【正文】 做通工人的工作是最難的?！　≡诠芾韺由?，他也精簡了好幾層，減少了參加決策會議的人員，在35位副總裁中解雇了33位，幾乎每月解雇一個，使得整個公司高度集中，凝聚在一起。當國會正式為此事進行表決時，克萊斯勒已經(jīng)擁有了眾多的支持者，自然是順利地得到了政府的支持，一項幫公司重新站起來的方案通過了?！　∫虼?，對于共和黨中不少曾經(jīng)反對政府給公司資助的成員影響很大，他們到處游說，找自己熟悉的議員曉以利害，講清公司目前的實力與今后的打算。從此以后，公司立下規(guī)矩，每天早上，由負責質(zhì)量管理的人從新裝配好的新車中任意挑選出5輛，然后用這車與一輛新的日本豐田汽車相比，要求生產(chǎn)人員從中看出差距，于是車間很快便認識到了質(zhì)量問題的重要性?！逼渲凶钪饕氖菢淞⒓o律觀念，整頓產(chǎn)品的質(zhì)量，保證供應給經(jīng)銷商最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。公司原先不注意維持與經(jīng)銷商之間的關系，互相往來很少，只靠一些信件聯(lián)系，而且每次都使用一些強硬性的詞句，造成公司與經(jīng)銷商之間的緊張關系，處于一觸即發(fā)的地步。請問，美國的經(jīng)濟會因此而受益嗎？　　這些廣告對公眾的影響是很大的。他希望公眾能明白兩點：第一，克萊斯勒絕沒有停業(yè)的打算；第二，我們所生產(chǎn)的汽車真正是美國需要的。那些愿意考慮購買克萊斯勒車的用戶由原來的30％降低到了13％?！　∵@樣的形勢需要加倍地投資，可收入只有原來的一半，這種入不敷出的狀況，對已瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒又是一次沉重的撞擊?！　∵@樣造成的直接后果，便是家庭用小轎車、小客車、周末旅游車、廂式車等高檔消費品一下子失去了銷路，而克萊斯勒還是生產(chǎn)住房汽車與周末旅游車的大戶?！　“瓶ㄒ坏饺危矩攧詹块T便向他匯報了這一季度報表，報表內(nèi)容顯示：，這是有史以來最嚴重的。而這一切均來自于艾科卡的危難時高超的公關策略。所以企業(yè)必須迎合消費習俗的變化，當顧容內(nèi)心的發(fā)言人?！靶腥恕辈⒉话ㄐ录夹g，是在構思方面決定勝負的商品。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺，適應了年輕人的習俗和文化生活的需要。1978年11月，為了開發(fā)新的商品（為適應社會的變化，提高質(zhì)量），成立宣傳中心。索尼公司依靠它制作了小型電視機的廣告。半導體收音機、錄音機等都是首先進入美國市場的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模很小的索尼公司擔負了技術革新的任務。另外，作為具體企業(yè)的信譽調(diào)查，共設22個項目。但是，在1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復活了。作為發(fā)展新時代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。由于索尼公司采取細胞分裂方式，掌握經(jīng)營秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。新時代的企業(yè)發(fā)展　　在經(jīng)濟高速增長時期，由于擴大市場，企業(yè)才能成長。美國型的復合企業(yè)是對資金和經(jīng)營能力不足的企業(yè)進行收買后形成的。諸如進入化妝品，生命保險等領域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。索尼公司多邊化的特征　?。?）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結合在一起，以此為中心開展活動。　　根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則，明確責任和權限，進而提高經(jīng)營效率?！　?961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。因而可以說，索尼公司是開發(fā)海外市場的先驅(qū)。在60年代，建立了獨資企業(yè)——“索尼值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現(xiàn)自己的向國際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。這是支撐“索尼的神話”的強大力量。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領域，而且還發(fā)展到化妝品以及生命保險等許多領域?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約70％是面向海外的?！　∷髂峁臼菓?zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長和走向國際化的象征?！　№斝录瘓F較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位?！　】梢姟跋嚷晩Z人”給頂新集團帶來了怎樣的成功！　　至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當初為什么就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認識吧?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團　　早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。　　與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，　　宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次?！　№斝鲁驕柿舜箨懣焓硨I(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面?！　∮捎诟咔逶甘且幻资制鸺业钠髽I(yè)家的典范，備受世人矚目。開始向食品業(yè)進軍?！　≌f起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”?！　≡缭?988年，頂新集團就開始投資大陸。　　臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處?！　〗Y果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。市場營銷學博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州他判斷“寶潔”會因為規(guī)模太大，而不去密切注意他的動靜。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。