【正文】 調(diào)整的具體流程為：在審閱公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和主要的業(yè)務(wù)流程之后，明確其中的變更部分，然后按照關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計的步驟，確定哪些關(guān)鍵績效指標需要刪除，同時哪些關(guān)鍵績效指標由于戰(zhàn)略的變更而需要增加，從而形成新的關(guān)鍵績效指標。q 我們的建議是，如果在考核期間稽核與法律部有部門的違反記錄，則該部門整個的績效考核得分作為0分計算第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標體系的年度審閱年度審閱既是上一年度績效考核情況的總結(jié)，同時也是新一周期績效考核的開始，需要設(shè)置關(guān)鍵績效指標下一年度的權(quán)數(shù)和目標值。＝1189。＝1189。＝1189。因此，合理地選擇計算方法是績效評估體系有效運作的根本保證。A－B189。計算結(jié)果將作為對各部門該項指標的最終評價。由某某證券人力資源部在匯總以上文件后，檢查提案的完整性，并交公司總裁辦公會審核。關(guān)鍵績效指標目標值應(yīng)在1月31日前確定并下達。確定了關(guān)鍵績效指標的目標值之后，應(yīng)于一月十五日完成部門的目標值的制定和交流工作，將初步的目標值及相關(guān)的支持文件提交至人力資源部，某某證券人力資源部匯總關(guān)鍵績效指標的目標值后，提交總裁辦公會討論，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)對其提出修正意見。q 利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標值的優(yōu)點根據(jù)公司全面預(yù)算制定績效指標的目標值，使目標值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施；基于全面預(yù)算的目標值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標值的積極性，并達成目標值的推行。 目標值制定的方法q 確認所需數(shù)據(jù)的來源；q 獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)和本公司最佳運作信息；q 人力資源部、財務(wù)會計部計算以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標數(shù)值，作為參考目標值提供給各部門；q 人力資源部組織、協(xié)調(diào)將部門的關(guān)鍵績效指標目標值與更高層領(lǐng)導(dǎo)交流、確認；q 公司管理層從公司層面對各部門的關(guān)鍵績效指標目標值進行平衡和調(diào)整，最終確定目標值；q 人力資源部組織將確定的目標值逐級下達；q 公司的關(guān)鍵績效指標目標值應(yīng)上報董事會，審核通過后作為公司經(jīng)營層考核的目標和依據(jù)。沿用上例，假設(shè)10個關(guān)鍵績效指標，4名評分小組成員對指標1的評分總和為：X1，則指標1的權(quán)數(shù)為：X1／4，其他關(guān)鍵績效指標的權(quán)數(shù)依次類推5人力資源部計算并確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重，并填入平衡分數(shù)卡中第六章 關(guān)鍵績效指標目標值的制定與修正第一節(jié) 目標值制定的方法 關(guān)鍵績效指標的目標值目標值是公司對未來績效的期望。 評分小組的組成評分小組成員一般應(yīng)由6至10人參加，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以邀請以下幾個方面的人員：q 某某證券總部的領(lǐng)導(dǎo)（總裁、副總裁、相關(guān)部門總經(jīng)理）；q 營業(yè)部的總經(jīng)理；q 行業(yè)的專業(yè)人士。此時應(yīng)建立平衡分數(shù)卡，這不僅可以清楚地定義每個指標，還對于對指標的理解，有關(guān)指標數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報告與處理以及指標的修改都是非常重要的 平衡分數(shù)卡表格q 平衡分數(shù)卡——參見附件表格PM－01q 填表說明：步驟步驟說明1人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分數(shù)卡的所屬部門，并在評估目標欄中填入關(guān)鍵績效指標屬于的指標大類（人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、財務(wù)表現(xiàn)）2人力資源部根據(jù)關(guān)鍵績效指標的篩選情況，填入確定的關(guān)鍵績效指標名稱，并在指標性質(zhì)欄中按照管理指標和業(yè)務(wù)指標對指標進行分類3人力資源部在指標的說明欄內(nèi)填入該關(guān)鍵績效指標的具體作用并在頻度欄內(nèi)填入指標考核和數(shù)據(jù)收集的頻率（月度收集數(shù)據(jù)/半年考核、季度收集數(shù)據(jù)/半年考核）4人力資源部填入每一個關(guān)鍵績效指標的計算方法、變量說明和數(shù)據(jù)來源5人力資源部將平衡分數(shù)卡下發(fā)公司內(nèi)部各部門確認，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認6人力資源部將確認后的平衡分數(shù)卡提交專家小組確定每一個指標的權(quán)重（權(quán)重的確定方法在下一節(jié)中介紹）7權(quán)重制定后，人力資源部將完整的平衡分數(shù)卡下發(fā)給部門，并存檔運用以上樣表格式，可以對已通過所有測試步驟的關(guān)鍵績效指標制作指標的平衡分數(shù) 卡。比如：銷售收入和銷售費用是兩個負相關(guān)的績效指標，在指標體系中應(yīng)避免該兩項指標的同時出現(xiàn)，而可以根據(jù)實際情況采用“銷售費用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標；或者在制定和更新指標目標值時，若“銷售收入”的目標值有所調(diào)整，則“銷售費用”的目標值也應(yīng)隨之調(diào)整q 對于正相關(guān)的指標，需要明確采取何種行動會對正相關(guān)指標產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設(shè)置兩個指標來重復(fù)的考核和評估該項活動。對成本、質(zhì)量、時間的同時關(guān)注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效 指標相互關(guān)系測試在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標體系中指標的因果關(guān)系。本步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質(zhì)量與時間等方面取得平衡的績效指標數(shù)量。