【正文】 因此，類似大型主機(jī)架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢必要居于劣勢。所謂“主從架構(gòu)”，就是將散置于各處的個人計算機(jī)與不同功能的伺服機(jī)（Server）聯(lián)接成一個完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個人計算機(jī)都是獨(dú)立運(yùn)作的“主（Client）”，網(wǎng)絡(luò)上隨時提供最佳資源給工作站的伺服機(jī)是“從（Server）”，“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起。早期，計算機(jī)有運(yùn)算能力的只有主機(jī)，終端機(jī)只是暫時輸出入資料的裝置，本身并沒有處理能力。屆時，臺灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”，同時支援尚未達(dá)到規(guī)模的地區(qū)。從近期目標(biāo)來看，宏基計劃進(jìn)一步將“中央廚房”（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。更為重要的是，在模式改變之后，宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費(fèi)者需求的變化而變化。這兩項技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡單，即使裝配基地遠(yuǎn)在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。（3）同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動器與微處理器由海外事業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少?。?）集團(tuán)自己供應(yīng)、市場變化快速的主機(jī)板。有幾件事促成了“速食店模式”的形成。而麥當(dāng)勞以簡單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。二、 二、宏基集團(tuán)再造的策略宏基實施再造工程采取了三項具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和經(jīng)營方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”（Clientservice）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營理念再造。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。因此，購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。但是，該計劃剛實施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。一、 一、基集團(tuán)再造的背景任何企業(yè)的國際化進(jìn)程都不會是一帆風(fēng)順的，宏基集團(tuán)（以下簡稱為宏基）更是如此?；仡櫤昊瘓F(tuán)國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒。問題： 全廠所有專業(yè)人士及管理人員都參加過6西格瑪模式的培訓(xùn)并有各自的革新項目?！碑?dāng)前它只應(yīng)用在制造工藝上，但將很快推廣到設(shè)計程序當(dāng)中；人們普遍認(rèn)為6西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。對于通用電氣的黑帶，6西格瑪模式意味著應(yīng)顧客需求而表現(xiàn)出來的管理行為。黑帶“BlackBelts”之下是綠帶“GreenBelts”，這些人構(gòu)成了一個公司推行6西格瑪模式的動力)，黑帶管理們再依照6西格瑪模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。二、6西格瑪模式的推動者和無邊際合作在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范的6西格瑪模式項目一般是由稱為“6西格瑪模式精英小組”(SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會選擇的。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格瑪模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3～4西格瑪?shù)乃?，這意味著每百萬個機(jī)會中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個缺陷?！蓖ㄓ秒姎?995年始引入6西格瑪模式，此后6西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節(jié)省資金75億美元，經(jīng)營率增長4％，％的歷史最高記錄；1999年6西格瑪模式繼續(xù)為通用電氣節(jié)省資金達(dá)150億美元。 該模式由摩托羅拉公司于1993年率先開發(fā)，采取6西格瑪模式管理后，％，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，％。不管怎么說，那天你給我說這件事的時候，我為我母親急得要命，她正在醫(yī)院里開刀，我真的沒想到，貼標(biāo)簽會惹下那么大的麻煩。邁克：你怎么可能讓這種事情發(fā)生？我早就給你說了，而且要你特別當(dāng)心。除非他們按規(guī)矩辦事，不然我們連手指頭也不想抬一下。我想如果你要了解其中底細(xì)，最好還是找瑪吉談一下。這類事一直等到保險推銷代理商們來抱怨了，才去辦妥。她已干了多年外勤，也不擔(dān)心會被炒魷魚，而且她喜歡今后持有索賠審核人這種社會身份?，敿獱庌q道，無論如何應(yīng)該給她論功行賞，提高工資，提高工資。他說，自己的工資待遇都不錯，可已過了這么些年了，僅有這點(diǎn)是不夠的。她的業(yè)務(wù)能力大大低于喬治的要求，他要求瑪吉按字母順序表處理索賠案，她卻反駁道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然這么做。喬治從來沒有搞過外勤理算，不過他對內(nèi)勤的過索賠審核工作確實知之甚詳。公司的推銷代理商們抱怨道，現(xiàn)在客戶越來越少。 J省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價有它的可行性，在年前的大幅度降價會推動銷售。N市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年，為什么? “市場旺季不旺，只好降價促銷。S百貨商店準(zhǔn)備了2000多萬元的商品，T商場優(yōu)惠面在70%以上，H商廈1至4樓的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降價銷售之列。距1996年春節(jié)還有半個月，地處N市繁華商業(yè)區(qū)的X百貨商店突然宣布：從2月3日至2月17日，4萬多種商品中的80%以上以59折優(yōu)惠出售。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。當(dāng)然，作為對政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。由此，高明得出了一個簡單的結(jié)論，即導(dǎo)致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來自：報酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運(yùn)用創(chuàng)造性，并激發(fā)他們的潛力。于是，高明準(zhǔn)備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問卷，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心。”沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢驅(qū)動著，而我們是被成就激勵著。50％的工人年齡處于25至35歲，36％的工人在25歲以下，14％在35歲以上。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。請運(yùn)用所學(xué)的激勵理論，對以上問題進(jìn)行分析。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。請問：對于這位副手，應(yīng)該怎樣做才能調(diào)動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)？