品牌定位：回到科特-wenkub.com
2025-05-24 23:52 本頁面
【正文】 如果我們能“回到科特勒”，以品牌為對各方利益承諾的“指示器”，作為整合資源的武器而開展“十面營銷”，取信于所有“利益相關(guān)者”，我們就非常容易取得成功。一批老企業(yè)由于習(xí)慣于盯住競爭者開展惡性競爭，塑造品牌的目的只是算計渠道（讓渠道不賺錢也愿意干）、算計員工（讓渠道不掙錢也愿意干）、算計供應(yīng)商、算計媒體（所謂“炒作”）；由于長期不顧競爭者和其他利益相關(guān)者的“發(fā)展”，由于由來已久、“習(xí)慣成自然”的欺騙股東、欺騙消費者、欺騙供應(yīng)商的行為，正陸續(xù)受到制裁，如中國人壽在美國受罰、創(chuàng)維在香港受罰、中海油在新加坡受罰、999被有關(guān)部門處罰?？铺乩罩赋觯褐袊鴰缀跛衅髽I(yè)，都是與渠道對立的、互相算計的。而在中國的意義是：VCD、彩電比錄像機(jī)或黑白電視更時髦、更便利、更便宜、效果更好；正是這些被特勞特判了死刑的定位法成就了時髦產(chǎn)品的市場。特勞特的定位是“競爭性定位”，“十步殺一人、千里不留行”，四面荊棘地去決斗；科特勒則把品牌的作用看得更透：品牌只是手段，只是整合資源的手段；品牌定位不是追求“精準(zhǔn)”，而是基于對各種資源的“價值評估”后、追求最佳的“對不同價值的資源的分別的號召力”。第五次反圍剿的失敗固然有戰(zhàn)術(shù)層面的原因（如“拒敵于國門之外”的蠻干），但更根本的原因是戰(zhàn)略定位；“打土豪、分田地”還是屬于“競爭性定位”，所能吸引的資源還是太少，所要打擊的對手還是過于強(qiáng)大；連續(xù)四次反圍剿勝利所獲得的實際利益（土地、兵員等）的增長還慢于同時期蔣介石的資源增長（蔣介石在此期間埋葬了北洋軍閥政府，勢力擴(kuò)張到東北、大西南、大西北，取得了“中國政府代表”的定位，有了號召到全國資源的可能性）；整合農(nóng)民資源需要的武器、軍官等資源也越來越不是根據(jù)地所能大量提供的。南昌起義，全國響應(yīng)者寡，革命幾乎夭折。與競爭品牌的經(jīng)銷商，也展開互利互惠的、臨時性的“項目合作”；客戶走進(jìn)“四海之內(nèi)皆兄弟”的江湖， “渠道戰(zhàn)略大同盟”初步成型，投入減少，渠道信心反而提高，產(chǎn)品也很快成為當(dāng)?shù)亍暗谝黄放啤?。結(jié)果客戶步入一個充滿敵意的江湖，投入巨額增加、投入無效率提高、銷售反而下滑，被迫“解聘”了這家以“特勞特”為標(biāo)志物的顧問公司。該食品企業(yè)的優(yōu)勢是能夠在極少使用甚至不使用食品添加劑的情況下保證質(zhì)量。依據(jù)品牌定位來規(guī)劃自己的核心能力、選擇營銷模式；品牌的“價值承諾”要有利于所有“利益相關(guān)者”相互創(chuàng)造價值，有利于盡可能多的社會閑置資源充分發(fā)揮作用。其中關(guān)鍵之處，在于能否使品牌
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