【正文】 在優(yōu)勢方面，TCL集團相比于IT業(yè)內企業(yè)來說主要有：品牌優(yōu)勢，TCL品牌在消費者心目中的知名度很高，超過絕大多數(shù)PC廠家及其他IT領域的供應商；客戶優(yōu)勢，TCL產(chǎn)品已經(jīng)擁有龐大的用戶群。TCL公司的這款信息家電產(chǎn)品類似于一般所說的機頂盒，其中包括了基本的、主要的計算機和通訊產(chǎn)品的功能，最重要的就是上網(wǎng)。對3C融合問題的討論還沒有結束，這一判斷是否準確還很難說。（三）對3C融合的趨勢的認識企業(yè)生存的環(huán)境正由于社會、經(jīng)濟、技術等基本因素的快速發(fā)展而不斷變化，而且關于未來發(fā)展方向的準確判斷越來越困難。如果TCL在PC上的銷售規(guī)模能夠達到與彩電相當?shù)乃?，則TCL的規(guī)模無疑可以跨上新臺階。（二）IT產(chǎn)品的銷售規(guī)模潛力除了對IT能夠高贏利的認識之外，IT能夠有較大的銷售額也是重要的原因。這個故事后來被稱做“李東生的IT情結”。進入IT行業(yè)的原因主要是三個：（一）IT業(yè)的高贏利能力投資信息產(chǎn)業(yè)和投資其他業(yè)務一樣，首先是因為這項投資是可以贏利的，而且可以贏利較豐厚。第七部分 進軍ITTCL進軍信息產(chǎn)業(yè)是無論家電業(yè)還是信息產(chǎn)業(yè)都不能忽視的重大事件。從網(wǎng)絡自身建設方面看，TCL銷售公司把強化核心競爭力的終點放在網(wǎng)絡隊伍職業(yè)化和網(wǎng)絡管理信息化兩個方面，通過這兩方面的進一步強化，保持公司與競爭對手的差距不被縮短。最重要的一點是在TCL集團內部首先進行銷售體系的整合，將家電以外的產(chǎn)品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。通過增加銷售產(chǎn)品的總量增加流通量，可以維持和加強TCL銷售網(wǎng)絡的贏利能力和競爭力。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。四、存在問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。19996年后，長虹也學習TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡。通過銷售網(wǎng)點布置的合理密度和深度，“精耕細作”，提高競爭力。所以，TCL當時經(jīng)過對北京地區(qū)市場容量、競爭態(tài)勢、消費、購買習慣等的綜合仔細研究，制定了有計劃的市場推廣策略?！坝杏媱澋厥袌鐾茝V”是1992年底起借助外腦開始形成的?；鶎愚k事處基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。從層級上看，TCL的銷售網(wǎng)絡主要分成四層：片區(qū)從1997年開始，隨著TCL集團各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎上實行按照片區(qū)管理。（二）銷售網(wǎng)絡深入基層的直銷網(wǎng)絡體系是TCL銷售體制最有特色的部分。（6）市場推廣中心，負責有計劃地市場推廣?！靶枪馐拐摺笔荘C服務方面的第一個注冊品牌。（2） 財務、審計部門，負責資金流管理；TCL非常強調資金的管理。在TCL彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調：銷售公司的市場綜合部長與制造系統(tǒng)的計劃部部長合一；集團內按照內部價格原則首先實行價格轉移和利潤的劃轉，然后由銷售公司銷售，對兩者之間的利益和其他關系，集團還有其他協(xié)調。1998年以來，TCL集團一直希望能夠整合TCL集團的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務的強大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢與集團的其他業(yè)務實現(xiàn)共享。因此，可以說，TCL集團的銷售系統(tǒng)支撐了TCL彩電業(yè)務的發(fā)展，是TCL集團近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢。銷售網(wǎng)絡最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。第六部分 銷售系統(tǒng)TCL銷售系統(tǒng)，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡，是TCL集團市場競爭力的最重要來源之一。首先要善于學習，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標準自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場第一、成果第一。（四）對各級管理者和員工的職業(yè)行為要求對TCL高層干部的職業(yè)行為要求。而三個機制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標責任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。自我教育就是每個TCL員工根據(jù)自身職務、崗位及組織的客觀要求，主動去向書本學習，向先進學習，向實踐學習，向一流看齊。通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊伍的建設，在TCL事業(yè)持續(xù)發(fā)展。每位管理者和員工都應達到一種職業(yè)化的境界，即按TCL整個事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價值，提高工作效率，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過程中實現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價值。職業(yè)行為教育就是要轉變這種習慣性思維方式和行為方式的關鍵，推進全體員工的職業(yè)化進程。全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標共同努力的過程中，逐步達成對共同的價值觀和共同的行為準則的共識，從而形成能保障企業(yè)實現(xiàn) 創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)目標的企業(yè)文化體系。