第03章集團經(jīng)營管理-wenkub.com
2025-04-15 00:27 本頁面
【正文】 年度評估工作流程：預算指標確定與核準；簽署協(xié)議；月度跟蹤；月度經(jīng)營數(shù)據(jù)收集、整理；季度經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總；季度經(jīng)營指標分析對比；季度經(jīng)營評測及建議；年終經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總、整理；年終經(jīng)營指標分析對比；年終經(jīng)營業(yè)績評估與獎懲；基本評估工作流程：指標預算與核定；簽署協(xié)議；經(jīng)營數(shù)據(jù)收集、整理；經(jīng)營指標分析對比；經(jīng)營業(yè)績申訴與質(zhì)詢；經(jīng)營業(yè)績評估報告；總裁審定報告并簽發(fā)獎懲意見評估報告發(fā)布與獎懲執(zhí)行本細則自發(fā)布之日起正式生效，此前與細則有沖突的以本細則為準。企管部負責調(diào)查確認，查證屬實后視情節(jié)輕重扣分。3）遵守集團規(guī)章制度 評估方法：指標分指標占總體考核比例總計稅前利潤毛利40％60％變動費用20％客戶滿意度客戶回訪20％30％抽查5％有效投訴率5％遵守集團規(guī)章制度10％10％1）毛利按照實際完成情況與計劃的比例記分，即：實際完成數(shù)量/計劃數(shù)40％2）變動費用：毛利按計劃完成的或超出計劃水平的，按照計劃的變動費用率記分。集團總裁是年度經(jīng)營業(yè)績評估的最終決策和審定者。 評估部門：集團戰(zhàn)略發(fā)展部下屬企管部是下屬子公司/經(jīng)營性部門經(jīng)營指標頒布、修訂、核定以及日常經(jīng)營業(yè)績和年終經(jīng)營業(yè)績的評估執(zhí)行機構(gòu)。適用于下屬子公司/經(jīng)營性部門。 編制程序：——戰(zhàn)略發(fā)展部下屬企管部根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標及市場狀況下達經(jīng)營計劃指標——集團各下屬子公司/經(jīng)營性部門根據(jù)經(jīng)營計劃指標上報年度經(jīng)營計劃——集團匯總各下屬子公司/經(jīng)營性部門的計劃，在集團整體戰(zhàn)略的框架下進行總體平衡及調(diào)整，下發(fā)各子公司/經(jīng)營性部門討論修改，提交年度經(jīng)營大會討論。本協(xié)議一式兩份，雙方各執(zhí)一份，自雙方簽字蓋章之日起正式生效。第八條：其他本協(xié)議簽訂前甲方所制訂的有效經(jīng)營管理規(guī)定如與本協(xié)議有沖突，以本協(xié)議為準。乙方的經(jīng)營行為嚴重破壞了當?shù)厥袌鲋刃?，在當?shù)卦斐蓸O惡劣影響。第六條：保密條款在甲乙雙方關(guān)系存續(xù)期間或協(xié)議終止后2年內(nèi)，乙方保證就得到的與雙方有關(guān)的信息保密：產(chǎn)品供貨價格、銷售計劃、獎懲政策、用戶清單、財務信息、技術(shù)秘密等，甲方認為有必要以書面形式公開的除外。乙方必須配合甲方的財務部門、審計部門和戰(zhàn)略發(fā)展部門針對集團下屬經(jīng)營單位而進行的日常調(diào)研、業(yè)績跟蹤和經(jīng)營分析，每月按照甲方要求向以上部門提交相關(guān)財務數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)和經(jīng)營統(tǒng)計資料，供甲方予以匯總合并、分析評估，以進行會計控制、內(nèi)部審計和經(jīng)營控制。乙方有權(quán)在負責區(qū)域內(nèi)增建網(wǎng)點、發(fā)展下級代理或經(jīng)銷商，但必須書面提交甲方批準及備案。乙方應遵從甲方在本區(qū)域內(nèi)客戶服務要求，并應達到甲方制訂的服務細則或其他相關(guān)質(zhì)量要求。乙方與其他經(jīng)營部門的沖突，甲方有權(quán)予以協(xié)調(diào)處理。甲方統(tǒng)一制訂集團的品牌形象和宣傳策略（包括制作各類用于對外統(tǒng)一宣傳的集團宣傳品和資料），廣告由集團集中統(tǒng)一投放。