【正文】 做通工人的工作是最難的。　　在管理層上，他也精簡(jiǎn)了好幾層，減少了參加決策會(huì)議的人員，在35位副總裁中解雇了33位，幾乎每月解雇一個(gè)，使得整個(gè)公司高度集中，凝聚在一起。當(dāng)國(guó)會(huì)正式為此事進(jìn)行表決時(shí)，克萊斯勒已經(jīng)擁有了眾多的支持者，自然是順利地得到了政府的支持，一項(xiàng)幫公司重新站起來(lái)的方案通過(guò)了?！　∫虼耍瑢?duì)于共和黨中不少曾經(jīng)反對(duì)政府給公司資助的成員影響很大，他們到處游說(shuō)，找自己熟悉的議員曉以利害，講清公司目前的實(shí)力與今后的打算。從此以后，公司立下規(guī)矩，每天早上，由負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的人從新裝配好的新車中任意挑選出5輛，然后用這車與一輛新的日本豐田汽車相比，要求生產(chǎn)人員從中看出差距，于是車間很快便認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量問(wèn)題的重要性?！逼渲凶钪饕氖菢淞⒓o(jì)律觀念，整頓產(chǎn)品的質(zhì)量，保證供應(yīng)給經(jīng)銷商最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。公司原先不注意維持與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，互相往來(lái)很少，只靠一些信件聯(lián)系，而且每次都使用一些強(qiáng)硬性的詞句，造成公司與經(jīng)銷商之間的緊張關(guān)系，處于一觸即發(fā)的地步。請(qǐng)問(wèn)，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)因此而受益嗎？　　這些廣告對(duì)公眾的影響是很大的。他希望公眾能明白兩點(diǎn)：第一，克萊斯勒絕沒(méi)有停業(yè)的打算；第二，我們所生產(chǎn)的汽車真正是美國(guó)需要的。那些愿意考慮購(gòu)買克萊斯勒車的用戶由原來(lái)的30％降低到了13％。　　這樣的形勢(shì)需要加倍地投資，可收入只有原來(lái)的一半，這種入不敷出的狀況，對(duì)已瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒又是一次沉重的撞擊。　　這樣造成的直接后果，便是家庭用小轎車、小客車、周末旅游車、廂式車等高檔消費(fèi)品一下子失去了銷路，而克萊斯勒還是生產(chǎn)住房汽車與周末旅游車的大戶。　　艾科卡一到任，公司財(cái)務(wù)部門便向他匯報(bào)了這一季度報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容顯示：，這是有史以來(lái)最嚴(yán)重的。而這一切均來(lái)自于艾科卡的危難時(shí)高超的公關(guān)策略。所以企業(yè)必須迎合消費(fèi)習(xí)俗的變化，當(dāng)顧容內(nèi)心的發(fā)言人。“行人”并不包括新技術(shù)，是在構(gòu)思方面決定勝負(fù)的商品。舞廳、劇院一下子購(gòu)買了60萬(wàn)臺(tái)，適應(yīng)了年輕人的習(xí)俗和文化生活的需要。1978年11月，為了開發(fā)新的商品（為適應(yīng)社會(huì)的變化，提高質(zhì)量），成立宣傳中心。索尼公司依靠它制作了小型電視機(jī)的廣告。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等都是首先進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模很小的索尼公司擔(dān)負(fù)了技術(shù)革新的任務(wù)。另外，作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查，共設(shè)22個(gè)項(xiàng)目。但是，在1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績(jī)，一下子索尼公司的神話又復(fù)活了。作為發(fā)展新時(shí)代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。由于索尼公司采取細(xì)胞分裂方式，掌握經(jīng)營(yíng)秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展　　在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，由于擴(kuò)大市場(chǎng)，企業(yè)才能成長(zhǎng)。美國(guó)型的復(fù)合企業(yè)是對(duì)資金和經(jīng)營(yíng)能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買后形成的。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險(xiǎn)等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。索尼公司多邊化的特征　?。?）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起，以此為中心開展活動(dòng)?！　「鶕?jù)日本分離事業(yè)成立獨(dú)立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)效率?！　?961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。從1981年夏季開始，預(yù)定將新的情報(bào)機(jī)器首先在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。因而可以說(shuō)，索尼公司是開發(fā)海外市場(chǎng)的先驅(qū)。在60年代，建立了獨(dú)資企業(yè)——“索尼值得注目的是，索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己的向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。這是支撐“索尼的神話”的強(qiáng)大力量。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領(lǐng)域，而且還發(fā)展到化妝品以及生命保險(xiǎn)等許多領(lǐng)域?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約70％是面向海外的。　　索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國(guó)際化的象征?！　№斝录瘓F(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位?！　】梢?jiàn)“先聲奪人”給頂新集團(tuán)帶來(lái)了怎樣的成功！　　至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個(gè)很龐大的市場(chǎng)，充滿機(jī)會(huì)，“快食面大王”競(jìng)爭(zhēng)不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒(méi)人認(rèn)識(shí)吧。“統(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)　　早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒(méi)料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來(lái)?！　∨c此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，　　宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次?！　№斝鲁驕?zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個(gè)群龍無(wú)首的空檔，決心打一場(chǎng)快食面大戰(zhàn)。中國(guó)大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面?！　∮捎诟咔逶甘且幻资制鸺业钠髽I(yè)家的典范，備受世人矚目。開始向食品業(yè)進(jìn)軍?！　≌f(shuō)起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺(tái)灣人都不禁豎起大拇指，不但是因?yàn)槠鋭?chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因?yàn)榫褪沁@樣的白手起家者經(jīng)過(guò)奮斗在臺(tái)灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。　　早在1988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸。　　臺(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國(guó)，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步。在他們看來(lái)，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。　　結(jié)果“康師傅”搶占了中國(guó)大陸許多市場(chǎng)，其它欲來(lái)涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州他判斷“寶潔”會(huì)因?yàn)橐?guī)模太大，而不去密切注意他的動(dòng)靜。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項(xiàng)新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。這純粹是一種削價(jià)戰(zhàn)——哈勒爾并沒(méi)有充分的資金長(zhǎng)期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費(fèi)者一次購(gòu)足大約半年的用量?！　‘?dāng)“寶潔”開始發(fā)動(dòng)全國(guó)推銷攻勢(shì)時(shí)（將之稱為“席卷攻勢(shì)”（Rollout），因?yàn)楣?shì)是按地區(qū)逐步推進(jìn)〕，哈勒爾開始采取報(bào)復(fù)措施。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動(dòng)去擾亂敵人?！　」諣査扇〉膽?zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模。我們都會(huì)認(rèn)為金錢可以搜集到有關(guān)消費(fèi)者的知識(shí)，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮?！皩殱崱痹诳屏_拉多州丹佛市進(jìn)行這項(xiàng)產(chǎn)品的試銷時(shí)，也是采取聲勢(shì)浩大，鄭重其事的方式進(jìn)行。　　因此，當(dāng)有一項(xiàng)清潔產(chǎn)品逐漸打開市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)然要叫“寶潔”眼紅了?！