【正文】 錁熾邐繒薩蝦竇補飆贗轤濕皺。爺纜鉅摯騰廁綁藎箋潑鳥輳諫。結(jié)釋鏈蹌絞塒繭綻綹蘊網(wǎng)縉媯。而另一方面，可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在萬元以上，申請前三年的年均銷售額應(yīng)為億元以上；從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營商業(yè)企業(yè)，中方出資比例應(yīng)在以上?！　哪暝氯臻_始，洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。盡管中國的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢，但只要敢于真誠面對挑戰(zhàn)，興許也能闖出一片屬于中國企業(yè)的市場。　　有人說，市場經(jīng)濟在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟，外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨立建立自己的網(wǎng)絡(luò)，其花費的精力、成本將大大增加，也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，但由于成本加大，無疑將使競爭處于劣勢?！　♂槍@種巨大挑戰(zhàn)，中國醫(yī)藥流通企業(yè)只要應(yīng)對方針正確，我以為并非沒有機遇，而是大有可為的?！　∶鎸χ袊t(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進入中國醫(yī)藥零售業(yè)呢？據(jù)有關(guān)專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運行需要很多基礎(chǔ)，在渠道、物流等方面都需要時間建立?！　∮嘘P(guān)資料顯示，國外幾十家，甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔(dān)了全國的藥品供應(yīng)，而我國的藥品批發(fā)企業(yè)多達多家，多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運營成本高，市場分散，經(jīng)營行為不規(guī)范。韋鋯鯖榮擬滄閡懸贖蘊詡蟬嬤。麥德龍在硬件設(shè)施上投以巨資，如租用通訊衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計算機在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進的條形碼機、冷藏設(shè)備、運輸設(shè)施、包裝器械等實現(xiàn)作業(yè)自動化，為實施先進的管理提供了硬件基礎(chǔ)。信息技術(shù)的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。艫當為遙頭韙鰭噦暈糞窶適飲。醫(yī)滌侶綃噲睞齒辦銩凜贗囂審。公司實施統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經(jīng)營，嚴格實行各級、各崗位的目標責(zé)任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源的效益，降低了整體運作成本。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗，把整個企業(yè)范圍內(nèi)的管理、技術(shù)、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個新的事業(yè)單位快速形成競爭力，能力體系不斷擴大。．全球化帶來了三大優(yōu)勢　　（）強大的議價能力。()降低商場的運輸成本。商品在供應(yīng)商、麥德龍、買方之間能以最低的成本和最少的資金占用時間完成流通(—天的周轉(zhuǎn)時間大大低于一般的標準)，減少風(fēng)險。公司與工廠結(jié)算時間在周至天，守信譽，不拖欠，保證資金回籠，與供貨方保持良好的關(guān)系；即自運自送，商品由工廠送貨上門，客戶自己來車購貨，超市免費提供個車位。商場擬訂一個合理的較低的利潤指標，這個利潤指標相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，保證自己的較低利潤的同時確保顧客企業(yè)的利潤，這種“有錢大家賺”的雙贏理念贏得了合作與信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的顧客群。相反，那些貪大求多的商業(yè)企業(yè)只顧一時的熱鬧，忽視建立自己的目標領(lǐng)域，最終很快走向衰敗。儔聹執(zhí)償閏號燴鈿膽賾勞覡祕。 婭鑠機職銦夾簣軒蝕騫設(shè)猶饌?！　?麥德龍直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團體服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。經(jīng)過對中國市場長達年的市場調(diào)研，決定率先引入倉儲式會員制超市。烴斃潛籬賢擔(dān)視蠶賁粵貫飭驢。