應重視溝通和輔導，切忌放縱和管死。二、單項選擇題：（ A ）的特點是管理者只告訴員工做什么、怎么做，在這種方式下，員工的任務是聽和學，以管理者為中心而不是以員工為中心。根據(jù)反饋的內容和形式，績效反饋可以分為正式反饋和非正式反饋兩類。⑧各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。④主管負責與下屬進行績效面談。③待逐級上升到組織領導層時，再由組織所隸屬的上級機構對組織這一最高層次進行考核，其內容主要是經(jīng)營效果方面的硬指標的完成情況。結合實際論述績效考核的實施程序?？偠灾?，績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由組織與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。對組織而言，績效考核已成為組織管理強有力的手段之一。（1）考核為員工的晉升、降職等提供依據(jù)。適用范圍：適用于組織高層管理者或高級技術骨干的晉升性或開發(fā)性考核。適用范圍：主要適用于那些與內部或外部客戶有大量接觸的服務性工作。適用范圍：適用于組織高層為了了解組織中下層管理者的管理風格和組織管理現(xiàn)狀時，為了了解其管理風格上的優(yōu)缺點，為了引導組織中下層管理者采用科學的管理方法與手段時，為了提拔管理者擔任更重要的管理職務時。適用范圍：適用于考核工作主要不是針對業(yè)績而展開的情況。適用范圍：強調團隊合作的“自我管理工作小組”，團隊有一個共同的特定目標，大家必須分工合作，才能進行正常的生產經(jīng)營活動；團隊競爭關系較弱，合作關系較強，且考核目的與員工個人工資和晉升沒有太多聯(lián)系的情況。適用范圍：員工與直接主管關系很緊張或矛盾很大的情況；考核工作是為了員工的晉升或開放性培訓時；總經(jīng)理對其他副總分管的部長進行年終考核時。適用范圍：一般適用于各種類型員工的考核工作之中。考核者誤區(qū)主要是由于考核者的心理原因或個人偏見所導致，通常難以完全避免，但只要考核者在實際工作中有意識地加以防范，就可以使其對其績效考核結果的影響減少到最小程度。內部因素：包括主觀因素和客觀因素。信度：是指績效考核結果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序對一個員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。 2因被考核者在考核期之前的績效失誤而降低其考核等級，這是（ B ）。 2考核主體在考核中有意放寬考核標準或有意提高考核標準，由此造成的考核誤差稱為（ C ）。 很多人認為，社交能力和談判能力之間有密切的邏輯關系，于是，人們在進行績效考核時往往會依據(jù)某員工“社交能力強”，而對其做出“談判能力也強”的評價。常采用因子分析法進行評價。 1效度分析有多種方法，其測量結果反映效度的不同方面，其中（ A ）又稱表面效度或邏輯效度，是指所設計的題項能否代表所有測量的內容或主題，對此效度常采用邏輯分析與統(tǒng)計分析相結合的方法進行評價。 1信度指標多以相關系數(shù)表示，其中內在一致性系數(shù)是（ D ）方面的指標。 按照（ A ），績效考核可以分為絕對標準考核和相對標準考核。 按照（ A ），績效考核可以分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。對行政人員的考核一般通過下列途徑來進行：市場、公司、業(yè)務部門、員工。（1）信息收集是績效管理工作的基礎環(huán)節(jié)（2）績效信息有助于提高管理效率（3）績效信息是決策的依據(jù)（4）績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)簡述績效信息收集的常見誤區(qū)。五、簡答題：簡述績效實施的必要性。 正式溝通中的咨詢過程包括以下階段（ B D E ）。 績效信息的收集方法有很多種，其中采用問卷調查形式，指定專人對員工逐項評定的方法是（ B ）。 下列輔導方式中屬于非正式的輔導方式的是（ D ）?？冃畔⒅饕幸韵聨讉€來源即：現(xiàn)存的數(shù)據(jù)、臨時調查數(shù)據(jù)、初加工信息。（1）分解組織目標，確定崗位職責（2）確定工作要項與工作要求（3）建議評價指標組合（4）設置評價指標的優(yōu)先順序（5）確定評價指標的標準（6）建立評價指標的評價尺度六、論述題：試論述績效計劃的制定原則。五、簡答題：績效計劃的制定流程通常包括哪幾個階段？準備階段、績效標準的確定階段、績效目標的確定階段、溝通階段、審定階段簡述績效目標的重要性。挑戰(zhàn)指標：是指評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望。績效目標：是對員工在績效評價期間的工作任務和工作要求所做的界定，績效目標的設定就是對員工進行績效評價時的參照系。 績效評價標準的類型包括（ A B C D ）。 績效內容包括（ A C ）。 3用許多文字規(guī)定各個標度的范圍和級別差異。 2用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示評價標志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式，如：“優(yōu)、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“5”等。 2對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力一小部分人可以達到這樣的績效水平，主要用于激勵性的報酬決策，比如升職、分紅等，這是績效評價標準中的（ D ）。這是績效評價標準體系的（ D ）特征。這是設置績效評價指標基本要求中的（ E ）。