【正文】 組織在其存在和發(fā)展中需要大量的資金，這些錢有一部分是歸組織或股東所有的，還有相當一部分是通過各種渠道聚集起來的。就像引例中提到的，只有確立了目標和方向才能立起大旗，才能有號召力和吸引力去組建一支隊伍。簡單概括起來就是有勇有謀，有德有力，這樣“四有”的團隊管理力量當然很強。從管理的角度看梁山的高層管理團隊也很有特色。 上述6件事情是有一定順序的。有了隊伍之后，組織要從外部得到資源，創(chuàng)建成果，才能保持穩(wěn)定和發(fā)展。把所有的人聚在一起排座次后，就要立一個綱領，建一個宗旨來增強號召力。要在梁山這個公司中發(fā)揮作用，必須自己有一定的本事，沒有特長就沒有位置。比如參謀用智多星吳用和神機軍師朱武；文秘選的是圣手書生蕭讓，他字寫得特別好，據(jù)說能模仿當時北宋時代各家的書體；財務選的是神比強者更強算子蔣敬，這個人打算盤很好；審判選了鐵面孔目裴宣；種植是由菜園子張青負責；管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱貴；管交通的是神行太保戴宗；管儀仗的是特別魁偉的險道神郁保四；宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。梁山職能分為臨時職能和固定職能兩部分。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開的，座次實際上是權(quán)力等級，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖……這樣依次排下去。計劃提供了一個有效的標準，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標準都是根據(jù)計劃制定的。在外部不確定增加的時候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個計劃，知道自己要什么，就能達到好的結(jié)果。有了這樣的想法以后，實際上決策點就相對固定了，就能夠按照計劃行事，效率也就提高了。在第一種情況下，可能用5分鐘買一塊手表，而第二種情況可能會用10倍或20倍的時間來買這塊手表。在回憶過去時，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來的不確定性是普遍存在和不可消除的。這個故事告訴我們，計劃目標特別是可實現(xiàn)的分階段的計劃目標，對于激勵士氣、提高效率是非常有效果的。賽后記者采訪這個選手問他成功的秘訣在哪里，他說因為我是本地人。(1)計劃能夠引導組織的行動。毫無疑問，計劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 計劃美國著名的管理學家哈羅得 計劃一定要講究時效性，因為它是用來指導實踐的，所以計劃制定的效率越高對實踐過程所發(fā)生的作用就越大。只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預測者掌握一定的知識和方法之后，預測的精確性才會提高。沃特做事的10大準則：1要對自己的事業(yè)負責；2要與助手分享利潤，把他們當成合作者；3要讓同事充滿干勁；4要與合作者溝通；5要贊揚手下人的成績；6要贊美自己的成績；7要傾聽公司里所有人的意見和建議；8要做得比對手想像的還要好；9要在控制開支方面勝過對手；10要有創(chuàng)新精神。 布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開拓精神和對社會的貢獻。為了保證薄利多銷，沃特注意到關(guān)鍵的一點就是嚴格的庫存管理，必須以合理的數(shù)量采購適當?shù)纳唐?。沃爾瑪自己是從賣方市場到買方市場的轉(zhuǎn)換過程中誕生的一個寵兒。1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財產(chǎn)是28億美元，到了1987年，沃爾瑪集團成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。到1969年，僅僅用了7年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了18家連鎖店。 沃特的想法就是開一家超大型的連鎖店，商品品種種類都非常齊全，而且全部是廉價的。1950年的夏天，沃特的廉價店又開張了，憑比強者更強借著價格優(yōu)勢，生意非常興隆。27歲時他在阿肯色州一個叫紐波特的城市開了一家小店，但是好景不長，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤就要求買下沃特的店面讓兒子來經(jīng)營。沃爾瑪?shù)纳裨拋碜杂谝晃唤形痔氐拿绹?。“作?zhàn)部隊加參謀部”的體制和靈活應變的決策適應了戰(zhàn)場瞬息萬變的形勢。法戰(zhàn)爭1870年8月4日，普魯士軍隊越過邊境進入法國，隨后取得了一系列勝利：占領阿爾薩斯和洛林，在梅斯要塞包圍并殲滅法軍主力，格拉沃洛特戰(zhàn)役兩天擊潰法軍，拿破侖三世在色當投降。毛奇元帥和普 知識庫： 毫無疑問，決策是由人做出的，人在進行決策過程中，必然表現(xiàn)出一些心理特征，這些心理特征對人的決策有很大的影響。 (7)利用資源的不均衡。 三十六計里有假道伐虢的故事。(5)利用對手個性弱點。 主帥重傷，敵人不戰(zhàn)而退。危急之下，張巡鎮(zhèn)定自若，傳令士兵把弓箭稈一律換成草制的。這個技巧的關(guān)鍵是保密和逼真。在諸侯紛爭的局面下，聰明的曹操緊緊地握住了漢獻帝這個大資源。借助環(huán)境的變化需要決策者擁有敏銳的洞察力，能夠見人所未見，想人所未想。對抗性決策是商戰(zhàn)的主要內(nèi)容，比拼的是決策者的謀略和智慧。支撐躊躇—選擇模式的，一是確定的信息渠道和正式授權(quán)；二是有限信息基礎上進行綜合分析；三是做一些結(jié)構(gòu)化的分析方法，進行一些集體的決策，展開討論，并且采用數(shù)學的方法來進行決策。另外，在講課的時候，教師喊學生的名字學生馬上回答“到”，這也是一個刺激—反應模式。第一種是刺激—反應模式。