【正文】 作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。這種影響也主要表現(xiàn)在兩個方面。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉(zhuǎn)變成對企業(yè)有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結(jié)果，從而直接決定著企業(yè)未來的行動是否有意義。作為追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響?！爸挥薪⒉⒕S護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續(xù)。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢都有促進作用。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。企業(yè)面對的是競爭性的市場。下面我們依次描述這些因素的影響。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略調(diào)整決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴　　企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時，企業(yè)需要對原先的戰(zhàn)略進行調(diào)整。 　　企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。如推出新產(chǎn)品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務的決策。 一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。成功之后的發(fā)展。擴大地域市場的難點在于向海外市場的擴張，由于篇幅的限制就不展開了。 　麥肯錫公司與德國達姆斯塔理工大學合作對167家公司進行調(diào)查研究后，得出一個重要結(jié)論：任何公司只有把質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長期獲得成功!并提出質(zhì)量四等級理論，請見表2?！　?．質(zhì)量領(lǐng)先。象格蘭仕選擇微波爐、中富公司選擇飲料瓶、方太公司選擇抽油煙機等，都是成功的例子。　　采用利基戰(zhàn)略所面對的風險主要是市場的重大變化形成的風險：(1)市場需求減少；(2)出現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品；(3)技術(shù)變革產(chǎn)生替代產(chǎn)品。我們對日本、中國的企業(yè)案例研究結(jié)果也支持這一點。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了!當然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標準。萬向集團從 1979年開始做萬向節(jié)，大約20年達到產(chǎn)量世界第一、質(zhì)量最好、品牌過硬、性能價格比最佳，已經(jīng)構(gòu)成了很高的壁壘。要想方設法建立起某些障礙／壁壘，以阻止限制競爭對手模仿或削弱你的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)家要丟掉幻想，以 YKK、萬向集團為榜樣，扎實地營建自己的小天地。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價格，來提供優(yōu)秀的價值。3．重質(zhì)量，取信客戶。集中全部資源，攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點 我們研究了世界各國30多個利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點如下：1．狹小的產(chǎn)品市場。以自制的設備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國市場，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今?；ň拶Y從美國引進自動化設備，開始機械化生產(chǎn)。1995年公司總銷售額達65億美元，全球拉鏈市場占有率52％，擁有工廠86個，其中海外工廠65個，員工總計3．2萬人。筆者把它升級為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，因為多元化的每一個“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個基本功不扎實，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。另外，由于前述原因，無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要認真補好專業(yè)化成長的“課程”。1997年底，短缺經(jīng)濟基本結(jié)束，已使中國企業(yè)的成長環(huán)境開始變化，進入WTO則使成長環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化： (1)競爭加劇，向國際性市場競爭水平靠攏；(2)在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業(yè)處于弱小地位?？傊?，企業(yè)要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。通過內(nèi)部積極主動的行動擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構(gòu)等取得規(guī)模效益。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術(shù)的日益發(fā)展和應用，使得組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導致了在整個企業(yè)內(nèi)部擁有信息的權(quán)力趨于平等。對于一個單獨的企業(yè)個體來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領(lǐng)導。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價值。由于它是來自于企業(yè)內(nèi)部的知識和能力，因此，員工的知識構(gòu)成及其組合的方式和機制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境快速變化，無法預知和確定。競爭的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔巨大的風險。無論是“計劃學派”、“設計學派”，還是“結(jié)構(gòu)學派”，都有一個假設前提，即外部環(huán)境是可預測或基本可預測的?！　?．從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形 (未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。競爭優(yōu)勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結(jié)論可能對企業(yè)更具有指導性?！　?．傳統(tǒng)觀點認為，競爭優(yōu)勢根植于少數(shù)幾個關(guān)鍵因素、重要資源和核心競爭能力。　　3．通過業(yè)務外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。企業(yè)無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。二、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別如果我們將20世紀90年代以來，尤其是90年代后期以來的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，而將此前的理論稱為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的話，那么對比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。這一理論強調(diào)競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上的。只有公司擁有了預期業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀 (Resoursesbased view of the firm)。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系(包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。(二)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾企業(yè)戰(zhàn)略要適應環(huán)境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展?！皯?zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術(shù)語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。幾乎與“設計學派”同時產(chǎn)生的另一個學派是“計劃學派”。設計學派認為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會是這場變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。戰(zhàn)略管理理論的演進摘要：自20世紀60年代以來，戰(zhàn)略管理理論共經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習和成長四方面將戰(zhàn)略目標用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學習、反饋為日常活動的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標的傳統(tǒng)企業(yè)。由此，對于因果關(guān)系的必然性的檢驗，就顯得尤為重要，需要在實踐中不斷完善?！　?zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標的運動，因為企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進行澄清和修改。BSC預算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場、對現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護長期目標不受短期財務績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應的集中、一致。員工對于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功。具體企業(yè)可以由此而選擇相關(guān)項目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級地圖各自操作，實施戰(zhàn)略。　3．企業(yè)有了顧客和財務方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務目標的內(nèi)部過程方面的具體辦法 它有四個關(guān)鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質(zhì)量、周期時間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營優(yōu)勢；第四，通過和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競爭者的不同。　　1．企業(yè)對于財務增長有兩個基本要求：收入增長和生產(chǎn)率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值。戰(zhàn)略地圖的標準模板和BSC的四方面相對應，也包括財務、顧客、內(nèi)部過程、學習和成長四方面。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標下的協(xié)同工作成為可能。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學習能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預算與衡量更加困難，結(jié)果是無形資產(chǎn)價值得不到充分的估計和認可。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。單個戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。(二)部門及個人目標同戰(zhàn)略聯(lián)系少　　組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業(yè)目標被了解得更少，根據(jù) Renaissance與CFO雜志的合作調(diào)查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關(guān)系。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實施過程中存在著種種障礙。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。諾頓和羅伯特但是，長期以來，學者們對如何制定戰(zhàn)略論述較多，對戰(zhàn)略實施的研究卻相對欠缺。同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展，在動態(tài)合作競爭網(wǎng)絡中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標?？傊?，我們認為，未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時機會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個網(wǎng)絡。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡理論來研究合作競爭的網(wǎng)絡關(guān)系。同時，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活