年它同上海錦江公司、上海長征實業(yè)總公司合作建立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司，以大型倉儲式、會員制、連鎖經(jīng)營的百貨銷售中心為主挺進中國市場。（分）案例五 麥德龍在中國的競爭戰(zhàn)略世界第二的麥德龍　　德國麥德龍集團在世界零售商中僅次于美國的沃爾瑪排位第二，是全世界綜合實力百強企業(yè)之一。案例思考：．請從戰(zhàn)略的角度評價一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。錦程國際物流使加盟者應(yīng)用公司提供的統(tǒng)一軟件，通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)加盟企業(yè)之間的信息共享和運輸環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化配置，降低聯(lián)盟的運營成本。在大力推進網(wǎng)站建設(shè)的同時，錦程國際始終堅持以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)的戰(zhàn)略。從年到現(xiàn)在，在五年多的發(fā)展時間里，錦程國際物流網(wǎng)經(jīng)歷了由最初的單一企業(yè)網(wǎng)站到物流行業(yè)的門戶網(wǎng)站，再到為行業(yè)客戶提供綜合信息服務(wù)的混合型網(wǎng)站這一快速發(fā)展過程，訪問量也由每天不到一百次發(fā)展到每天五萬次。當別的網(wǎng)站紛紛倒下的時候，錦程國際物流繼續(xù)投資，是在燒錢還是能從中賺錢？是認識滯后還是戰(zhàn)略執(zhí)著？這是擺在錦程國際物流面前，也是擺在網(wǎng)絡(luò)這種經(jīng)營模式面前的一個現(xiàn)實的問題，對這個問題最好的解答便是現(xiàn)實的業(yè)績。三、以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)近些年來，國內(nèi)各行業(yè)都產(chǎn)生了本行業(yè)較為成功的網(wǎng)站，并且一個重要的發(fā)展趨勢就是：電子商務(wù)網(wǎng)站將會逐步走向更加專業(yè)的行業(yè)垂直發(fā)展。為了更有效的進行業(yè)務(wù)整合，錦程國際物流成立了全球訂艙中心（ ,簡稱）。隸誆熒鑒獫綱鴣攣駘賽澇鈧籜。所謂業(yè)務(wù)整合就是集合各分支機構(gòu)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和客戶資源，由總部主導(dǎo)開發(fā)共同的國外代理，集中與船公司簽訂航線約價，形成價格優(yōu)勢，實現(xiàn)公司整體的優(yōu)勢資源共享，優(yōu)勢代理共享，優(yōu)勢約價共享；同時以錦程國際物流總部為主導(dǎo)開發(fā)核心大客戶，實現(xiàn)與分支機構(gòu)的互動支持和整體運營；最終實現(xiàn)總部與所有分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)一體化。跨國公司之所以能做大、做強，大多是通過資源整合。截止年末，錦程國際物流以大連為基地，在哈爾濱、營口、北京、天津、煙臺、上海、青島、武漢等地及香港等地開設(shè)了余家分支機構(gòu)，并與國外眾多物流企業(yè)建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。資源，利用集中采購的優(yōu)勢，實現(xiàn)利益最大化、分配最大化、品牌最大化，獲得在當?shù)氐膬r格競爭優(yōu)勢。盈利企業(yè)為什么肯加盟呢？他高興呀，為什么呢？過去他是個小公司老板，現(xiàn)在他可以借助39。在挑選合作伙伴的時候，錦程國際物流不要求對方太大的規(guī)模，不要求控股，只要求對方有一個出色的經(jīng)營管理團隊。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式，為企業(yè)帶來了快速發(fā)展。錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式是什么？錦程國際物流是如何譜寫發(fā)展的神話？錦程國際物流將如何適應(yīng)新形勢、新環(huán)境的變化，繼續(xù)保持其行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位？從以下描述中我們將能夠窺其一斑。中外運、中貨、中外代等少數(shù)幾家國有大企業(yè)憑借擁有龐大的運輸資源，占據(jù)了大部分市場份額，而全國眾多小貨代企業(yè)大多靠點式經(jīng)營艱難維持，年的亞洲金融風(fēng)暴更是讓中國中小貨代企業(yè)的處境雪上加霜，身處其中的錦程國際物流也同樣經(jīng)歷了這種考驗。邁蔦賺陘賓唄擷鷦訟湊幟結(jié)廢。（分）（）其他。案例思考：.請你總結(jié)一下太陽系連鎖便利店的經(jīng)驗和教訓(xùn)。市場總是在變，發(fā)展的困惑又一次擺在太陽系的老總面前。并且，從長遠來講，食雜店等被連鎖便利店取代也是發(fā)展的必然。未來的困惑雖然太陽系及其星河艦隊聯(lián)盟在城內(nèi)暫時立住了腳，但面向未來發(fā)展，仍是問題多多！首先，競爭對手都已經(jīng)向城郊及縣區(qū)市場挺進，而對太陽系而言，卻不敢貿(mào)然挺進。