全體員工特別是管理干部能夠主動積極參與各種變革創(chuàng)新活動。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動員工參加，鼓勵基層崗位的每一個員工，對自己的工作提出合理化建議，把改善工作的目標、工作要求,傳遞到企業(yè)經(jīng)營的最基層單位和員工中去，明確每一個階段的目標和任務，讓大家積極參與，共同推進變革目標。（二）具體做法只有打破原有的模式，才能實現(xiàn)經(jīng)營變革。根據(jù)李總裁的講話，98年經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新活動的主要內容是：（一）目標根據(jù)國內外市場發(fā)展的趨勢，外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身條件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標，并由此制定詳細的近期、中期和遠期發(fā)展戰(zhàn)略。而TCL集團的企業(yè)目標則調整得越來越宏大，從建“中國名牌，一流企業(yè)”，直到1999年提出“建世界級中國企業(yè)”的目標。包括銷售體制、分權管理、少規(guī)章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關鍵因素。目前還不能肯定TCL集團在彩電和PC業(yè)務上的跟隨成功能否也給無繩電話業(yè)務帶來同樣的運氣和結局。以彩電業(yè)務為例，1992年，TCL剛剛開始搞彩電項目時，國內已經(jīng)有多家彩電生產(chǎn)廠家，引進的國外彩電生產(chǎn)線也已經(jīng)較多，但是TCL還是在激烈的競爭中站穩(wěn)了腳跟，并且參與到將競爭平臺提高的過程，不僅保住了自己的地位，而且能夠利用行業(yè)分化的機會，低成本地整合弱勢企業(yè)。五、思路回顧TCL集團的成功原因之一是“行動超前”，但是正如公司自己的總結一樣，這主要是指90年代以前的創(chuàng)業(yè)階段。TCL國際電工公司完成了創(chuàng)辦——提高——發(fā)展——名列全國行業(yè)前列的過程。TCL國際電工由公司自己的銷售隊伍獨立進行。目前，TCL手機的配套電池大部分也是由德賽OEM制造的。但是，TCL能否持續(xù)取得成功，并在財務報表上得到正面反應，還需要時間考驗。TCL通訊公司近年來又發(fā)展了GSM手機、尋呼機、手機電池、來電顯示電話機等多項業(yè)務，希望能夠重新崛起。上市募集資金主要投向非生產(chǎn)項目，如房產(chǎn)，而生產(chǎn)設備、技術改造、銷售系統(tǒng)等投入很少；對行業(yè)的理解比較局限，錯過了行業(yè)發(fā)展帶來的機遇，在新業(yè)務如集團電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機會；內部管理混亂，無切實可行的發(fā)展規(guī)劃，基本規(guī)章制度失效；應收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大；士氣低落，創(chuàng)新意識差?！痹斐蒚CL集團的通訊業(yè)務這種狀況有多方面的原因：一直習慣于走郵電局這一系統(tǒng)銷售電話機，沒有真正進入市場；電話機作為居民消費品，其市場的渠道結構中郵電渠道的地位已經(jīng)實質性、大幅度地、不可逆轉地下降，所占比例越來越小。而且盡管電話機產(chǎn)銷量第一，然而在整個通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位，因為其他業(yè)務領域，如程控交換機等占的比例更大，相應地，華為（120億元銷售額）等公司的地位也較高，而TCL（10億元銷售額）已經(jīng)嚴重落后。公司艱苦創(chuàng)業(yè)，由于采取了向郵電出讓股份、加強私人感情投資等手段，并且公司較早實現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)?；唾|量的穩(wěn)定化，TCL電話機順利進入郵電壟斷市場。彩電業(yè)務發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。主要過程如下：1992年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價格，提高性價比，創(chuàng)造了較強的產(chǎn)品力；在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡，培養(yǎng)和強化自己的市場銷售網(wǎng)絡和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達成合作，由長城OEM生產(chǎn)彩電；1991995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內上升到第6位；1996年，由于長城電子領導人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達成彩電項目兼并協(xié)議，占60%；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內影響大，提升了品牌形象；陸氏項目兼并當年實現(xiàn)贏利5000萬元以上；彩電業(yè)務在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強大的品牌和銷售能力有關，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡的基礎上，TCL集團充分利用競爭導致的彩電行業(yè)結構重組的機會，低成本地整合行業(yè)中劣勢企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業(yè)務，整體接受了內蒙古電視機廠的國有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強了TCL彩電業(yè)務的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進入了中原和華北地區(qū)市場，帶來銷售上的大幅增長。