乙方根據(jù)本協(xié)議制訂的詳細經(jīng)營計劃，甲方有權(quán)統(tǒng)一審定并提出意見。甲方對乙方進行的持續(xù)評測和過程控制中，乙方如發(fā)生重大超標或其他違規(guī)行為，甲方可隨時發(fā)出經(jīng)營預警或經(jīng)營嚴重預警?？蛻魸M意度、集團制度執(zhí)行情況，也是甲方對乙方考核評估的關(guān)鍵指標。乙方必須遵守甲方制定的《眾義達集團經(jīng)營管理指導手冊》以及其他相關(guān)的經(jīng)營管理規(guī)范和管理要求。3) 協(xié)議的擬訂和簽署流程：——由集團戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)集團年度經(jīng)營目標起草“協(xié)議”的草本——集團總裁審核通過“協(xié)議”草本——各下屬經(jīng)營性部門和子公司討論“協(xié)議”草本——集團下達年度經(jīng)營預算分解指標——各下屬子公司和經(jīng)營性部門對年度經(jīng)營預算分解指標進行內(nèi)部分解——集團戰(zhàn)略發(fā)展部審核各經(jīng)營性部門提交的內(nèi)部分解經(jīng)營預算指標和年度經(jīng)營計劃——各下屬子公司/經(jīng)營性部門簽署正式協(xié)議——集團總裁審定協(xié)議并簽字——協(xié)議正式生效——各下屬子公司/經(jīng)營性部門執(zhí)行協(xié)議——戰(zhàn)略發(fā)展部依據(jù)協(xié)議進行評估考核4) 協(xié)議草本：2004年集團目標考核協(xié)議草本見附件《眾義達集團下屬子公司/經(jīng)營性部門目標考核協(xié)議》。同時含考核獎懲方案、經(jīng)營舉措、以及關(guān)鍵經(jīng)營指標按部門的層層任務分解。2）手冊的內(nèi)容：分三部分內(nèi)容：集團組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營理念、集團薪資方案與考核辦法、各部門經(jīng)營管理計劃3）手冊的編審歸口：集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責手冊編制的組織、匯總、審核及頒布工作，并擁有手冊內(nèi)容的基本解釋權(quán)。經(jīng)營管理的主要方法1）計劃/預算管理在集團整體戰(zhàn)略的指導下，各子公司根據(jù)市場競爭態(tài)勢，制定本年度公司的經(jīng)營計劃，集團在整體平衡的基礎(chǔ)上最終與各子公司簽署《集團下屬子公司/經(jīng)營性部門目標考核協(xié)議》（以下簡稱《協(xié)議》），以此對下屬各子公司及經(jīng)營性部門的業(yè)務進行規(guī)劃、輔導與監(jiān)控，并對執(zhí)行結(jié)果進行評估與修正。二、 企業(yè)精神敬業(yè)、信譽、開拓、發(fā)展三、 經(jīng)營管理體系 經(jīng)營管理方針集權(quán)與分權(quán)并舉，強化預算控制。在逐步建立健全集團風險控制體系的前提下，給予子公司及經(jīng)營性部門更大經(jīng)營自主權(quán)，確保業(yè)務快速發(fā)展的同時，實現(xiàn)集團穩(wěn)健運營和可持續(xù)發(fā)展。2）目標考核以《協(xié)議》為框架，根據(jù)各子公司不同市場競爭狀況，對《協(xié)議》中考核的經(jīng)營毛利、變動費用、客戶滿意度、集團制度執(zhí)行情況按不同的權(quán)重進行季度考核，考核結(jié)果直接與子公司負責人、經(jīng)營性部門負責人的收入結(jié)合起來，每個年度嚴格兌現(xiàn)，經(jīng)營年度終了根據(jù)全年的考核結(jié)果，對未完成計劃任務的公司及部門總經(jīng)理實行末位淘汰。其他各部門就相關(guān)內(nèi)容參與手冊的編制。)目標考核協(xié)議1) 協(xié)議的定位：是集團與各子公司/下屬經(jīng)營性部門之間，約定年度經(jīng)營責任的法律性文件。 北京眾義達商貿(mào)集團有限公司下屬子公司/經(jīng)營性部門目標考核協(xié)議編號：甲方：北京眾義達商貿(mào)集團有限公司乙方：年 月 日眾義達集團下屬子公司/經(jīng)營性部門目標考核
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