边M(jìn)而，“它還能飄浮”?！　〖词乖诋?dāng)時(shí)，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡(luò)撒得越廣泛越好?！　　皩殱崱闭悄欠N看了會(huì)眼紅的公司。這是一項(xiàng)很舒服的專賣權(quán)，也帶來(lái)很舒服的生活?！　∮纱丝梢?jiàn)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)只是艱難的開始，接下來(lái)要做的是開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。　　統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。遲來(lái)一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。　　眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見(jiàn)到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起了一場(chǎng)購(gòu)買康師傅的快食面熱。　　1992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥?，其時(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來(lái)的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過(guò)10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。這個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實(shí)誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)?？梢?jiàn)“先占為王”確實(shí)有理。因而他們一過(guò)海，便毫不猶豫直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及?！　?0世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。評(píng)點(diǎn)：　　企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能為顧客所承認(rèn)、接受，這個(gè)企業(yè)才能在市場(chǎng)上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，就是千方百計(jì)使顧客對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意?！　←湲?dāng)勞公司就是這樣通過(guò)Q、S、C、V的營(yíng)銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。所以麥當(dāng)勞快餐店制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如工作人員不準(zhǔn)留長(zhǎng)發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來(lái)，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。麥當(dāng)勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠(yuǎn)就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù)”，并標(biāo)明醒目的食品名稱和價(jià)格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報(bào)上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時(shí)，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路?！　←湲?dāng)勞快餐的服務(wù)也是一流的。因此，所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)管理念， Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“Quality”，S代表服務(wù)“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價(jià)值“Value”。”　　麥當(dāng)勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國(guó)訂上一份麥當(dāng)勞。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典：麥當(dāng)勞由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)。同時(shí)，卡特皮勒也鼓勵(lì)經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5－6年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線的情況。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話也并不是件稀奇事?！　∶磕?，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會(huì)議。Fites認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)相互聯(lián)接起來(lái)的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。因?yàn)榻?jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不景氣時(shí)，就開始?jí)赫ニ麄兊慕?jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時(shí)，就馬上越過(guò)經(jīng)銷商，把生意拿來(lái)自己做。終于，一年以后，所有的D9L機(jī)型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時(shí)間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失，顧客的抱怨消失了。一些拖拉機(jī)在工作到2500小時(shí)之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠(yuǎn)沒(méi)有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運(yùn)到顧客手中的一個(gè)渠道，而且還是將顧客的意見(jiàn)反饋回來(lái)的一個(gè)渠道，這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價(jià)值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長(zhǎng)，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會(huì)給使用者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。除了對(duì)一些國(guó)家新開放的市場(chǎng)、原始設(shè)備制造廠和美國(guó)政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過(guò)獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)經(jīng)銷的。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對(duì)沉寂的市場(chǎng)比較，實(shí)有天壤之別。隨著人們生活水平的提高，對(duì)商品的個(gè)性化要求會(huì)愈來(lái)愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也必須從面向諸多存在共性的消費(fèi)者的大市場(chǎng)轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個(gè)性和特殊需要的少數(shù)甚至個(gè)別消費(fèi)者的小市場(chǎng)，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。這種富有人情味的服務(wù)創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場(chǎng)的青睞。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。為鼓勵(lì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計(jì)劃等措施，以便獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的利息收入。一、價(jià)格策略　　即銀行通過(guò)降低信用卡這種商品的價(jià)格來(lái)吸引顧客。只要申請(qǐng)花旗信用卡，除免交首年年費(fèi)外，持卡可獲贈(zèng)“98郭富城演唱會(huì)門票”2張以及“郭富城”腕表一只。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。港大智能卡（HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。另外，申請(qǐng)?jiān)摽上硎苋N優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購(gòu)物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費(fèi)，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)采取不同的策略和不同的卡種。第三，全球緊急醫(yī)療支援。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購(gòu)物保障。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭(zhēng)之地?！　≡谙愀?，有“銀行多過(guò)米鋪”的說(shuō)法，這并不夸張?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)這次事件的處理，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些?！　∫话愣?，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部?jī)纱蟛糠纸M成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專門研究和處理危機(jī)事件發(fā)生的策略和措施?！　★@然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來(lái)對(duì)待和借鑒?！　】煽诳蓸?lè)公司在中毒事件中表現(xiàn)出來(lái)的處理危機(jī)的方法