【正文】 例如：生產(chǎn)進度目標控制：（10分）（1）按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對一些行為指標的等級評價標準很難進行準確的定義和描述，所以對此類指標該方案采用關(guān)鍵行為評價法，即對這些行為指標下的關(guān)鍵行為進行詳細地定義和描述，并賦予每個關(guān)鍵行為描述相應(yīng)的分值。同時為了避免各級管理者陷入日常瑣事中，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時采用關(guān)鍵事件記錄法并認真、細致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。（1）持續(xù)的績效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會議的方式、談話的方式等等?？冃Ч芾硌h(huán)是從制定績效計劃開始，經(jīng)過績效實施和管理過程，然后進行績效考核，最后是績效反饋面談。同時績效計劃加強了各級員工的參與感，使績效管理更具操作性。這個過程是通過上級和員工以共同合作的方式達成目標協(xié)議來保證完成的。同時在設(shè)定績效標準的時候，方案中把績效分為基本標準和卓越標準。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標時，通過被考核人的主要職責，可以看到一個個體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么?；谏鲜鰩讉€方面的原因在選擇考核內(nèi)容時，我們本著全面性和操作性強的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項目作為考核的內(nèi)容，同時考慮到如果要求每人都在每個績效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠離產(chǎn)品的銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面當?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進一步的發(fā)展受到了極大的限制。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的聯(lián)系。績效管理實施成功與否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核結(jié)果如何運用；很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數(shù)就算績效考核結(jié)束了。（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達沒達到要求，從而增強績效管理體系的透明度和公平性。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導的意圖后，我們對此次績效管理體系的設(shè)計本著如下的思路和原則：，輕行為指標?，F(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對生產(chǎn)車間職責范圍內(nèi)的工作有指導、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責任：對所分管的工作全面負責主要職責：，負責主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責范圍內(nèi)的各項工作任務(wù)； ，認真做好協(xié)調(diào)、指導、調(diào)度、檢查、考核工作，加強與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；，對計劃和目標的完成負責；，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度；，對生產(chǎn)作業(yè)計劃的情況進行控制；、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計工作；負責組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負責；、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負責；，負責對不合格品的處置； ，提出改進措施，并組織實施； ，對員工進行安全操作、安全知識的教育和培訓工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計質(zhì)量器具檢驗、維護工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ； 、考核、激勵； 、評價權(quán)； ；。 組織機構(gòu)調(diào)整根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認識?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務(wù)科科長對績效目標管理重視程度不夠，在團體維系方面做得一般。因此BZ公司的各級管理者應(yīng)該努力提升自己的P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高P、高M領(lǐng)導類型靠近。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強烈的以制度來進行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明BZ公司中層部門管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果分析（略）。PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、與下級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。PM4卷為職能部門負責人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計劃的指導性、讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。PM理論認為，企業(yè)領(lǐng)導者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團體職能。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。 建立一套科學的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張打好基礎(chǔ)。針對目前公司組織機構(gòu)上存在的問題，對BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。，使績效考核流于形式。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。車間主任的績效考核表如表2－1所示。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”?？冃Ч芾響?yīng)該是每位管理者，甚至是每個人的職責。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。其次，在績效管理體系的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設(shè)定方法?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核的結(jié)果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高計劃?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標導向性，關(guān)注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設(shè)計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關(guān)鍵績效指標，按照這些關(guān)鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實施，測評與監(jiān)控。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預(yù)期的效果。所謂“效標”，就是衡量某個事物有效性的指標。這是績效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產(chǎn)生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進行。在雙方對績效考核的結(jié)果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導。 績效考核 在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。 我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。這種標準是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。 績效指標的設(shè)定對于管理者來說，設(shè)定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據(jù)工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標，往往是由他的關(guān)鍵職責決定的。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。因此，績效管理是組織需要的一項活動?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述問題的有效途徑。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。首先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標準，有效地激勵員工。在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。 績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進，提高績效的信心。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進行重新設(shè)計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，促進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。尤其是世界經(jīng)濟一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO，如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