【正文】 A公司每年的營業(yè)額為五千萬元，在公司的營業(yè)區(qū)域之銷售占有率為17%。 實施顧問式推銷。 有利益的商品結(jié)構(gòu)。 f 推銷員的活動狀況d 進貨條件b 交易條件目前，正值某區(qū)域的批發(fā)商相互之間競爭非常激烈。 交通不便的區(qū)域。距離競爭者的分店、營業(yè)處最遠的區(qū)域；河川的附近；縣級地，或鄉(xiāng)鎮(zhèn)地；大體而言，強者的死角多存在以下之區(qū)域：強者可以大量采取開放式的地域戰(zhàn)略，更強化全面作戰(zhàn)。 即使形成了面，“甜甜圈作戰(zhàn)”尚未完了的占有率，大致是30%左右。但是，弱者如果也采用和強者相同的戰(zhàn)略，終究是沒有打贏強者的希望的。 這是地域戰(zhàn)略中一個非常重要的原則。 第三、盡量使自己的商圈跟別人的不一致。第一、不要以行政區(qū)域做基礎(chǔ)來區(qū)隔市場。以下說明其原則： 在市場與競爭者短兵相接時，必須把商圈做更細密的細分，才能適應(yīng)現(xiàn)實的需要。 在這種情況下，將不能成為好的雙眼構(gòu)造。 Da=D/(1+√Pb/Pa)后來，導(dǎo)出以下公式，稱為賴利的第二法則： 經(jīng)由這個關(guān)系所決定的點就叫做分歧點。 并且，組合這三個領(lǐng)域的內(nèi)容，可以導(dǎo)出一個地區(qū)選定政策上的重要原理——賴利法則。把東西銷售到風(fēng)俗習(xí)慣不同的地方去，一定先要了解其特性與內(nèi)容。 比如，某公司在某個特定的區(qū)域，有個很強的銷售中心，則在商圈不重疊或只有少許重疊的情況下，可以再設(shè)另一個，形成雙眼構(gòu)造，如此，其市場占有率就可以很快地提高，這也是在地域戰(zhàn)略中的一個非常重要的競爭原理。 另一個需注意的是“雙眼構(gòu)造”，其不但可以擴大商圈，并且會有相乘效果的作用。 七十公里大致是卡車圈和鐵路圈的分歧點，到達時間約一個小時多一些。接下來是50公里圈，這是“駕駛通勤圈”。 其次是10公里圈?！暗竭_時間”也是交通上不能忽略的問題，尤其是在推銷訪問或是顧客管理上，更是不能忽略的問題。商圈和交通量、到達時間前面已提到商圈形成的外在條件，如河流、山川、鐵路等；而內(nèi)在條件有前面提到的人口的流動性。 ㈥ 在30公里內(nèi)有住宅區(qū)。㈤ 不是潮濕地帶；㈣ 大型卡車可達之處；㈢ 沒有軍事基地；㈡ 雨量少；㈠ 沒有石油化工廠之區(qū)域；據(jù)史坦福研究所的研究，休閑區(qū)域的條件有六個： 目前可說是寸土寸金的時代，土地的價值往往以都市為中心向外圍逐漸減低，人口也隨著向地價低的地方擴散。 人口和戶口的結(jié)構(gòu)：性別人口、年齡別人口、市場區(qū)隔人口、家庭結(jié)構(gòu)。 人口的規(guī)模是衡量商圈結(jié)構(gòu)的重要因素，它可以反映出市場的需要性和效率性。 夜間人口和流動人口的差異，是這些地區(qū)的特性之一。 所謂機能別人口，因機能的不同劃分標(biāo)準(zhǔn)也不同，如果根據(jù)出入活動的機能，可分為日間人口、夜間人口、就業(yè)人口、勞動人口、休閑人口等。 廣泛地說，商圈多由產(chǎn)業(yè)人口的集中性來決定。 劃分商圈的條件，除了自然形成的地理條件，（河川、山地）和人為的地理條件（鐵路、道路）外，還有一些商圈結(jié)構(gòu)上的問題。必勝的行銷戰(zhàn)略——藍契斯特法則（6）商圈和人口的集中性 但是，總體上商圈受地形的影響很大，如河川、山地等。 但是，從個體而言，地方上卻存在著許多固有的生活形態(tài)，因氣候、地理、人情、價值觀等的不同，對生活的意識和消費形態(tài)有非常大的影響。 從企業(yè)營業(yè)處的設(shè)立——這是第一級商圈的形成，到營業(yè)處本身的業(yè)務(wù)員轄區(qū)——這是第二級商圈的形成，到銷售點的布置——這是第三級商圈的形成。 地域戰(zhàn)略不但使差異化之效果易見真章，也使市場情報能夠源源流入，適應(yīng)更迅速的景氣波動。地域戰(zhàn)略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二個理由。消費品也包括了汽車的銷售和人壽保險等業(yè)務(wù)?？傊藨?zhàn)略能否運用得當(dāng)，系于其對專業(yè)部的戰(zhàn)略細分化，或?qū)τ猛緞e、商品別的戰(zhàn)略細分化是否合理。 因而，在宣傳、銷售促進、商品計劃人員方面的獨創(chuàng)力開發(fā)的制度和負責(zé)人的能力，是其條件。 并且，在地域戰(zhàn)略上采取區(qū)域限定主義或通路限定主義。 因而，必須具有相當(dāng)?shù)淖月尚浴?這就要求第二位必須將企業(yè)體制化、規(guī)則化，免得在面對雙面戰(zhàn)爭時搖擺不定。所以，后來加入市場者攻擊的困難性，和第二位的戰(zhàn)略差不多，絕對不模仿第一位而要求獨創(chuàng)性。 第二、負責(zé)策劃的人員，必須以藍契斯特法則為中心，擁有堅定的信念，期間不能中斷。 可果美則采取模仿跟進的戰(zhàn)略。 這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月更換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展示等，推陳出新，重復(fù)了十二次的活動。 第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略。第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力”。如前所述，戰(zhàn)略就是差異化，地位的差異化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。地位的戰(zhàn)略. 但是，%以上時，是否受到第一法則的支配，還要看銷售力的投入量來決定。但是，如果足下之?dāng)成性谏涑叹嚯x之外的話，時間上尚可另做其它考慮。