【正文】 麥克奈特吧，你知道他是什么人嗎？在你心里，他是2O世紀最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖之一嗎？你能描述他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？你看過他的傳記嗎？如果你和大多數(shù)人一樣，那么對麥克奈特一定知道得很少，甚至一無所知。這一理論根本不能適當(dāng)闡釋高瞻遠矚公司和對照公司之間的差異。梅維爾都是這樣，他們也展現(xiàn)了極強的恒心毅力，也克服了重大的障礙，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影響眾多人員致力達到目標，在指引公司走過公司歷史中的重大事件方面，也扮演舉足輕重的角色。哈格蒂、喬治道格拉斯、威廉他們認定這些CEO展現(xiàn)高水準的恒心毅力、克服重大的障礙、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影響眾多人員致力達成目標，并且，在指引公司走過歷史中的重大事件方面扮演了舉足輕重的角色。迪斯尼、威拉德蓋爾文、威廉普洛科特、詹姆斯只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領(lǐng)袖，年復(fù)一年，經(jīng)過十代百代，都能繼續(xù)保持高瞻遠矚和活力，公司就不會衰敗。請記住：所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠矚，終究會過時。 我們并未暗示高瞻遠矚公司不曾有過優(yōu)越的產(chǎn)品或出眾的構(gòu)想。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構(gòu)成的“精神傳統(tǒng)”。蓋爾文的天才不在于他是杰出的工程師或發(fā)明家（他其實沒有受過正式的科技訓(xùn)練，是自學(xué)成才、曾經(jīng)失敗過兩次的企業(yè)家），而在于他巧妙創(chuàng)造和塑造一家在工程方面具有創(chuàng)新能力、現(xiàn)在叫做摩托羅拉公司的組織。沃爾特” 1973年，有一位記者問帕卡德，在公司的成長中，哪些是他認為最重要的產(chǎn)品決策。工程師是有創(chuàng)造力的人，所以，我們在雇用一位工程師之前，先保證能夠讓他在穩(wěn)定而安全的氣氛下工作。 例如，惠普在創(chuàng)立之初，因經(jīng)歷連串失敗和勉強算是成功的產(chǎn)品學(xué)會了謙虛。但是他們堅持什么呢？答案是：公司。威斯汀豪斯好比報時，科芬卻是造鐘；西屋最大的創(chuàng)造是交流電系統(tǒng)，科芬最大的創(chuàng)造是通用電氣公司。此外，他也有洞察未來的神通，預(yù)見出世界會采用比較優(yōu)秀的交流電系統(tǒng)，不會采用愛迪生的直流電系統(tǒng)，后來事實果然如此。 要迅速了解造鐘和報時之間的差異，可以比較早期的通用電氣和西屋。＞＞公司才是終極的創(chuàng)造 在戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)精神的課程里，商學(xué)院教導(dǎo)學(xué)生，創(chuàng)業(yè)重要的是先靠好的構(gòu)想和發(fā)展完善的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略，然后在“機會之窗”關(guān)閉前穿越過去。把它放在后面是不希望打斷本書的行文。在18對配對比較的例子中，只有二家高瞻遠矚公司初期事業(yè)比對照公司成功，有1O家對照公司初期比高瞻遠矚公司成功，有5對案例不分上下簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比。事實上，從19OO到19O8年之間，在美國共成立了5O2家汽車制造公司，福特只是其中一家，當(dāng)時生產(chǎn)汽車根本不是什么新觀念。福特汽車公司的例子恰好和流行的神話相反。你惟一真正能夠說的是，這是一部相當(dāng)平凡、靠著攝影技巧注入生氣的動畫片。 沃爾特相比之下，道格拉斯飛機公司創(chuàng)立后推出的第一架飛機就極為成功。相反，3M的對照公司諾頓一創(chuàng)業(yè)就在迅速成長的市場上推出創(chuàng)新產(chǎn)品，而且在開業(yè)的頭15年里，除了其中一年之外，每一年都穩(wěn)定地分紅，15年內(nèi)公司的資本擴增了15倍。莫里斯創(chuàng)立時只是倫敦龐德街上一家小小的香煙零售店。默克創(chuàng)辦時只是一家德國化學(xué)藥品的進口商。馬利奧特有意自行經(jīng)營商業(yè)，卻不清楚自己該進入哪一行，最后決定做他所能想到的惟一可行的構(gòu)想：取得加盟合約，在華盛頓開設(shè)一家艾德熊飲料小店。 惠普、索尼和沃爾瑪使深入人心的公司起源神話遭到沉重打擊，這個神話描繪一位高瞻遠矚的企業(yè)家創(chuàng)辦公司，并利用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想或洞察市場的能力；這個神話主張：開創(chuàng)高度成功企業(yè)的人士通常一開始就有一個高明的構(gòu)想（技術(shù)、產(chǎn)品、市場潛力），并且利用了一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線。吉爾曼1958年創(chuàng)立美利堅百貨時，就是懷著一心要拓展鄉(xiāng)村折扣零售事業(yè)的“偉人構(gòu)想”，他們“相信折扣商場在小城鎮(zhèn)應(yīng)該會成功”，而且他們公司營業(yè)的第一年，就創(chuàng)造了 1OO萬美元的銷售額（沃爾頓 1962年才開設(shè)第一家鄉(xiāng)村折扣零售商場，在此之前，他只是經(jīng)營若干附設(shè)在城鎮(zhèn)主要大街的小型雜貨商場）。 和沃爾瑪形成對照的是，美利堅百貨的故事具有商業(yè)上的諷刺意味。沃爾頓在《紐約時報》的訪問中說：“我對自己要創(chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何夢想，但是，我總是有信心，認為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限。沃爾頓和井深大、休利特同屬傳奇人物，他創(chuàng)業(yè)時也沒有偉大的構(gòu)想，他開辦事業(yè)時什么也沒有，只有要為自己工作的意愿，和一點點有關(guān)零售業(yè)的知識和極大的熱情。健伍的創(chuàng)辦人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一種特別的產(chǎn)品。