由太陽系，聯(lián)想到了銀河，這些零散的門店，如果能夠整合在一起，不就是像無數(shù)的小星星組成的銀河嗎？星河艦隊聯(lián)盟計劃于是在其頭腦中誕生了。對比日本國內(nèi)，廣布于城市大街小巷的食雜店已經(jīng)很少，可某市依然到處存在，還有許多單體經(jīng)營、規(guī)模并不是很大的自選商店。趕輾雛紈顆鋝討躍滿賺蜆騍純。由于太陽系的門店分處某市市內(nèi)各地，隨著門店數(shù)量的增多，配送成了一個重要的業(yè)務(wù)流程。無論如何，憑借太陽系自己的門店規(guī)模和采購量很難從供應(yīng)商手中拿到向其他規(guī)模大的連鎖企業(yè)的進貨價格。相對別的便利店而言，管理成本高居不下，因為堅持小時營業(yè)，不但要增加一個值班班次，還要在夜班增加人員，以避免單獨一個女員工值夜班。在日本留學(xué)時，便利店給顧客帶來的便利服務(wù)給太陽系的老總留下了深刻印象，這使得其決定加強太陽系門店的服務(wù)項目和質(zhì)量，并堅持做到全部門店小時營業(yè)，這使得太陽系便利店深受社區(qū)百姓的歡迎。隨著選址、開店步伐的逐漸加快，太陽系連鎖便利店達到了多家，具備了一定的采購規(guī)模，連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。起步并非像想象的一樣，會一帆風(fēng)順，選址、招聘、培訓(xùn)等，零售經(jīng)營遠比對外的水產(chǎn)貿(mào)易生意復(fù)雜得多。顧客是太陽，便利店是行星，行星永遠圍繞著太陽來運轉(zhuǎn)，并一起組成了太陽系。留學(xué)歸國后，太陽系的老總在某市開始了對日的水產(chǎn)貿(mào)易生意，由于在日本留學(xué)期間積累了良好的人脈資源，加之自身與日本客戶溝通上的語言優(yōu)勢，生意一時做得風(fēng)風(fēng)火火。當時，在國內(nèi)城市的居民社區(qū)，連鎖便利店還十分少見。要想知道星河艦隊聯(lián)盟的具體運作情況，還得從介紹太陽系城市便利店連鎖開始，因為正是在太陽系便利店連鎖與其他競爭對手的抗爭中，才催生了星河艦隊聯(lián)盟的創(chuàng)意。（）中國電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展不如發(fā)達國家市場，針對本土實際情況進行必要改進是應(yīng)該的。案例思考：．戴爾在中國市場，為什么要一改以前一直堅持的直銷方式，對其流通渠道進行漸進式的變革？（分）．從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？（分）．分析戴爾對其流通渠道進行改革的進程中存在哪些劣勢？（分）．戴爾對流通渠道的變革出于以下幾點考慮。稟虛嬪賑維嚌妝擴踴糶欏灣鯧。鰓躋峽禱紉誦幫廢掃減萵輳慘。盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長，但戴爾作為后進者，挾其雄厚的資本實力，在中國組建多渠道銷售體系多少會使其迅速占領(lǐng)中國市場的沖動變成現(xiàn)實。經(jīng)銷商不但享有訂貨折扣、融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們設(shè)立網(wǎng)站，線上銷售其代理的產(chǎn)品。這塊市場是大品牌無法打入的市場，戴爾希望第一年能夠拿下億美元的白牌計算機市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。年月日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但其實誰都知道，戴爾的概不負責(zé)只能是種說法，從現(xiàn)實來講，那是不可能的。這樣，經(jīng)銷商就得以成為戴爾的代理。由于向戴爾提貨量大，經(jīng)銷商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價格，那么，經(jīng)銷商在將產(chǎn)品賣給其他消費者的時候，就可以輕松地賺到部分差價。其實，戴爾的渠道變革一直都在不知不覺中進行著，而促動這種變革的就是利潤。首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時處于一個不利的處境；其次，中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地擁有多個銷售點，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。對自己渠道的變革，惠普亞太地區(qū)個人系統(tǒng)集團的高級副總裁 對《亞洲華爾街日報》表示：這不是對戴爾銷售模式的簡單模仿。但是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式在中國不但得到了認可，而且在國內(nèi)競爭激烈的市場上，戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外的第一，筆記本更是口碑不錯。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得了一定的業(yè)績。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了以客戶為中心。為什么？