這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果達到某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個攻擊目標(biāo)。分離競爭和攻擊目標(biāo)就是劃清“創(chuàng)見”和“法則”的領(lǐng)域。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”、“奇正相生”。 在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗。 因為企業(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而忽視“訓(xùn)員工負責(zé)、讓員工從錯誤中學(xué)習(xí)”的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象”到處可見。 目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。對企業(yè)的體質(zhì)——情緒化現(xiàn)象的思考 比如，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。 如果在競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。 這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。 因而在戰(zhàn)略上，分離競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)是很重要的。差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。藍契斯特法則既是強者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略”，就是“差異化”。 藍契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法則”。 占有率強的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經(jīng)銷商力量的牽制。 經(jīng)常，有人說這種“目的和手段”的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。 強者的態(tài)勢不外是“防守”，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強商品力，否則不能維持其地位。 對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據(jù)點。 在日本千葉縣，他們曾經(jīng)實施實驗性的高壓營業(yè)政策，采取“批發(fā)商必須到廠商購貨，廠商不必運貨到批發(fā)商”的作法。首先是具備強有力的商品，以其做為戰(zhàn)略商品，用來攻擊弱者支配的區(qū)域。與其以商品結(jié)構(gòu)和別人決勝負，不如將易賣的商品集中在某一個區(qū)域，以地域之進攻為先決條件，這是“弱者戰(zhàn)略”的基本形態(tài)。這部分在差異化戰(zhàn)略中會說述。 在流通的戰(zhàn)略上，這是最重要的關(guān)鍵。這于顧客的經(jīng)營規(guī)模和銷售量的多少沒有關(guān)系，也不是根據(jù)過去實績分析的A級大戶，而是在那個顧客的店鋪，我方產(chǎn)品銷售最多的“第一位”。第一位的顧客所以銷售之成敗與否，系于其創(chuàng)造了多少第一位的條件。 前面提到過的日本啤酒業(yè)，朝日啤酒本來在日本是具有傳統(tǒng)性的企業(yè)，但其占有率不斷地減少，主要是因為朝日啤酒沒有“第一位的地域”，或者是沒有“第一位的商品”。 “第一位主義”包含了三個具體的戰(zhàn)略：如何去創(chuàng)造第一位的“地域”？如何去擁有第一位的“顧客”？如何去創(chuàng)造第一位的“商品”？企業(yè)的體質(zhì)，就是要看它要如何去滿足這三個條件。占有率科學(xué)的結(jié)論是，其力關(guān)系的絕對有利條件終究是只有第一位。所以必須強調(diào)的是，占有率的科學(xué)本身即是戰(zhàn)略上的一個法則。 以上所舉占有率類型的演變，絕不是一二年即刻發(fā)生的變化，而是在和其它企業(yè)相互不斷的競爭中所累積下來的結(jié)果。 在日本，啤酒類也是這個占有率變化法則的有力證明。 美國汽車業(yè)三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：%，已超過了市場安全占有率，其后一直順利成長，到現(xiàn)在，GM的占有率約有50%。結(jié)果，第一位的企業(yè)，在相對的競爭中一直處于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的時候，更是占壓倒性的有利地位。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法則”。 如圖所顯示的是占有率類型的演變趨勢。 強者采取差異化戰(zhàn)略，加速變化的進行。一般而言，占有率的類型演化，是從分散型演變成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存在的一個規(guī)律。一旦第一位的企業(yè)取得40%的市場占有率后，第二位和第三位會發(fā)生激烈的占有率之爭，而第一位的企業(yè)就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。 這種情況下，即使第二位和第三位的企業(yè)加起來，也還未能進入第一位的射程距離，第一位占有壓倒性的優(yōu)勢。力的關(guān)系比幾乎都是√3比1，%。在這種情況下，第二位和第三位間的戰(zhàn)斗較為激烈，第一位易獲漁翁之利，而造成愈來愈有利的情勢。第三類型：相對的寡占型因而對第一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個重要的策略。