【正文】 　　當然，這并不是說財務會計在ERP中就是不重要的。從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強調能夠實現標準成本的預先確定、實際成本發(fā)生后成本差異的分析、成本中心為主體的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容。　　而就筆者的理解，面對當今動態(tài)的市場、越來越短的產品周期以及日益激烈的競爭， ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務，更多的貫穿于ERP成本管理中的其實是管理會計的原則和思想。相比之下，財務會計的事務處理更多地受到各國、各地會計處理法規(guī)、慣例的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有較大的不同。本文不在具體的財務處理上作展開，而是從ERP成本管理的原則、成本管理主要涉及的方面、生產成本計算方法以及期間費用的分攤等角度，來探討這種計劃與控制是如何實現的。系統(tǒng)能支持各種資產的折舊、重估、清理的會計處理和財務報表，為企業(yè)確定有利的資產管理策略提供服務?！　?. Oracle 的應收帳款模塊可以處理多幣種和多國稅制以及多種付款方式，使得應收帳款的管理實現了對全球化經營的支持。更復雜的財務分析可以利用在線資料分析處理工具（OLAP）進行多種角度的資料建模。利用Oracle的總帳和Financial Analyzer模塊，可以做到在公司級和部門級的預算和預測，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的預算生成。另外，在Oracle的人力資源管理、項目管理、銷售和市場營銷管理、庫存管理和采購管理等模塊中均與財務系統(tǒng)緊密集成。財務系統(tǒng)的結構　　下面以Oracle的財務系統(tǒng)為例，簡要地介紹一下財務系統(tǒng)的結構。如提供多幣種會計處理能力，支持各幣種間的轉換。　?、鄹娴靥峁┴攧展芾硇畔ⅲ瑸榘☉?zhàn)略決策和業(yè)務操作等各層次的管理需要服務。 財務系統(tǒng)不僅在內部的各模塊充分集成，與供應鏈和生產制造等系統(tǒng)也達到了無縫集成。 　　傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)，包括MRPⅡ中的會計和財務模塊，主要的特點是用于事后收集和反映會計資料，在管理控制和決策支持方面的功能相對較弱?！　≡诮档透黝惤洜I成本和縮短產品進入市場的周期間尋求平衡。與此相對應，一方面企業(yè)開始重組組織結構和管理模式，即所謂業(yè)務流程重組（BPR）。隨著企業(yè)外部經營環(huán)境和內部管理模式的不斷變化，對財務管理功能提出了更高的要求，出現了新的應用，而國際主要的ERP供貨商，如SAP ，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能強大、集成性好的財務應用系統(tǒng)，并在許多國際著名企業(yè)和國內一些企業(yè)的ERP應用中發(fā)揮了比較顯著的效益。到那時，公司能夠在一個數據庫中運行全歐的系統(tǒng)。現在，每個員工的各種時間信息在系統(tǒng)中一目了然，并且自動反映到工資計算中去?！　ARS是美國著名的以生產即食、方便食品為主的跨國公司，它的23，000名員工分布在美洲、歐洲和亞洲的55家分支機構。申請者可以追蹤求職申請狀況，查詢應聘的處理過程。新技術與人力資源系統(tǒng)　　通信領域的革命，為商業(yè)信息系統(tǒng)的變化起到了催化劑的作用。而與員工薪資、獎金有關的時間資料會在薪資系統(tǒng)和成本核算中作進一步處理。此外，系統(tǒng)還可以根據員工考核的結果，自動調整薪資結構。工資核算　　靈活、高效的薪資系統(tǒng)能根據公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。人力資源的決策有關公司的成功和競爭力。除此以外，人力資源規(guī)劃還可制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃，根據擔任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓建議，一旦機構改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。人力資源的功能范圍，也從單一的工資核算、人事管理，發(fā)展到可為企業(yè)的決策提供幫助的全方位解決方案。最初企業(yè)管理者為了減輕企業(yè)在工資核算方面大量繁瑣的手工操作，往往聘請一些咨詢公司或引進一些工資核算系統(tǒng)。從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項應用技術。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計劃信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠?？绻緲I(yè)務流程的事務處理　　現在企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)內部各個組織元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統(tǒng)也必須能進行跨公司的業(yè)務處理。它不僅包括傳統(tǒng)的車間控制（SFC），還包括文件管理、產品控制、質量管理、返修及外協加工?！　〉诙?，一般講一個供應鏈系統(tǒng)，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統(tǒng)，它又同傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執(zhí)行功能，在傳統(tǒng)的MRPⅡ中，財務系統(tǒng)只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數量的信息轉變?yōu)閮r值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統(tǒng)，在生產計劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有SOP（銷售執(zhí)行計劃）和利潤計劃。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現這些功能?！　崿F了物料管理同財務系統(tǒng)的完全集成。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區(qū)域。　　存儲貨位部署在各個工廠。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計劃（DRP ）概念的需求計劃場所?！　′N售事務處理在銷售組織中進行。但是當你需要的時候，可以在任何業(yè)務領域生成資產負債表及損益表，或從不同的角度對整個企業(yè)進行多維的分析。存儲貨位，倉庫。銷售組織，采購組織。公司（法人實體），業(yè)務領域。 作為一個高效率運行的系統(tǒng)，一般來講，它必須有以下特點：銷售管理與其它功能模塊的聯系　　從上文已經可以看出，銷售管理模塊功能的實現，需要與其它相關功能模塊進行信息的輸入與輸出。如：增加廣告宣傳費用對銷售的影響、采用效益掛鉤或數量折扣政策對銷售的影響等。　　統(tǒng)計的口徑根據不同的目標可選用：按客戶分類統(tǒng)計、按銷售代理分類統(tǒng)計、按銷售物料代碼分類統(tǒng)計、按銷售地區(qū)代碼分類統(tǒng)計、按市場領域進行分類統(tǒng)計（如行業(yè)分類） 以及按交運日期、地點等分類統(tǒng)計。銷售分析必須搜集各種必要的統(tǒng)計資料。其它銷售費用：如廣告費、運輸費、存儲費、分期付款所占資金的利息等。銷售功能成本分析：將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類，然后再予以分析。銷售分析可以根據需要采用不同的方式進行。報告實際上是對銷售代理業(yè)績的考核，是銷售分析的重要信息源之一。在這個報告中說明了近年內（通常是三年。傭金支付的時間一般在生成裝箱清單或客戶付款到達后進行處理。對于不能按期交運的銷售訂單，系統(tǒng)會自動生成一份過期銷售訂單交運報告，其中列出了所有過期和可能過期的訂單。系統(tǒng)為每份交運文件生成一份裝箱清單。要注意的是，客戶需求在產品的生產過程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶要求延期交貨以及定貨數量調整、客戶希望提前交貨等?？蛻魭炱鹜ǔＪ且驗樾刨J問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。標價通常是根據項目號、產品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有時也需根據特殊情況做出調整。ERP系統(tǒng)一般都支持可供訂貨量等庫存狀態(tài)查詢。只有被確認的訂單才能作為最終需求納入系統(tǒng)。訂單是根據獲取的客戶信息、交運信息、銷售項目以及其它注意事項建立的，其主要內容有：訂單號、客戶代碼、訂單類型、訂單內容（項目號、描述、數量、價格、需求日期、交運日期、以及是否要交稅、是否單獨裝運的要求等）、有關日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認日期）、有關交運的信息（運輸地點、所有權變更地點、運輸路線等）、與客戶有關的信息（客戶采購號、采購者姓名等）以及其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。（3）直接使用者：把產品直接用于生產或消費的用戶?！　∶恳粋€客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。師夷之長技以制夷，這是我們引進MRPⅡ/ERP系統(tǒng)不可動搖的指導原則。這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。對采購供應部門的員工提出了更高的素質要求。同供貨商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，把各個供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種虛擬的企業(yè)或動態(tài)聯盟，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。而現代管理的趨勢是減少供貨商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關系。 重組同供貨商的業(yè)務流程　　產品的質量首先取決于原材料的質量。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。各種物料的供貨商都必須經過認證，建立供貨商主文件。在系統(tǒng)中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限。 　　控制采購權限。MRPⅡ/ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產品開發(fā)人員同樣也有幫助。換句話說，盡管設計階段的費用是比較小的，但它在奠定成本的基調上，起了主要的作用。MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。如果需求有了變化，不需半個小時，就把上千種物料的計劃重新編排。電話鈴不時地響著，傳來市場和生產變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格資料，進行不厭其煩地計算和修改。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設計（Largescale R edesign），而對于企業(yè)的多數員工而言，BPR思想則轉化為小規(guī)模的逐步改進（Smallscal e Improvement）。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。其實，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質量提高。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。錯誤理解IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機?企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。企業(yè)的近期利潤不足那幺企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。生產不穩(wěn)定有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流?！　∫环矫?，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。若把BPR比作一種化學反應，那幺IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的結果。這種獨立是相對的，在BPR由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調整重建方向，以避免BPR的結果與意愿相違背。　　正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。長期以來，美國企業(yè)以技術為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數據庫中，與所有需要的人實現共享。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。在大多數企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期?！　?將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。有了數據庫，遠程通信網路以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為魚和熊掌不可兼得而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。　　*將各地分散的資源視為一體。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現實。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。3. 取得高層領導的參與和支持　　高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。流程重組的原則BPR是對現行業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：1. 以企業(yè)目標為導向調整組織結構　　在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務的一部分。這樣，使GM與其零部件供貨商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。3. 組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供貨商之間的購銷協作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子?！　∮秩鐚氫摰墓芾眢w制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經營，增強了企業(yè)的應變能力。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。ERP這種反映現代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。ERP不僅面向供需鏈，體現精益生產、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意