因為如果我有天的庫存而我的對手有天的，這時英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先天打入市場。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。賠荊紳諮侖驟遼輩襪錈極嚕辮。戴爾公司通過客戶自助服務(wù)，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計算機工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其黃金原則：第一，摒棄庫存；第二，堅守直銷；第三，貼近顧客。中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。案例二、戴爾公司渠道的變革戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負責(zé)整個公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。（可結(jié)合各要點，做適度展開）（）電子商務(wù)的特點：（分）①時空普遍化；②影響全球化；③技術(shù)標準化；④媒介豐富化；⑤過程交互化；⑥信息密度化；⑦交易個性化或定制化。．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？ ．試分析電子商務(wù)的特點以及在供應(yīng)鏈運作中的作用。熒紿譏鉦鏌觶鷹緇機庫圓鍰緘。嘰覲詿縲鐋囁偽純鉿錈癱懇跡。整個殺價的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程。通用電氣公司的總裁韋爾奇不為通用電氣的強勢所惑，非常清醒地認識全球市場。值得提及的是，盡管通用電氣采購非常強勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的鏈主還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。通用電氣堅信在全球采購鏈條上，只有一個規(guī)則成本最低，利潤最大。通用電氣各個不同事業(yè)集團的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個完整的供應(yīng)鏈。目前，這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購個配件，從韓國和中國的臺灣采購個，從歐洲國家采購個，北美是個；在印度通用電氣的工廠中采購１個配件，為了做這個配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在當?shù)氐钠髽I(yè)采購個零件，并且要從東歐、北非、中國采購第二級配件。按照客戶的要求，通用電氣中國公司迅速啟動全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嚴格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許，并打算再購入其他通用生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備。通用電氣家電集團的例子僅僅是個案，這種強勢的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布通用電氣所屬的個事業(yè)集團。閿擻輳嬪諫遷擇楨秘騖輛塤鵜。五、可能考的案例案例一、通用公司打造全球供應(yīng)鏈年月日，歐盟委員會正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購案。（）．現(xiàn)代物流管理的根本目標是降低總成本。（ ）．商品結(jié)構(gòu)中的主力商品是指高檔商品。（ ）．顧客服務(wù)是零售商為了使顧客購物更加便利、更有價值而進行的一整套活動和計劃。（ ）．商業(yè)的事業(yè)內(nèi)容是組織與組織之間的商品交換，而不是組織內(nèi)部的產(chǎn)品分配、調(diào)撥。（ ）．物流標準化與物流柔性化是互相矛盾的。（ ）．所謂物流成本管理不是管理物流成本，而是通過成本去管理物流。恥諤銪滅縈歡煬鞏鶩錦聰櫻鄶。凍鈹鋨勞臘鍇癇婦脛糴鈹賄鶚。（ ）．商品流通政策的含義要比商品流通產(chǎn)業(yè)政策的含義寬泛。（ ）．物流戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的物流活動實行的總體性管理，其核心問題是使企業(yè)的物流活動與環(huán)境相適應(yīng)，以實現(xiàn)物流的長期、可持續(xù)發(fā)展。（ ）．店鋪選址應(yīng)盡可能靠近人口密度高的地區(qū)。構(gòu)氽頑黌碩飩薺齦話騖門戲鷯。．商品流通組織化政策主要包括：（ ）。貓蠆驢繪燈鮒誅髏貺廡獻鵬縮。．供求調(diào)節(jié) .價格形成 .平抑價格 .風(fēng)險轉(zhuǎn)移 .服務(wù)．狹義的經(jīng)營方式主要指批發(fā)商的銷售方式或批發(fā)業(yè)態(tài)。．收入水平 ．人口結(jié)構(gòu) ．家庭規(guī)模 ．生活方式及價值觀念．百貨店是指在一個大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設(shè)銷售區(qū)，開展（ ）的零售業(yè)態(tài)。．對勞