解決決策和執(zhí)行的矛盾，必須要遵循激勵和控制相結(jié)合的原則，通過激勵和控制的手段，突破信任有限性的瓶頸。一旦做出了一個決定，如何把決定變?yōu)楝F(xiàn)實呢？就需要通過授權(quán)、通過分配任務交給下屬去執(zhí)行。（三）解決決策與執(zhí)行的矛盾 同時，在前面我也提到了，管理的資源有五大類：人、才、物、信息和時間。比如杭州的娃哈哈集團，在企業(yè)迅速發(fā)展、產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺的良好經(jīng)營形勢下，開始嘗試向外擴張。 這時就要遵循另外一個決策原則——滿意即是最好的原則。當今的時代是一個信息時代，無論是信息獲取的渠道、方式還是信息本身都非常發(fā)達，如果說過去我們的理性有限原則主要是針對信息量比較少，那么在現(xiàn)在的條件下，理性有限原則主要針對的是信息量太大，存在大量冗余信息的干擾。 為什么認定是7呢?有各種各樣的說法，比如說，上帝在創(chuàng)造世界的時候，在比強者更強第7天休息，天上的北斗星有7顆，音樂有7個音符，玉皇大帝也只有7個女兒。三分的標準包括：理性的、情感的、直覺的；天時的、地利的、人和的；外部的、內(nèi)部的、內(nèi)外結(jié)合的；本體的、認知的和過程的等等。我們無法得到充分完備的信息。所以在成本承受能力和選擇性遺憾之間有一個平衡。這是一種“選擇性遺憾”的情緒。關(guān)于理性有限，有一個非常有趣的例子。 但是，現(xiàn)實中，信息是很難做到充分的。但實際上，4個因素都是有限的，所以決策的目標自身也是有限的。決策有時間性的要求，有些決策必須在一定時間內(nèi)做出，同時決策還要有信息量的要求，必須掌握一些信息，如關(guān)于外部環(huán)境的、關(guān)于自身資源的、關(guān)于機會和威脅的，然后才能做出決策。（一）解決已知和未知的矛盾 決策的二重性 第三講決策目標外生目標內(nèi)生目標方案執(zhí)行方案下達方案 決策（1）外生目標和內(nèi)生目標結(jié)合起來就是這個企業(yè)的整體目標。任何決策都包含這兩部分，缺少任何一部分，決策就不會完整。舉一個例子，上級的目標是我們今年要增加報紙的發(fā)行量5萬份，分到本級呢，如果是廣告部門，那么就要求為上級的方案提供支撐和配套，既然上級要求今年新增5萬份報紙，廣告部門考慮之后決定增加10個大的廣告項目。就是每次決策的時候，都要在幾個方案中選擇一個，假如只有一個方案的話就不叫決策了，只要按此方案去執(zhí)行就可以了。在這些非常具體的實際操作中，都包含著決策。或許有人說，決策就是領導的事情，基層的管理者不會有決策，實際上這種說法是片面的。表現(xiàn)在兩個方面：(1)決策滲透于一切管理的過程中，無論是做計劃、組織、領導、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點來說，學者西蒙說管理就是決策，他這句話體現(xiàn)了管理的本質(zhì)。有人說，人生的過程實際上就是一個選擇的過程，我們每前進一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價，但是無法逃避的事實是每個人都必須要做出選擇……從引導案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個商業(yè)神話。到1996年的時候，戴爾公司的收入已經(jīng)達到了55億美元。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后就出現(xiàn)了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題，就是如何跨越增長極限來實現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展。在他還在高中的時候，他曾經(jīng)說自己的夢想是超過IBM。1983年，那時候的戴爾還只有18歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個重大抉擇，就是留在學校還是離開，因為在高中時代，戴爾就開始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時候，他已經(jīng)拿自己賺的錢買了一輛奔馳。 所以機遇對于一個人走向權(quán)力核心也是很重要的。當外部支持的對象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時候，組織當中就會發(fā)生沖突。影響力不僅僅建立于個人魅力的基礎上，還建立于所取得的成績，建立于別人對你的知識和一系列權(quán)力要素的認同。他的特殊的技能和知識在被組織需要的場合下，順理成章地成為強大的權(quán)力支撐，這時他就會在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。相應地，那個人的權(quán)力行為就不再會被別人認同，他的整個地位及影響力就會發(fā)生突變，這種突變無論是對個人還是對集體都是造成不穩(wěn)定的原因。每一個組織的發(fā)展中都會有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會成為掌握者權(quán)力的支撐要素。國家的強制組織就是軍隊、法庭、警察等。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。也就是通常所說的暴力。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補充作用；另一方面也會逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴大正式權(quán)力的范圍。不過隨著時間的推移，大家逐漸對他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對他行為的合法性就有了進一步的統(tǒng)一認識。因為他和員工之間還沒有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無法通過他的語言很快地認識到背后合法性的所在。