10 第十章 激勵 薪酬管理制度某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況做了詳細(xì)的介紹，說這位副手個性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。如果不可以，請說明原因。蘭茲的支持，將會十分困難。蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問題。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲～62歲，平均年齡為25歲?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5 000多名員工。雷諾茲蘇經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。他將計算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個集團(tuán)：一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計算機(jī)工作站和小型機(jī)?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。 組織結(jié)構(gòu)的精簡要成功地精簡一個公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個單位。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。劉總感到很困惑。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。但隨著項目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此失彼，學(xué)生在研究過程中碰到的一些問題時常常不能及時得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究的效率大大降低，項目延期的現(xiàn)象增多?！　】雌饋砣菀祝行┳詈玫慕?jīng)營方式即使是最簡單的做法，也需要時間來執(zhí)行。我們強(qiáng)調(diào)“資金流通、獲利性與成長”，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。曾有一段時間，我們不把精力花在創(chuàng)造新產(chǎn)品上，而致力于改進(jìn)及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。這些是公司希望在次年達(dá)到的主要目標(biāo)，依照我們實現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)會大小，以及我們的實踐能力高低來排定優(yōu)先順序?！　〗?jīng)過現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)與損益表概念的問題之后，我們漸漸明白，搞清楚不必做什么事與學(xué)會該做什么事一樣重要。如果一家公司的成長比整個產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，但是一年127％的成長率，很快便超出了有效管理的范圍。為什么？因為‘米勒’這個品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品！海爾就要成為這樣的品牌！”可見，創(chuàng)造世界名牌一直是海爾追尋的夢想。此外，海爾在海外還設(shè)立10個信息站、6個設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。除了美國、歐洲，海爾從1996年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，外國企業(yè)到中國設(shè)廠令中國企業(yè)原有優(yōu)勢不復(fù)存在，中國企業(yè)卻仍不具備外國企業(yè)的技術(shù)、市場優(yōu)勢，海爾到海外設(shè)廠，就是想獲得應(yīng)變的能力。該項目已于2000年3月建成投產(chǎn)。5 第五章 決策 海爾“先難后易” 、“三位一體” 的國際化戰(zhàn)略“先難后易”的戰(zhàn)略，就是先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。試用學(xué)過的管理原理及基本方法，分析造成這樣局面的原因。該倉儲中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30％。以書為例，一個人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書，另一個人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。例如,電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過很多節(jié)點(diǎn)，聰明的系統(tǒng)必須能自動避掉塞車的地方。較快回來的會在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案。中藥的說明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不標(biāo)明毒理和病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團(tuán)把出口藥品的說明改成普通語言，標(biāo)明有關(guān)檢測數(shù)據(jù)，甚至用圖解說明。與此同時，他們還大膽地走出國門，目前“同仁堂”已取得了十幾個國家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。面對這些不利因素，增添現(xiàn)代化設(shè)備。同仁堂人十分清楚自己的處境；中國大地上有不少中外合資、外商獨(dú)資的制藥企業(yè)。同仁堂商標(biāo)被許可使用單位要對商標(biāo)標(biāo)識物建立入庫、領(lǐng)料手續(xù)。商標(biāo)使用許可合同簽訂后3個月內(nèi)報注冊人和被許可單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負(fù)責(zé)歸檔。由于全面考慮商標(biāo)的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國家申請注冊“TONC REN TANG”英文商標(biāo)，雙龍加英文應(yīng)為同仁堂出口產(chǎn)品的專用標(biāo)志。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國內(nèi)外各階層人士紛紛慕名而來。顧客寄來的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費(fèi)工費(fèi)時。在市場經(jīng)濟(jì)中，同仁堂人更沒有放棄對自己的宣傳。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場，同仁堂的產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測部門檢驗，合格后方可銷售。藥店建立了從采購、驗收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗制度。店內(nèi)的中成藥，從購進(jìn)原料、炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。同仁堂一向不惜以高價購買上品參茸；對于不按時令采集的劣等藥材，盡管市場價格便宜，也絕不購買。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財，藥品一律按原價出廠。同仁堂以“養(yǎng)生濟(jì)世”為己任，從不為不義之財所動?！? 第三章 管理思想的發(fā)展 同仁堂傳奇在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽(yù)海內(nèi)外的老字號“同仁堂”藥店。四、管理人才培育落后于需要在國際化和多元化過程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營形態(tài)。80年代以后，八佰伴在海外開設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下27家。三、沒有明確定位有人說，八佰伴“沒有一個把什么貨賣給什么人的明確的經(jīng)營戰(zhàn)略”。二、缺乏銀行支持“八佰伴日本”直接向金融市場發(fā)行沒有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場吸收資金，這一舉動，雖然反映了日本企業(yè)從依賴銀行貸款的間接資金來源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌鑫召Y金的直接資金來源的時代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本