【正文】 作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經(jīng)理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產(chǎn)品設(shè)計、定價策略和廣告手段面面俱到。要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學(xué)術(shù)討論?？上麄冋J識不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢。這是一個常見的誤區(qū)。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。%，%。”1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負債。由此看來，品牌忠誠生機依舊。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。品牌是消費者識別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此，爭論仍要持續(xù)下去。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關(guān)這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者。由于不太相信自己的調(diào)研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個試點市場。營銷誤區(qū)。這種營銷簡直是自尋死路。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。，或完全地依賴于那些自殺性的市場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調(diào)研以及評估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。 Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著 (雜志刊期：1996年9月)在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實習(xí)和住院實習(xí)反復(fù)運用課堂上學(xué)到的知識，直至熟練為止。原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, （New York, ., ）1994年登記版權(quán)。企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求營銷經(jīng)理在制定計劃中的每一個關(guān)鍵決策時都進行利潤導(dǎo)向思維。以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。應(yīng)把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標準所需的成本。什么價位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。 US）就只經(jīng)營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略?！笨磥砥放浦艺\的“危機”根本不存在。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。企業(yè)須永遠爭做市場領(lǐng)先者。如果它當初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會小得多。當雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。當對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風(fēng)。據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。，要么在分析時片面強調(diào)消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。我們總結(jié)出了以下十條癥狀：，或者運用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”?？上?，營銷領(lǐng)域卻不是這樣。作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經(jīng)理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產(chǎn)品設(shè)計、定價策略和廣告手段面面俱到。要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學(xué)術(shù)討論?？上麄冋J識不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢。這是一個常見的誤區(qū)。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。%，%?！?991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負債。由此看來，品牌忠誠生機依舊。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。品牌是消費者識別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此，爭論仍要持續(xù)下去。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關(guān)這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者。由于不太相信自己的調(diào)研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個試點市場。營銷誤區(qū)。這種營銷簡直是自尋死路。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。，或完全地依賴于那些自殺性的市場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調(diào)研以及評估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。 Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著 (雜志刊期：1996年9月)在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實習(xí)和住院實習(xí)反復(fù)運用課堂上學(xué)到的知識，直至熟練為止。原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, （New York, ., ）1994年登記版權(quán)。企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求營銷經(jīng)理在制定計劃中的每一個關(guān)鍵決策時都進行利潤導(dǎo)向思維。以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。應(yīng)把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標準所需的成本。什么價位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。 US）就只經(jīng)營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。”看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。企業(yè)須永遠爭做市場領(lǐng)先者。如果它當初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會小得多。當雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。當對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風(fēng)。據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。，要么在分析時片面強調(diào)消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。我們總結(jié)出了以下十條癥狀：，或者運用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”?？上?，營銷領(lǐng)域卻不是這樣。作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: