【正文】 從圖715可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例要低許多。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標分析市場營銷咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。中國的市場從賣方市場進入買方市場之后，營銷問題就變成關(guān)系到企業(yè)生存的基本問題。一方面，企業(yè)高呼著市場要規(guī)范，而另一方面，企業(yè)自身又不得不以實際行動客觀上阻礙著規(guī)范的進程。據(jù)調(diào)查中了解的信息，造成營銷部門設(shè)置和業(yè)績關(guān)系不大的最根本原因在于許多上市公司對市場部門和銷售部門職能的理解、角色的定位不清晰。如圖713所示：圖713 不同營銷結(jié)構(gòu)的公司業(yè)績比較從絕對值上看。在這507家非控股公司中，一共有471家企業(yè)有明確的營銷結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)。第五，上市公司營銷組織結(jié)構(gòu)無關(guān)緊要。企業(yè)當年的變革創(chuàng)新之舉，歷經(jīng)四年的風(fēng)吹雨打，已成昨日黃花，變成了企業(yè)今天墨守的成規(guī)，不知不覺中，它又成了要被“創(chuàng)新”的對象。這恰好說明：營銷總裁正在逐步適應(yīng)新環(huán)境，對市場形勢的認識逐步清晰，表現(xiàn)出來的，就是業(yè)績的不斷上漲。從年限和業(yè)績趨勢線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，%，此結(jié)果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營不善，導(dǎo)致高層換人，剛頂上來的人還來不及做出明顯業(yè)績，導(dǎo)致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。研究小組進一步把這415家企業(yè)按照營銷總裁任職年限劃分成7個企業(yè)群體，見表72。從前兩個部分的分析中可以發(fā)現(xiàn)，營銷總裁是否從內(nèi)部提拔對公司業(yè)績的影響要大于營銷總裁是否為MBA對公司業(yè)績的影響。其次，營銷總裁屬于外部聘入的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司與營銷總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績明顯要好，%。圖711 是否內(nèi)部提拔與是否MBA交叉分析圖711表明：營銷總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最好；而營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最差，%。經(jīng)過以上兩部分的研究之后，研究小組推進一步，考察如下兩點：1. 同為外部聘入的營銷總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性；2. 同為內(nèi)部提拔的營銷總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性。圖710 營銷主管是否是MBA的企業(yè)業(yè)績對比 營銷總裁是否為MBA對上市公司業(yè)績效果甚微，一個重要的原因是：目前的MBA教育和中國所處的市場發(fā)展階段并不完全合拍。研究小組根據(jù)營銷總裁的“出身問題”（是否是MBA）將對象企業(yè)劃分為兩個企業(yè)群體，對這兩個企業(yè)群體的分析得出：%；%。其中上海地區(qū)最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。研究小組共收集到421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營銷總裁是否是MBA與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性：由圖79可以看出，421家上市公司中有332家上市公司的營銷總裁沒有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的79%；89家上市公司營銷總裁擁有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的21%。對于中國企業(yè)而言，良好的“關(guān)系”往往會使營銷的路走得更加通暢。見圖78。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。在658份數(shù)據(jù)中，共收集到435份可用于分析“營銷總裁是否從內(nèi)部提拔與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系”。舉例而言，一個企業(yè)群體有N家企業(yè)，每個企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分別為ROE1，ROE2，……ROEn；每個企業(yè)的凈資產(chǎn)分別為NC1，NC2，……NCn。此外，研究小組還通過上市公司的網(wǎng)站、上市公司公告、年報等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。研究的數(shù)據(jù)包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。很大程度上，營銷總裁的性格決定了這支隊伍的風(fēng)格，這是一個感性超越理性的特殊地帶?；仡櫿麄€項目我們會發(fā)現(xiàn)，其實企業(yè)營銷咨詢的項目說到底，還是會回到那幾個老問題上去：營銷的戰(zhàn)略是否正確、營銷部門的組織結(jié)構(gòu)是否合理、營銷模式和流程是否順暢、營銷隊伍的績效考評是否真正有效等等。解決要點：設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時建立適當?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。問題之七：銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。解決要點：變對個人的依靠轉(zhuǎn)為對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。解決要點：制訂切實可行的信息溝通機制，將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實施相應(yīng)的獎罰措施。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。解決之道在隨后數(shù)月里，顧問團隊的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實施。通過第一階段的調(diào)查，顧問團隊將麒麟公司未來成功的要訣總結(jié)為：憑借快速準確的市場反應(yīng)組織資源進行精益生產(chǎn)，從而實現(xiàn)大規(guī)模銷售。圖76 麒麟公司營銷問題分布圖從圖中顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進的步伐快于管理改進的速度。由于無法提供快速準確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。另外，售后服務(wù)部從名稱和實際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實際上，服務(wù)意識應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。但是隨著公司的進一步發(fā)展，工作的復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對人員的能力要求自然水漲船高。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。訂單的可靠性、交貨的及時性都系于小小一線之間。第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。即使在解決問題時，也多半依靠雙方的臨時溝通，有時甚至連記錄也沒有。一旦這樣的“虛擬”無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖74所示。由于他們對當?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。