公司成立后不久加入的盛田昭大說：“一群人坐在會議室……開了好幾個星期的會，設(shè)法想出這家新公司可以做的業(yè)務(wù)，好賺點錢經(jīng)營下去。德州儀器的前身地質(zhì)服務(wù)公司在1930年創(chuàng)立，是“第一家獨立經(jīng)營、制造探測油田的震測反應(yīng)器的公司，公司的德州實驗室開發(fā)和生產(chǎn)這種用途的儀器。保齡球越線指示器設(shè)有成為市場上的革命性產(chǎn)品，馬桶自動沖水器和減肥震蕩器也一無所成。管理學(xué)教授聽了都大驚失色。 休利特和帕卡德決定先創(chuàng)立公司，再考慮應(yīng)該制造什么。這些發(fā)現(xiàn)也有大力解放企業(yè)經(jīng)理和企業(yè)新秀的意義。在一個最有意思和最重要的研究結(jié)論中，我們發(fā)現(xiàn)，要創(chuàng)造和建立高瞻遠矚公司，絕對不需要偉大的構(gòu)想，也不需要偉大的魅力型領(lǐng)袖。”這個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。創(chuàng)造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標。迪斯尼最偉大的創(chuàng)造是沃爾特 現(xiàn)在，我們和你一起分享成果，希望你盡量利用這本書，因為這些公司的歷史可以告訴我們很多東西。例如，我們不能像科學(xué)實驗一樣，進行受控的、可重復(fù)的實驗，在假定其他因素不變的前提下，改變某一因素，觀察結(jié)果的變化，我們希望做出企業(yè)的培養(yǎng)皿，但是做不到；我們只能采用真實歷史的情形，最大限度地加以利用。“實戰(zhàn)演練”提供了可貴的回饋循環(huán)，有助于我們在研究期間繼續(xù)改進我們的觀念。我們尤其希望用表面上和商業(yè)無關(guān)的觀念刺激我們的思考，使之與我們在研究中的觀察所得合二為一。） 第五步：分析 接下來是最困難的工作，我們從數(shù)量驚人的資料中，歸納出幾個重要的觀念以貫穿全局，組織研究所得的大量細節(jié)和證據(jù)。 為了搜集平均90多年歷史的36家公司的資料，我們參閱了將近 1OO本書。我們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發(fā)現(xiàn)。這一點在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越產(chǎn)業(yè)限制、可以長久運用的根本原則上，是一個關(guān)鍵的方法。這些公司過去用的特殊方法或許不能直接用在未來，我們承認這一點，但是，我們在整個研究中，不斷地尋找基本的而不受時間限制、或許可以跨越時代的根本原則和形態(tài)。帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，而一度是華爾街趾高氣揚的寵兒的德州儀器，在帕特摩托羅拉如何從不起眼的電池修理業(yè)務(wù)起家，跨進汽車收音機、電視機、半導(dǎo)體、集成電路及移動通信行業(yè)？而先力時同時以類似的資源起家，為什么卻從未在電視機以外的領(lǐng)域扮演過主要角色？ 第二，我們相信，從歷史觀點做出的比較分析，結(jié)論一定強而有力。 想了解默克公司，怎么可能不審視喬治 第二，更重要的是，我們相信惟有演進式的角度，才能引導(dǎo)大家了解高瞻遠矚公司背后的根本動力。我們希望比較金牌隊伍和銀牌或銅牌隊伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義。受訪CEO提到的次數(shù)較少：我們在尋找被CEO們在問卷里提名次數(shù)遠比高瞻遠矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠矚公司時，既然主要依靠CEO，希望選擇對照公司時，也依靠同樣的信息來源。本研究中的對照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是 1892年。假設(shè)你研究一組成功的公司，會發(fā)現(xiàn)它們強調(diào)重視顧客、改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會知道——除非你有一個對照組，有一群對照公司?？傊x者知道我們所說的意思。） 創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司 1847 菲利普我們應(yīng)用這些調(diào)查資料，找出 CEO最常提到的2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因為我們認為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個偉大的構(gòu)想。我們要求每位CEO最多提名5家他們認為“最為高瞻遠矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其他人回答?！敦敻弧冯s志5OO強服務(wù)業(yè)公司 我們認為，他們對本身所屬行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該擁有絕佳的實務(wù)知識。有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠矚公司的人士。 我們想到，3M代表的是超越高瞻遠矚的領(lǐng)袖、高瞻遠矚的產(chǎn)品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事物，我們認定這家公司最適于稱為高瞻遠矚公司。你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞——幾乎可說是崇拜——的公司，可是卻沒有幾個人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。難怪有這么多精明實際的企業(yè)界人士對于整個“遠見”的觀念持高度懷疑。確實有“遠見”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會做出高瞻遠矚的事情？“遠見”這個詞頗為報章雜志和管理學(xué)者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“遠見宣言”。事實：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。