其中惠州廠是中心，承擔計劃功能。目前，TCL集團的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產(chǎn)量分別為：1996 160萬臺1997 270萬臺1998 450萬臺1999 557萬臺彩電業(yè)務包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分敘述。其他業(yè)務則所占比例很小。第四部分 業(yè)務領域TCL集團從事過的業(yè)務領域較多，這與集團在1996年底三個專業(yè)集團（電子集團、通訊集團和房產(chǎn)集團）整合成統(tǒng)一的TCL集團之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時投資分散有關。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。TCL電話機公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。但是總的來說，TCL集團在國內股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負債比率將到20%多，而TCL由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好。四、主導企業(yè)上市TCL集團的主導業(yè)務是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當時募集資金1億多元，彩電業(yè)務的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務。總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強調第一責任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。其他的內資子公司從1996年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。目前，國有股權在TCL集團所占的比例在60—70%。TCL集團成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權經(jīng)營的試點單位。但是，TCL集團享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標資源的分配方面，TCL也享受到了益處。在政府重點項目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢。1996年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團重組成統(tǒng)一的TCL集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營。另外，在計劃經(jīng)濟體制下，資金、人才、指標計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質的TCL集團在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。TCL集團的這種國有性質，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢?？梢哉f，TCL集團在包括改制在內的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團的新發(fā)展?？偟膩碚f，TCL集團目前正在進行的組織體制調整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。集團總部的未來發(fā)展和功能定位是：戰(zhàn)略管理、投資管理；管理人力資源、品牌、公共關系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務；保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團戰(zhàn)略方向時予以糾正。新的調整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調整外），因為現(xiàn)行本部制的結構不僅沒有能夠取得預期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。但是，現(xiàn)行組織結構實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團總部管理部門對子公司相應部門的影響力沒有得到實質性加強。但是，由于缺少足夠的、相應的約束和協(xié)調措施，因為分權表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。（二）對下屬公司的管理作為TCL集團公司與下屬企業(yè)的關系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離。TCL電子集團曾經(jīng)是國內最早導入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。包括人的計算機使用技能和意識等，目前，TCL高層的大部分成員還不會使用電腦。TCL集團的內部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能。今后，集團在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團的人力資源發(fā)展能夠跟上集團整體的發(fā)展。如2000年6月的培訓，內容包括“管理心理學”、“崗位設計”、“職業(yè)生涯設計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。在人力資源方面，TCL集團一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團公司現(xiàn)董事會成員如下：李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務董事）、呂忠麗（CFO，負責財務）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