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性；q 可控性 —— 最終，績效指標必須是可控的。每個指標和一組指標必須達到每一步驟的各項標準后才能進入下一個步驟，而指標體系只有通過整個測試過程才能被認為是平衡、一致和有效的績效指標體系 單個指標的特性測試作為績效指標體系測試過程的第一步，單個指標的特性測試著重于單個指標的有效性，其中包括：q 可衡量性 —— 我們必須要量化指標。對于非業(yè)務(wù)部門，我們以預(yù)算為基準來管理和控制各部門和眾多分支機構(gòu)的可控費用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營成本費用非常直接有效的手段，也是進一步提高公司利潤水平的途徑之一。因此，對于以創(chuàng)收為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內(nèi)容之一。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務(wù)聲譽及未來的發(fā)展，因此我們通過客戶滿意度調(diào)查來評估各部門的客戶服務(wù)情況。內(nèi)部營運的評估內(nèi)容主要包括兩個方面：一是一些部門對國家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構(gòu)制定的各項制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對某某證券內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)審批程序等的遵守執(zhí)行情況。在某某證券的公司平衡分數(shù)卡中，我們設(shè)計了人員發(fā)展指標、內(nèi)部營運指標、客戶市場指標和財務(wù)表現(xiàn)指標來反映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營的側(cè)重點。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結(jié)果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，就應(yīng)當(dāng)確認其為風(fēng)險；通過集思廣益，設(shè)計可以暴露所確認風(fēng)險的流程績效指標。流程績效指標也應(yīng)該像流程本身一樣，具有水平的觀點。公司和部門通過績效考核指標落實責(zé)任，并及時反映預(yù)算的執(zhí)行情況；預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績效指標目標值的修正第二節(jié) 流程績效指標 流程績效指標的定義流程績效指標是為了控制流程的進行并預(yù)防流程中問題的發(fā)生，來反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的的實際狀況，激勵員工并控制流程的運作。典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標，計算產(chǎn)出績效指標是為了評判關(guān)鍵流程的運作結(jié)果是否達到了公司的戰(zhàn)略目標，所以應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設(shè)定出績效指標來揭示關(guān)鍵流程的結(jié)果。以3－4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運作，也就失去其本來的意義。某某證券新的組織架構(gòu)中，績效考核的領(lǐng)導(dǎo)決策機構(gòu)是薪酬與考核委員會和總裁辦公會； 薪酬與考核委員會q 領(lǐng)導(dǎo)全面績效考核工作的開展q 指導(dǎo)人力資源部開展工作q 會同常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)制定各項考核與權(quán)重q 審核上年度的考核指標與權(quán)重q 監(jiān)督和考核各部門績效考核的執(zhí)行q 向董事會提供公司整體的績效考核方法、目標值和結(jié)果 總裁辦公會q 不參與績效管理體系的審核與維護工作q 確定部門績效考核指標的目標值q 審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改 執(zhí)行部門和機構(gòu)：負責(zé)整個績效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數(shù)據(jù)的匯總、復(fù)核、數(shù)據(jù)的計算、平衡分數(shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對各部門的獎懲制度等。公司和部門通過績效考核指標落實責(zé)任，并及時反映預(yù)算的執(zhí)行情況167。 企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體運作計劃，并逐層分解；167。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。財務(wù)部門在匯總各部門運作計劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；4. 企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分數(shù)卡的評估結(jié)果；5. 在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。而在此過程中，績效管理正是起到了及時向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預(yù)算實施和評估個人績效的重要作用。 制定部門運作計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標167。 預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績效指標目標值，導(dǎo)致目標值的修正第二章 績效管理的流程第一節(jié) 部門績效管理流程 主要控制點q 總裁辦公會審閱部門績效指標目標值q 總裁辦公會審議年中目標值修改的申請q 總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值的提案，確認目標值的修改 關(guān)鍵績效指標考核的職責(zé)分工關(guān)鍵績效指標體系是一個由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個部門和機構(gòu)在其中的職責(zé)分工是不同的。某某證券新的組織架構(gòu)中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財務(wù)會計部等執(zhí)行部門； 人力資源部q 負責(zé)平衡分數(shù)卡的制作和維護，組織并協(xié)調(diào)其他部門共同參與，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，制定各項關(guān)鍵考