這純粹是一種削價戰(zhàn)——哈勒爾并沒有充分的資金長期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費者一次購足大約半年的用量。　　當“寶潔”開始發(fā)動全國推銷攻勢時（將之稱為“席卷攻勢”（Rollout），因為攻勢是按地區(qū)逐步推進〕，哈勒爾開始采取報復措施。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動去擾亂敵人。　　哈勒爾所采取的戰(zhàn)術完全適合本身公司的小型規(guī)模。我們都會認為金錢可以搜集到有關消費者的知識，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮?！皩殱崱痹诳屏_拉多州丹佛市進行這項產(chǎn)品的試銷時，也是采取聲勢浩大，鄭重其事的方式進行?！　∫虼耍斢幸豁椙鍧嵁a(chǎn)品逐漸打開市場時，當然要叫“寶潔”眼紅了?！边M而，“它還能飄浮”?！　〖词乖诋敃r，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡撒得越廣泛越好?！　　皩殱崱闭悄欠N看了會眼紅的公司。這是一項很舒服的專賣權，也帶來很舒服的生活。　　由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領市場?！　〗y(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”?！　⊙劭础翱祹煾怠甭暶章。锌赡芊Q霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。　　1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。這個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術達到物超所值的標準?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及?！　?0世紀90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。評點：　　企業(yè)的產(chǎn)品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業(yè)才能在市場上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產(chǎn)品和服務感到滿意?！　←湲攧诠揪褪沁@樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標準，如工作人員不準留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，并標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路?！　←湲攧诳觳偷姆找彩且涣鞯?。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)管理念， Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”?！薄　←湲攧诠臼窃鯓尤〉萌绱瞬毮康某删湍兀窟@歸功于公司的市場營銷觀念。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。市場營銷學博士：晉旗連鎖經(jīng)營的經(jīng)典：麥當勞由于科技的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。同時，卡特皮勒也鼓勵經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5－6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事?！　∶磕?，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會議。Fites認為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯(lián)接起來的龐大復雜的全球電子聯(lián)絡系統(tǒng)。當經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應商。因為經(jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務。許多企業(yè)所犯的一個毛病就是當發(fā)現(xiàn)市場不景氣時，就開始壓榨他們的經(jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。終于，一年以后，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟損失，顧客的抱怨消失了。一些拖拉機在工作到2500小時之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那么好。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運到顧客手中的一個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會給使用者帶來經(jīng)濟損失。除了對一些國家新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。市場營銷學博士：晉旗顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。這種富有人情味的服務創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。一、價格策略　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕表一只。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費50％亦撥入該基金。港大智能卡（HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。第三，全球緊急醫(yī)療支援。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務也自然成為商家必爭之地。　　在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張?？煽诳蓸饭緦@次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些?！　∫话愣?，企業(yè)的危機處理機制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設立新聞發(fā)言人或危機管理經(jīng)理，專門研究和處理危機事件發(fā)生的策略和措施?！　★@然，企業(yè)首先必須要樹立有關危機管理和危機公關的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒?！　】煽诳蓸饭驹谥卸臼录斜憩F(xiàn)出來的處理危機的方法