二級經(jīng)銷商從一級經(jīng)銷商處提貨，以此類推。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大，消費者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購買。從消費者的購買方式來看，消費者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。對于銷售人員管理的問題，顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。圖73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況此外，麒麟公司目前采取的是“直銷制”和“經(jīng)銷代理制”并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實決定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)支持。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及模式等信息反饋的匱乏。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負面作用。四者正好形成如圖72的關(guān)系，以下一以述之。7.8.圖71 麒麟汽車生產(chǎn)銷售流程圖總結(jié)來看，機制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實處。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。和很多企業(yè)把管理顧問當成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當成保健品，有病治病、無病強身。純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。圖631 員工職業(yè)發(fā)展三階段第七章 市場營銷第一節(jié) 打造中國的“賓利”——麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例背景陳述作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽為“車輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺車”的頂級美名。圖627 KPI體系建立步驟圖628介紹了員工的激勵模型。圖623 績效管理指標體系分解流程圖624提出了合理、科學(xué)的KPI應(yīng)具備的八大特點。圖619 企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點圖620估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。圖616 績效管理實施模型圖617分解了績效管理的基本過程。主要分為績效管理體系和績效管理支持體系。按照管理職位和管理級別將企業(yè)人才配置劃分為四個象限。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個良好的基礎(chǔ)。對于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)內(nèi)比較突出的問題，就有可能走出困境。從靜態(tài)和動態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對于上游企業(yè)方面就沒有特別明顯的結(jié)果?？梢?001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實施人力資源咨詢項目的時間。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括79家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過人力資源咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。人力資源管理是一個企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內(nèi)企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關(guān)于“人”的問題。其他支持部門亦如此。對于人力資源部門來說，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿意。直接上級應(yīng)給予警示、教育。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源工資差錯次數(shù)季度0以公司財務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認定為準30%出現(xiàn)一次差錯，減少10分出現(xiàn)3次差錯，為0由公司財務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯次數(shù)季度=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯次數(shù)為準25%差錯次數(shù)每增加1次，減少5分差錯次數(shù)達到5次，分數(shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準20%差錯次數(shù)每增加1次，減少10分差錯次數(shù)達到5次，分數(shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報告季度有建設(shè)性軟指標15%軟指標，見表54人力資源部經(jīng)理獎金計算標準：如總分值達到85分以上，,。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。以薪酬福利專員的考核指標為例。如總分值達到6070分,。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源部門業(yè)績年報告質(zhì)量軟指標10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。針對任何部門主管的考察，其重點都應(yīng)該放在工作過程而非工作成果上。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務(wù)部、市場部、培訓(xùn)部、采購部等支持部門。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓(xùn)三十余次。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標、能力目標、成果目標和經(jīng)濟目標四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財務(wù)分析能力。個人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。在這三個問題的背后，實際上顧問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員工是否準確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標的最佳途徑。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評定。年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。其中，超額獎勵=（年終考核得分/100–100%）個人標準年薪。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識、團隊建設(shè)意識、員工培養(yǎng)意識和學(xué)習(xí)意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團隊意識、學(xué)習(xí)意識和工作勤勉度五點要求。表61說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。對于非量化的KPI軟指標，顧問團隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評估標準。根據(jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見圖61。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，