【正文】 換句話說，如果民營企業(yè)想要有長足，穩(wěn)定的發(fā)展就必須認真著手企業(yè)文化的建設(shè)、宣傳與執(zhí)行。但如果企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展而需要構(gòu)建時，一些舊的、積壓的問題就會馬上浮出水面?！　∫晃谎酃膺h大、魅力無比的領(lǐng)導者，需要專心一致地為企業(yè)建構(gòu)一種持久的制度，不是給員工一條大而肥的魚，而是要讓員工人人擁有捕魚的方法與技術(shù)，制度才不會朝令夕改，企業(yè)才不會提早打烊?！　〕晒Φ钠髽I(yè)無一例外地，都具有強烈的凝聚力，而失敗的企業(yè)也無一例外地，都有不同程度的離心力 。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：l、必須尊重個人。沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準則”。　　IBM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。建立完善的制度，認真貫徹與執(zhí)行。如果沒有專人去督促，很可能會將企業(yè)文化放置一邊，或者半推半就。企業(yè)的水平不是取決于長的板子，而是最短的板子。民營企業(yè)的最高領(lǐng)導層是企業(yè)領(lǐng)導者、擁有者和精神領(lǐng)袖三位一體。試想我們國內(nèi)的許多民營公司高層管理者，你能做到這些嗎? 　　塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能首先自己先認同并傳播公司的文化，這是決定企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。 以身作則　　1．企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。不要離員工太遠，抽出時間到 “大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下，并適時地傳播企業(yè)文化，這非常有效。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名?！　?． 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。企業(yè)里有不少領(lǐng)導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量?；萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學的制度來落實這些優(yōu)秀的理念。尤其對于人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化?！　?． 溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。比如海爾，“真誠到永遠”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念，上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心?！　?． 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見，企業(yè)文化首先應(yīng)該是企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化。同時我們也發(fā)現(xiàn)，那些失敗的企業(yè)，根本的問題還是出在他們的企業(yè)文化上，首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的企業(yè)?！　∑髽I(yè)文化這兩年沒有前幾年那么火了，但企業(yè)經(jīng)營者卻更加認識到他的價值，正如我們倒?jié)M一杯啤酒，發(fā)現(xiàn)上面有許多泡沫，真正的啤酒卻在泡沫的下面。況且，全球經(jīng)濟一體化和入世，更要求企業(yè)文化具有開放性、兼容性，站在全新的角度，用全新的意識去認識世界。文化創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。民營企業(yè)家就需要敏銳地感覺到這種變化的趨勢，自覺地審視企業(yè)現(xiàn)有的文化與這種趨勢之間的協(xié)調(diào)程度，如有必要則要自覺地引導企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。因此民營企業(yè)家必須對此有清醒充分的認識，把企業(yè)文化培育的過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，精心設(shè)計，長期堅持，精心維護。無論是個人還是企業(yè)，他們的生命意義在于成功的美好的體驗。它對員工行為的規(guī)范不是為了規(guī)范而規(guī)范，而是通過超文化積累形成集體無意識。