事實：高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當(dāng)做最終目標。事實：總結(jié)本書所有高瞻遠矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。 時過境遷之后，看似高明的遠大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項目”的結(jié)果。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發(fā)進步，在歷史的關(guān)鍵時刻奮勇超越對照公司。但是高瞻遠矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進步的強大動力，可以改變和適應(yīng)而無損于珍視的核心理念。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值，高瞻遠矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實際珍視的是什么？”迷思五：惟一不變的是變動。迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值組合?？v觀這些高瞻遠矚公司的歷史，“盡量增加股東的財富” 或“追求最大利潤”一向不是主要的動力或首要目標。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。 迷思二：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。 事實：靠“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立公司可能是個餿主意。 令人興奮的是：應(yīng)當(dāng)思考這些公司為什么會自成一格，成為我們認定的高瞻遠矚公司。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼樂園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長大。假設(shè)你在 1926年 1月 1日各投資一美元，分別購買紐約證券交易所大盤指數(shù)基金、對照公司股票基金、高瞻遠矚公司股票基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到1990年 12月31日，你投資在大盤指數(shù)基金的錢，會成長到415美元，的確不賴；你投資在對照公司股票基金的錢，會成長到955美元，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠矚公司股票基金的錢，會成長到6 356美元，是投資對照公司股票基金的6倍多，是投資大盤指數(shù)基金的15倍多。福特汽車在8O年代初期出現(xiàn)美國企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長久所需的企業(yè)再造。波音公司在3O年代中期、4O年代末期都面臨過嚴重的困難，到7O年代初又遇到嚴重困境，裁員6萬多人。莫里斯公司（ Philip Morris） 雷諾表1．l所列系本研究涵蓋的公司。它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠矚公司生存得一樣長久，而且營運績效勝過一般上市公司。已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期 所在行業(yè)中第一流的機構(gòu) 此中關(guān)鍵在于：高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構(gòu)?！? 寶潔前任首席執(zhí)行官約翰近年來，已在國內(nèi)外核心刊物發(fā)表論文3O余篇，出版專著、工具書和譯著近20部，主要有《市場營銷導(dǎo)論》、《營銷大未來》、《國家營銷》、《品牌的精神》、《牛津英漢雙解商業(yè)英語詞典》等。該書選取11家實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司，結(jié)合他們的對照公司進行了徹底的分析，得出的結(jié)論跟《基業(yè)長青》中的結(jié)論一樣真實而實用。但是，我們也不能否認他們的同樣重要的觀點：“一般性的觀念——當(dāng)然一定要適應(yīng)變化——則繼續(xù)可以作為指導(dǎo)原則。但是幾年后，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒有一直優(yōu)秀下去，其中的32家更是出現(xiàn)了嚴重的財務(wù)危機。1982年湯姆 然而，比起《追求卓越》來，《基業(yè)長青》這本書確實有其獨到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學(xué)——如果說《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業(yè)長青》發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。我很同意約翰 我們再來看一看作者的第二個目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠矚公司的人士。此類企業(yè)創(chuàng)造市場，增加產(chǎn)品種類，甚至改變游戲規(guī)則。盛田昭大這樣總結(jié)其營銷哲學(xué)：“我不是去服務(wù)市場，而是去創(chuàng)造市場。20世紀50年代，不會有人提出要～個隨身聽，但是索尼公司卻把它制造了出來。 發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會帶來滾滾的財源。 現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普”高瞻遠矚公司的遠見卓識無一例外來自內(nèi)心的驅(qū)使，“就像偉大的藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動力一樣，高瞻遠矚公司追求進步的驅(qū)動力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個員工心里，向外和向前推動”。波音707就這樣誕生了，從此世界進入了噴氣式時代。 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。在民用飛機制造領(lǐng)域，道格拉斯公司（即后