這是設置績效評價指標基本要求中的（ C ）。這是設置績效評價指標基本要求中的（ A ）。其中“為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標進行標號，以方便查詢和管理”是指（ B ）。 1企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中T是指目標應是（ E ）。 企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中S是指目標應是（ A ）。 整個績效計劃的核心階段是（ D ）。二、單項選擇題：（ A ）是績效計劃管理過程的起點，同時也是難點。績效內容包括績效項目和績效指標兩個部分。作為績效管理體系的首要步驟，績效計劃是組織戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)?？冃Ч芾矸椒芊駵蚀_地衡量員工的真實績效水平，在很大程度上決定了其他人力資源管理職能能否充分發(fā)揮應有的作用。（5）績效管理與薪酬福利一項好的薪酬制度應該由相對穩(wěn)定的部分和相對動態(tài)的部分組成。培訓開發(fā)業(yè)會對績效管理產生影響。當問題體現(xiàn)在員工的能力和態(tài)度有所欠缺時，如果考慮到培訓成本的問題，或者培訓時效無法滿足需要，企業(yè)就要制定相應的招聘計劃；如果通過分析績效評價的結果發(fā)現(xiàn)問題不在于現(xiàn)有員工的能力和態(tài)度，而是工作量過于飽和，即現(xiàn)有人力資源數(shù)量無法滿足完成工作任務的需要，企業(yè)也會做出招聘新員工的決策。具體表現(xiàn)在：（1）績效管理與工作設計與工作分析首先，工作設計和工作分析的結構是設計績效管理系統(tǒng)的重要依據(jù)。綜上所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。（3）在管理形式上，強調整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發(fā)揮個人才能。 四、名詞解釋：戰(zhàn)略性績效管理：是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。 先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（ A ）。安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略研究的著作（A），這本著作成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。德魯克 安索夫美國著名戰(zhàn)略學家、哈佛大學的邁克爾職位資格中，能力是關鍵考核點；職位責任中，流程控制點和職位改造的成果形式是關鍵考核點；職位標準是指履行該職位責任應達到的關鍵評價水平。就績效管理的具體意義而言，工作分析是績效管理的基礎，具體表現(xiàn)在：職位描述是績效目標評估指標的來源、職位的工作關系決定了績效評估關系、工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式《績效管理》自測題自測題3（第三章 基于戰(zhàn)略導向的績效管理體系）一、填空題：戰(zhàn)略的定義大體上可以從以下四個角度把握：目標+手段、問題+問題解決方案、基于核心能力、差異化的選擇與定位。 根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，員工的組織公平感主要來自于（ B D E ）。 成本收益理論具有（ B C D ）特征。 三、多項選擇題：系統(tǒng)具有（ A B C ），這些特征都對績效管理有著不同的影響。麥克里蘭 3目標管理理論的提出者是（ D ）。 工作分析中的“天然的”最佳主體是（ A ）。這是企業(yè)在績效考評中應遵循的（ B ）。 2（ C ）是指個人所感受到的人與人之間交往的質量。德魯克在他的《管理實踐》一書中提出了（ C ）。德魯克 D. 亞當斯1動機──目標激勵模式的理論基礎源于美國心理學家（ B ）。 1美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授（ A ）在一系列科學研究的基礎上提出了目標設置理論。 1績效管理系統(tǒng)的總目的是通過對組織績效因果鏈中員工績效的控制來實現(xiàn)部門績效，從而實現(xiàn)組織績效，即組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這是指績效管理系統(tǒng)的（ D ）。這是指績效管理系統(tǒng)的（ B ）。 系統(tǒng)最基本的特征是（ A ）。 1948年，（ C ）發(fā)表了《控制論》，作為控制論的奠基性著作，它標志著控制論這一新興學科的誕生。工作分析的客體是工作崗位。同樣，績效管理過程也是一個信息過程。（1）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明（2）績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)（3）績效指標缺乏科學性（4）過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效（5）忽視績效面談和績效反饋（6）績效評估結果沒能得到切實的運用（聯(lián)系實際略）《績效管理》自測題自測題2（第二章 績效管理的基礎）一、填空題：績效管理的理論基礎包括一般理論基礎和直接理論基礎。（6）績效考核中考核者常常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來；績效管理中管理者更主要扮演的是指導