建設(shè)企業(yè)文化，實施文化戰(zhàn)略最根本的就是要培育員工一種思想、一種精神；培育企業(yè)一種適應(yīng)性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)，贊同企業(yè)，維護企業(yè)?！捌髽I(yè)文化對員工來說是一種待遇。民營企業(yè)相比其他類型的企業(yè)更需要利用企業(yè)文化來吸引人才、留住人才、實現(xiàn)人才的價值。前者要靠企業(yè)文化、企業(yè)愿景這些軟要素來激勵和凝聚大家，后者就要靠人力資源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和機制，讓員工感覺在這里有前途，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的個人目標和價值。只有如此，企業(yè)家才能以自覺的文化戰(zhàn)略眼光，引導和創(chuàng)造一種文化，推動企業(yè)文化的構(gòu)建、強化和變革，提高企業(yè)文化建設(shè)的層次。由于歷史的和現(xiàn)實的等多方面原因，我國民營企業(yè)家的整體文化水平不高，綜合素質(zhì)參差不齊。他們這樣做的目的就是向員工灌輸企業(yè)文化，使員工認同企業(yè)文化，在工作中，思想統(tǒng)一的按照企業(yè)的要求去做，從而形成企業(yè)的強大合力。另一方面，在企業(yè)文化變革中，明確的表達基本價值觀，并始終不渝和滿懷激情地向大家宣傳，要具有傳教士的精神，盡可能的利用與組織成員的每次接觸、每一次會面等機會來表達和強化某種價值主題，使員工接受企業(yè)文化，把自身價值的體現(xiàn)與企業(yè)目標的實現(xiàn)相結(jié)合。企業(yè)文化自身還具有極大的反彈阻力，變革需要巨大的權(quán)力推動，沒有強大的推動力，變革不會發(fā)生。其次，民營企業(yè)家是企業(yè)文化的牧師。民營企業(yè)是民營企業(yè)家一手撫養(yǎng)長大的孩子，他們對自己的孩子了解最透徹，他們理應(yīng)該也必須在企業(yè)文化的構(gòu)建中充當且當好設(shè)計師，實現(xiàn)企業(yè)文化的準確定位。企業(yè)文化的成功構(gòu)建必須具備三個條件：一、優(yōu)秀的企業(yè)家，二、優(yōu)秀的獨具特色的企業(yè)文化，三、適宜的時機。所以我認為應(yīng)該和企業(yè)高層溝通之后，以普通員工的名義進入企業(yè)內(nèi)部，和員工一起工作，通過最直觀客觀的第一手資料，這樣就可以得到企業(yè)的信任和理解。主要原因是企業(yè)的領(lǐng)導人過分迷信國外的管理咨詢經(jīng)驗，過度的要求“國際接軌”?！　《诙N情況比較復雜，企業(yè)的領(lǐng)導者不遇到挫折是不肯低頭的，面對國內(nèi)國際巨頭激烈的市場競爭，過于的個性化未必是一件好事情，特別是企業(yè)面臨困難時，如果軍心渙散或者失去戰(zhàn)斗力，企業(yè)的結(jié)果就可想而知了。一般來說，這類企業(yè)隊伍龐大，于是企業(yè)領(lǐng)導人不惜代價渴望企業(yè)的規(guī)范化管理。因此，不消除以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)管理模式，是不可能為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)鋪平道路的。 　　8） 不公平感的增強：% 的員工選擇了“不公平的”；這種感覺源于對于公司動態(tài)、社會新觀念新知識的不了解、不適應(yīng)（%的員工選擇“接受新觀念與新知識”是他們最應(yīng)加強的能力，在全員最應(yīng)加強的能力中排名第一），和與過去相比待遇不能夠隨著工作量、工作難度增大而增加的不滿。　　5） 民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，在早期良好的溝通也在企業(yè)的發(fā)展變化中出現(xiàn)了嚴重危機，例如：我國民營企業(yè)中層管理人員選擇“溝通不暢的”%，基層員工選擇“溝通不暢的”%，同樣，%的高層管理人員還選擇了“沒有時間溝通”，可見溝通已經(jīng)成為了中國企業(yè)發(fā)展的病毒”?！　?） 幫派現(xiàn)象異常突出；由于公司內(nèi)部的權(quán)、位、責任出現(xiàn)了不配套，利益分歧加劇，企業(yè)內(nèi)部不同員工之間也就存在了不同的派別，為爭取自身的利益，不斷打擊其他派別 ，使得公司內(nèi)部損耗異常巨大，員工之間的隔閡越來越嚴重，致使企業(yè)運作不暢通?！　?） 我國民營企業(yè)參與全球化競爭的經(jīng)驗不足，中國市場化經(jīng)濟體制不過才十多年的歷史，與發(fā)達國家沒有可比性?！　?） 我國民營企業(yè)的生存危機意識缺乏，自我感覺往往良好。因此必須把握住和解決好企業(yè)遇到的關(guān)鍵問題。這種境界對企業(yè)來說，就是把企業(yè)看得很透徹，也只有把企業(yè)這條“?！笨赐?，才能在運作企業(yè)時“游刃有余”，從而“躊躇滿志”起來。 　　駕馭企業(yè)的前提是懂企業(yè)。企業(yè)家就是要有