必須象第一位40%，第二位34%的形態(tài)才是典型的二大寡占型。 另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業(yè)合并。但是，反過來說，就是因為是分散型，藉戰(zhàn)力的大量投入，反敗為勝的可能性相當(dāng)大。 在這種分散型的狀態(tài)下，使力的關(guān)系產(chǎn)生變化的唯一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。并且，第一位視第二位為“足下之?dāng)场?，第二位視第三位為“足下之?dāng)场?，第三位及第三位以下亦同。占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的安全值”、“上限目標(biāo)”、“下限目標(biāo)”、“射程距離”等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決定的。 在行銷競爭中，這種幾率戰(zhàn)的力關(guān)系是總體市場占有率的一個目標(biāo)數(shù)值。但是，受第二法則支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時變成為平方后三比一的力的關(guān)系，亦即√3對1。因而，如果力的關(guān)系，拉開到上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比率以上時，兩個公司間的競爭，大概可以分出高下了，其分歧點是3。 “三”這個數(shù)字，是以二個公司間的單純競爭為前提，將上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比，做為劃分優(yōu)劣的關(guān)系的分歧點原理發(fā)展出來的。所謂“三一”，嚴格地說，:，:1。此目標(biāo)是所謂劣勢的上限，即使市場占有率是第一位的，但還是不安定，占有率競爭的結(jié)果尚未分曉。這個目標(biāo)是所謂獨占的條件，不管競爭的公司數(shù)。這個數(shù)值是面臨復(fù)數(shù)（二家公司以上）競爭的第一次競爭目標(biāo)。 第三，是所謂“下限目標(biāo)”，%。若占有率能達到這個目標(biāo)，則可視為獨占的數(shù)值。確切地說，%時，就是安全的數(shù)值，一般稱之為“40%目標(biāo)”。為提高占有率，有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的把握方法，或者是必須把占有率提高到什么程度，等等，藍契斯特法則可以提供一個正確的指標(biāo)。在競爭中，要使市場占有率達到多少；以及為提高市場占有率，必須采取什么樣的戰(zhàn)略，這些都是藍式法則的重要應(yīng)用范圍。一個已在前面提過，是戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重如何分配才能成為均衡條件的前提；另一個是目標(biāo)管理的占有率代表數(shù)值。任何時刻皆必須掌握正確的敵我雙方關(guān)系的資料，才能造成“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的境界。 美國的企業(yè)，在遭逢業(yè)績不盡理想時，便暫時停止?fàn)I業(yè)，一段時間后又重整旗鼓。 戰(zhàn)況不利時撤退，有利時再進兵，這才是上策。 故小敵之堅，大敵之擒也。 藍契斯特戰(zhàn)略，不僅是競爭中的必勝戰(zhàn)略，并且是在競爭的敗局中，避免遭受太大損失的一種戰(zhàn)略?？傊叭弧笔腔厣πg(shù)的數(shù)字。然而，對方三倍以上的訪問次數(shù)實在是不太可能。 在行銷戰(zhàn)略上，店鋪之間的顧客店內(nèi)占有率之爭，可以說是局部戰(zhàn)的極端。 舉例來說，敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力，在雙方的關(guān)系變成三對一時，就沒辦法保持均衡，這也是從公式中導(dǎo)出的一個重要的結(jié)論。在實際行銷活動中，生產(chǎn)性商品和消費性商品在通路上有顯著的差異，主要是因為生產(chǎn)性商品必須有附帶說明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。100100——————————————————————————————合它其銷售促進印刷廣告 ——————————————————————————————Ms：電波廣告 一般消費品——————————————————————————————Mt：人員推銷生產(chǎn)性商品如下表： 從這個資料來看，和藍式戰(zhàn)略法則大致相符。 100計 格價 耐用消費品行業(yè)別戰(zhàn)略要因的重要性排序(%)戰(zhàn)術(shù)力既和敵人的戰(zhàn)略力相對應(yīng)，也應(yīng)該和敵人的戰(zhàn)術(shù)力——防御力相對應(yīng)。再如，要設(shè)立多少銷售專門店？要組織多少代理店？等等，是作戰(zhàn)基地的建立問題。我們在決策上經(jīng)常犯一個錯誤，即偏重戰(zhàn)術(shù)而忽視了戰(zhàn)略，只重于短線利益，所以在經(jīng)費的分配上，對于直接銷售費用不加限制，而對于戰(zhàn)略性投資，則是受到了“短視”的阻礙。譬如：直接銷售費用必須占行銷成本的多少比率？ 在行銷戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略力是看不見的決策范圍，例如：價格戰(zhàn)略、廣告政策、通路戰(zhàn)略、商品開發(fā)戰(zhàn)略等。 這是藍契斯特戰(zhàn)略模式成立之必要的均衡條件。 在此，茲省略比較復(fù)雜的計算，將注意力集中在“1/3”和“2/3”的數(shù)字上。 “藍契斯特戰(zhàn)略模式”是假設(shè)可以找到這個暗點，適用“最大最小的原理，并假定有個均衡條件”。 戰(zhàn)略的話，可以讓敵方遭