那么，很顯然，由于長期磨合，一個資深的領導者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。所以員工總是通過對權(quán)力要求背后的合法性來認同權(quán)力。這種轉(zhuǎn)換中，個人的魅力、影響力、知識和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心(見圖21)。這個問題告訴我們在組織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來確定的。這個問題是權(quán)力分配時的一個基本問題。也就是說在一個組織當中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個核心權(quán)力團隊的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決斷、主持大局。權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 權(quán)力（1）這是一個聽誰的和怎么去做的問題。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門的設置、人員的分工、資源的配置方式等等。從引導案例中我們可以看到，個體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個組織建立的起點。團隊建立以后，三個徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標前進。西游記中的權(quán)力《西游記》是中國古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩。 第二講權(quán)力引例：《西游記》中的權(quán)力管理作為一門科學，它是深入到日常生活的每一個方面的。同時它還需要一定的情感和意志來支撐。就好比一個壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對大廈起著決定作用。觀、喜歡自己的工作圖13管理者的個性因素為了精確研究能力的具體內(nèi)容，在1993年～1994年的時候，學者們對能力做了進一步的研究和調(diào)查，根據(jù)能力的重要性做了排序，一共確定了10種能力，按照調(diào)查得出的重要性，依次是：行動能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認識能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應付外部能力和領導能力。個性傾向有成就感、有雄心(野心)、倡導積極的價值 一般以上智力、善于分析、直覺強、有想像力 個性個性心理性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應性強 根據(jù)前面提到的明茨伯格、科特以及后來的保羅圖12管理者的技能 同時，急需要領袖技能。它是把觀點設想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。它對于基層管理非常重要，對于中層管理比較重要，對于高層管理就不太重要。（4）談判者。（2）對抗者角色。管理者必須把某些信息傳遞給組織以外的單位和個人，例如必須向政府提供相關(guān)信息，必須向消費者說明產(chǎn)品的品質(zhì)和保證，向利益相關(guān)者報告企業(yè)進展情況，受到輿論的監(jiān)督等。（2）傳播者。最后管理者還扮演著聯(lián)絡者角色，他是內(nèi)部成員溝通和組織內(nèi)部與外部溝通的橋梁，所以這就要求管理者在企業(yè)外部建立一個良好的關(guān)系網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部能協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，特別是通過與基層建立良好的聯(lián)系，確保企業(yè)內(nèi)部信息渠道的高效暢通。它直接來自正式的權(quán)力基礎，管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時，他們就扮演著人際角色。1人際角色 明茨伯格提出的，后來他關(guān)于管理者的研究被廣泛地應用，明茨伯格把管理者分成3大類： 最近的一些研究表明，高級管理者們的日程是充滿了干擾的，他們80%的時間不得不花在個別交談和處理信息上，而且看來經(jīng)常處于他們要對下一步的任何情況做出反應的狀態(tài)。 它的一般內(nèi)容包括：建立網(wǎng)絡接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計劃盡可能得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化。一般內(nèi)容包括：檢查個人在運營中的環(huán)境，工作的要求和限制，了解企業(yè)和個人，確定方向，制定目標。1998年，美國學者保羅 (2)尋找、建立和維護關(guān)系網(wǎng)。 到了1982年，哈佛的科特教授對管理者做了進一步的研究。 對于明茨伯格來說，管理的工作包含許多不同的但相互關(guān)聯(lián)的職責，這些職責圍繞著需要。 高級經(jīng)理所做的事情是反應而不是創(chuàng)造，他所做的很多事是被動的，而不是自己去創(chuàng)造出來的，高級經(jīng)理很多時候是在回答而不是在“做”。清楚地認識了這個現(xiàn)象以后，我們每一個人都應該樹立自信心，要能夠透視能力光環(huán)，破除迷信，堅信通過學習，特別是通過扎實的基礎比強者更強知識學習和規(guī)范的專業(yè)知識學習，加上一定的磨煉，我們也能夠擔當起重任。正是因為位置不同，所以他做同一件事所影響的范圍和場面就發(fā)生了完全不同的變化。能力是一種實踐力，知識和經(jīng)驗都是實踐