【正文】 4．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策4．1．1投標(biāo)決策依據(jù)對總承包企業(yè)來說，投標(biāo)前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，以便作為其投標(biāo)決策的依據(jù)。 企業(yè)應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)工作進(jìn)行階段性評審和最終評審。 經(jīng)過考核和審計(jì)，由于項(xiàng)目經(jīng)理失職導(dǎo)致未完成合同目標(biāo)，或給企業(yè)造成損失，應(yīng)按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)處罰。在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。負(fù)責(zé)組織處理項(xiàng)目的管理收尾和合同收尾工作。代表總承包企業(yè)組織實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理，對實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定的項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。 企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容： 規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE目標(biāo)等。 熟悉工程總承包項(xiàng)目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目管理工作中應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，確保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。對于總承包企業(yè)來說，項(xiàng)目經(jīng)理無疑是其最寶貴的財(cái)富之一，下節(jié)對總承包項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利進(jìn)行詳細(xì)地闡述。投資預(yù)算：上述過程中所需費(fèi)用計(jì)劃。3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn)，優(yōu)選對工程建設(shè)針對性強(qiáng)的培訓(xùn)資料，進(jìn)行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項(xiàng)目管理等知識的實(shí)用性培訓(xùn)，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復(fù)合型經(jīng)營管理人才。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。 總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向有以下幾個(gè)方面：組織扁平化； 組織精簡； 組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)； 加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力； 組織“無邊界化”；重視組織內(nèi)部協(xié)作。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動(dòng)都集中于一個(gè)事業(yè)部內(nèi)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了 對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的“個(gè)人管理”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?？梢赃@樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。(1)目標(biāo)一致性原則組織不是一個(gè)松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。(3)戰(zhàn)略方案的選擇 擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個(gè)，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。 戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點(diǎn)。 堅(jiān)持以人為本，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時(shí)遵循。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時(shí)的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個(gè)方面進(jìn)行： 環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過程的管理。(4)工程咨詢工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動(dòng)力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時(shí)，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。 在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計(jì)或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點(diǎn)，發(fā)展自身的綜合實(shí)力。 擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計(jì)的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。 工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、 BOT等。(2)國際工程承包市場的競爭壓力 國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項(xiàng)目運(yùn)營維護(hù)等涉及項(xiàng)目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。(6)有利于推動(dòng)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化 EPC總承包商作為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)中樞，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。(4)有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次 在我國工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)實(shí)行工程總承包，集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。 業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。 二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。成功地將總承包模式運(yùn)用到石油行業(yè)的工程項(xiàng)目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻(xiàn)，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽(yù)與形象。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)。合同收尾包括業(yè)主驗(yàn)收(機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。 制定文檔管理程序。在工程總承包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個(gè)落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。工程項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量 工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。 我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項(xiàng)目專用合同，加大前期工作的投入。 EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計(jì)過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目。 如果設(shè)計(jì)出了問題，責(zé)任明確，不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(2)包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計(jì)，甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度。2．2．3工程總承包模式的分類 在實(shí)踐中，從各種角度又可以對總承包模式進(jìn)行分類?！Ｊ?；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱為“設(shè)計(jì)一建造，(DesignBuild)模式，有時(shí)候又通稱“交鑰匙”模式。在該模式中，中期評估是一個(gè)重要的里程碑，后期評估通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，目的是為將來提供參考。2．1．4伙伴關(guān)系模式 伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個(gè)項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項(xiàng)目。 業(yè)主項(xiàng)目管理人力資源短缺。圖2．2。2．1．2管理承包模式 采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進(jìn)行介紹。 第17章論述的是工程總承包項(xiàng)目的信息文控管理，目的是為總承包項(xiàng)目的信息文件的分類、傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。 第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進(jìn)度管理、費(fèi)用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。 第5章論述的是工程總承包項(xiàng)目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項(xiàng)目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。1．5手冊框架結(jié)構(gòu) 本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下： 第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個(gè)了解。1．3手冊編制原則本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念、方法與工具的結(jié)合。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項(xiàng)目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項(xiàng)目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，可依據(jù)本手冊編寫進(jìn)一步的項(xiàng)目操作程序文件。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點(diǎn)，高效地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。集團(tuán)公司在《集團(tuán)公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見》中，提出要在集團(tuán)公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項(xiàng)目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)?？偝邪?xiàng)目管理體系具體的文件清單參見附錄一。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個(gè)手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時(shí)兼顧理論性與可讀性。 第2章論述的是工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式，目的是為本手冊用戶提供一個(gè)工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點(diǎn)，EPC總承包模式適用的條件及其運(yùn)行環(huán)境，工程總承包管理要點(diǎn)，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。 第6章論述的是工程總承包項(xiàng)目的策劃，目的是為工程總承包項(xiàng)目的準(zhǔn)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、項(xiàng)目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項(xiàng)目開工會(huì)。 第14章論述的是工程總承包項(xiàng)目的HSE管理，目的是規(guī)范項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。 第18章論述的是工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，目的是為項(xiàng)目各參與方建立一個(gè)高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則和內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序等。2．1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式2．1．1傳統(tǒng)模式 傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)土本工程施工合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。圖2．1傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式關(guān)系示意圖 傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時(shí)施工和設(shè)計(jì)之間有一個(gè)招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個(gè)過程完成之后才能進(jìn)入下一個(gè)過程的規(guī)律。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常： 設(shè)計(jì)工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。項(xiàng)目的實(shí)際施工由各個(gè)承包商承擔(dān)。圖2．2管理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境．根據(jù)我國法律規(guī)定．所有國家投資項(xiàng)目必須雇用監(jiān)理單位。 業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)?；锇殛P(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖24所示。另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。這種模式的各方關(guān)系如圖25所示。按設(shè)計(jì)范圍不同， EPC總承包模式有以下幾種基本變形： 包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式； 包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式； 設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式； 工程總承包的其他模式。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細(xì)設(shè)計(jì)(Detail Design)、采購、施工和試運(yùn)行等工作。(4)工程總承包的其他模式 工程總承包除了EPC模式外，還有： 設(shè)計(jì)一采購承包(EP)； 設(shè)計(jì)一采購一施工管理(EPCm)； 設(shè)計(jì)一采購一施工監(jiān)理(EPCs)； 設(shè)計(jì)一采購一施工咨詢(EPCa)。 由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量。 總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。(2)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理 工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計(jì)、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計(jì)、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。(7)加強(qiáng)項(xiàng)目文檔管理 項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了 項(xiàng)目地順