【正文】 以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化?！币虼?，以C．K．Pahalad和Gary Hamel為代表的企業(yè)能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調(diào)從識別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及其過程中的獨特能力出發(fā)，來制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。同時要考慮未來核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因為在瞬息萬變、不可預(yù)測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢上將導(dǎo)致更大的災(zāi)難。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。(2)它認為商業(yè)系統(tǒng)的進化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動作用。3．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實現(xiàn)共贏局面。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來研究合作競爭的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系?？傊?，我們認為，未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設(shè)計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。單個戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競爭者的不同。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識，但是缺少對組織目標(biāo)的理解和相應(yīng)的集中、一致?！　?zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的運動，因為企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。戰(zhàn)略管理理論的演進摘要：自20世紀(jì)60年代以來，戰(zhàn)略管理理論共經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。幾乎與“設(shè)計學(xué)派”同時產(chǎn)生的另一個學(xué)派是“計劃學(xué)派”。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀 (Resoursesbased view of the firm)。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”?！　?．傳統(tǒng)觀點認為，競爭優(yōu)勢根植于少數(shù)幾個關(guān)鍵因素、重要資源和核心競爭能力。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔(dān)巨大的風(fēng)險。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價值?？傊?，企業(yè)要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。筆者把它升級為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點 我們研究了世界各國30多個利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點如下：1．狹小的產(chǎn)品市場。中國企業(yè)家要丟掉幻想，以 YKK、萬向集團為榜樣，扎實地營建自己的小天地。我們對日本、中國的企業(yè)案例研究結(jié)果也支持這一點。 　麥肯錫公司與德國達姆斯塔理工大學(xué)合作對167家公司進行調(diào)查研究后，得出一個重要結(jié)論：任何公司只有把質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長期獲得成功!并提出質(zhì)量四等級理論，請見表2。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略調(diào)整決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結(jié)果，從而直接決定著企業(yè)未來的行動是否有意義。作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。作為追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。企業(yè)面對的是競爭性的市場。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴　　企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時，企業(yè)需要對原先的戰(zhàn)略進行調(diào)整。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。 一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）?！　?．質(zhì)量領(lǐng)先。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了!當(dāng)然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價格，來提供優(yōu)秀的價值。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國市場，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，因為多元化的每一個“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個基本功不扎實，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。通過內(nèi)部積極主動的行動擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構(gòu)等取得規(guī)模效益。由于它是來自于企業(yè)內(nèi)部的知識和能力，因此，員工的知識構(gòu)成及其組合的方式和機制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。無論是“計劃學(xué)派”、“設(shè)計學(xué)派”，還是“結(jié)構(gòu)學(xué)派”，都有一個假設(shè)前提，即外部環(huán)境是可預(yù)測或基本可預(yù)測的。　　3．通過業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。(二)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)80年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾設(shè)計學(xué)派認為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標(biāo)中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進行澄清和修改。員工對于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標(biāo)成功?！　?．企業(yè)對于財務(wù)增長有兩個基本要求：收入增長和生產(chǎn)率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。(二)部門及個人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少　　組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。諾頓和羅伯特4種理論都“注重未來和預(yù)測行動事件的長期效果”，強調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時機會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。同時，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機會。通過實施，最終實現(xiàn)擴大商業(yè)機會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時間性、暫時性。1．動態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析→定義新的創(chuàng)新機遇→制定響應(yīng)新的機遇的戰(zhàn)略→尋找完成新創(chuàng)新機遇的合作伙伴→合作競爭→新的競爭優(yōu)勢并結(jié)束現(xiàn)有合作。(3)不易替代性。綜觀20世紀(jì)90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現(xiàn)有 4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢。核心能力在較長的時間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續(xù)保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時的、不連續(xù)的伙伴來完成特定戰(zhàn)略，通過合作競爭，取得新的競爭優(yōu)勢，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點去尋找新的創(chuàng)新機遇。四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析復(fù)雜理論研究，源于對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下市場的認識及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復(fù)雜理論把一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進化過程分為開拓、擴展、權(quán)威、重振或死亡4個階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過程具有周期性，通過系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進化和企業(yè)的不斷發(fā)展。2．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關(guān)系。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現(xiàn)前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升?？ㄆ仗m建立了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。在傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營銷部門考慮如何擴大市場份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫存，財務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一性。在戰(zhàn)略實施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。戰(zhàn)略就會成為使所有員工都為之努力的焦點。BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進行對話的機會，這種討論通?？梢园丫唧w的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，能夠促進組織和戰(zhàn)略對齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績效水平。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實施。波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。但是，核心能力理論在彌補了注重企業(yè)外部分析的波特結(jié)構(gòu)理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。美國學(xué)者James F. Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。但由于形式本身的缺陷，導(dǎo)致成功率不高。因此，制定戰(zhàn)略的重點是分析和推理，通過分析、經(jīng)驗和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來，從而導(dǎo)致對整個系統(tǒng)的模仿或復(fù)制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。在對外和對內(nèi)的行為方式上，被動應(yīng)對色彩更為濃厚一些。所以我在前面強調(diào)，中國企業(yè)必須補好專業(yè)化的課。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進入鋁門窗制造業(yè)。4．利基戰(zhàn)略的一個基本點，是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個集中的目標(biāo)上達到“精”，以精益求精區(qū)別于競爭對手。　　7．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。質(zhì)量已成為全球化經(jīng)濟中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。 ●外部環(huán)境分析。（2）聘請外部機構(gòu)。核心能力、企業(yè)文化以及經(jīng)營者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，這些因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。甚至可以認為，戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結(jié)果。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。這種作用主要體現(xiàn)在兩個方面。所謂競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)相對于競爭對手而言的在經(jīng)營上的某種特點。路徑依賴本是制度經(jīng)濟研究中的一個常用概念，意指經(jīng)濟發(fā)展與經(jīng)濟制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。（3）提交上級管理部門審批。 ●內(nèi)部條件分析。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。質(zhì)量領(lǐng)先是利基戰(zhàn)略中主導(dǎo)的競爭戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠重視。一項對德國的成功利基企業(yè)的調(diào)查顯示，其總裁在位的平均時間為24年。在一般的市場環(huán)境中，暴利的幾率是極小的：WTO后的中國市場也將如此。后來的研究發(fā)現(xiàn)，萬向集團或許更具有典型性?！袄睆摹皀iche”而來，niche的原意是佛龕，美國學(xué)者用來借喻日本企業(yè)的一種市場縫隙戰(zhàn)略，中國臺灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。通過對標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業(yè)的優(yōu)勢地位。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對離散的創(chuàng)造價值的活動的識別與整合，通過這種方式來為價值增值或擴大稀缺價值的產(chǎn)出。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。這個位置具有不相容的特征。后者認為，在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅(qū)逐弱者。為了解決這一問題， 1995年，David A. Motgomery在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》一文。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)?！霸O(shè)計學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。BSC在我國企業(yè)實踐中將會大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實施障礙成為可能?！　?．BSC使戰(zhàn)略運作達成一致 人們即使已對戰(zhàn)略達成共識，