【正文】 需要這些人是大家一致同意的。 最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的： ） 摘自武漢大學MBA網(wǎng) 【思考題】 待到王工和幾個年青的業(yè)務尖子來上班時，劉主任搬來了院長，院長對他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評：你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個月資金。接連二三日，王工和幾位較青年的業(yè)務尖子均告病未來上班。老王也不客氣說；那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室主任，理當身為表率，你手頭目前又沒有任務，只有你自己去擔當此重任了。老劉思索良久，才去找老李，說：老李，院里下達這個任務很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務馬上就完了。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：不可理解，不可思議！ 一周后，院里下達了正式的任命。有人跟王工開玩笑說：老王，您要升官了，升官后定要請大家吃一頓啊！王工謙遜地說：工作都是大家干的，我有何德何能配當室主任？當然，如果大家和領導要我干，我也會盡力的。因此，他與院里領導的關系都較好，在領導的眼里，他是聽話的人。他已54歲了，來本院工作已近30年，業(yè)務能力尚可，但沒有什么創(chuàng)造性。不過，室里另一位高工李祖德的競爭力也不容忽視。 室內的同志普遍認為高工王韙的希望最大。 不久前，老張被市里調到開發(fā)區(qū)里一家正在建設中的大型企業(yè)負責引進技術、設備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補，室內的同志們都紛紛猜測，都相信新任室主任準從本室內選拔，有的人提出，是否可以在室內公開選聘？多數(shù)人認為，室內有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產(chǎn)生呢？究竟哪一位將擔此任呢？當然會是三位資深的高工之一了。室主任張池是位經(jīng)驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領下，室里同志團結協(xié)作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚和嘉獎。有一次，一個用戶來信提出產(chǎn)品有質量問題，他專程登門調換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。 李強，今年29歲，大學公共關系專業(yè)學生，他為人熱情，善于交際，頭腦靈活。她工作認真，穩(wěn)重文靜，平時少言寡語，特別是在生人面前，話就更少了。 精力旺盛。個人素質方面 為此，廠部改變以前行政任命銷售員的辦法。 從此企業(yè)產(chǎn)品購銷兩旺，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴大，經(jīng)濟效益也越來越好。 假如15位員工沒有一個發(fā)現(xiàn)新問題，找出競爭對手比自己商店優(yōu)越的地方，那么斯圖 根據(jù)文中敘述，分析斯圖 斯圖 從競爭對手那里獲得的新思想還要通過商店的定期通訊刊物《斯圖新聞》介紹給全體中層干部?？蛇@種做法對我們來說無異于陷阱，一不小心就會掉進去，因此，我們訂一條規(guī)矩，不允許說這種話，你應當盡量找出一件競爭對手比我們干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有這樣你才能不斷改進自己的工作。為的是讓每個訪問者都能至少找到一處競爭者比斯圖倫納德奶制商店的經(jīng)理斯圖 摘自中華企管網(wǎng) 【思考題】 由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚的表現(xiàn)出來。 另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯(lián)絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。 IBM公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。每天長達1415個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業(yè)。 有時，學員們的所作所為還保留著某些學生氣，他們對培訓課程的某些方面感到不滿，遇到這類情況，公司就會告訴他們：去學校上學，你們每年大約要付15000美元的學費。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。他們研究競爭和發(fā)展一般業(yè)務的技能。分公司負責培訓工作的中層干部將檢查該公司學員的教學大綱。 這種人員的頻繁更換將會使公司的信譽蒙受損失，同時，也會使依靠這些銷售人員提供服務和咨詢的用戶受到損害。因此該公司用于培訓的資金充足，計劃嚴密，結構合理，一到培訓結束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓幾乎總是導致頻繁地更換銷售人員，其費用遠遠超過了高質量培訓過程所需要的費用。 IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。 在計算機這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸?！冯s志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。 福特公司人員管理的具體步驟是什么？依據(jù)是什么？ 從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學技術，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。公開招聘制度是對人事管理上的權力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。例如，威廉 至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎的高素質職工隊伍。 參與制的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放。參與制不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。 對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。士為知己者用，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。 要認真傾聽職工意見。 俗話說得好，人心都是肉長的。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。 員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。 19801982年，三年虧損總額達33億美元。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損。 由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 工人們有了發(fā)言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的解決問題小組。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關此項內容的講演：我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。 當然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下維持這樣一批傾心工作的員工隊伍確定不是一件容易的事情。 詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內對廣大管理人員、技術人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。因為公司的絕大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關心。 詹姆士很注意利用經(jīng)濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間和自由。 坦丁姆公司地處加州硅谷高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴峻的挑戰(zhàn)。人們普遍認為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。美國加州北部硅谷（Silicon Valley）地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計算機公司即坦丁姆計算機公司(Tandem Computers)。 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談談溝通的重要性。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業(yè)最低。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調會議應先開。如果有問題在基層協(xié)調會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 在員工協(xié)調會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調會議上把意見轉達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。員工協(xié)調會議是標準的雙向意見溝通系統(tǒng)。包威斯公司就開始試行員工協(xié)調會議，員工協(xié)調會議是每月舉行一次的公開討論會。 （一）員工協(xié)調會議 包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。 (2)有犯錯誤的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現(xiàn)在： 該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。 【思考題】 (5)對開發(fā)性研究持科學態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進展情況掛鉤。 一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質量不好。 麥斐遜說：沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。 像現(xiàn)在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。麥斐遜說：我的意思是放手讓員工們去做。 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個春天的？ 美國達納公司工業(yè)委員會的瓦卡羅說：電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作9到11個小時，星期六都有很多人自愿加班。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。由于取得了工會的支持，工人們一聲不響地接受了此項命令。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質好，有經(jīng)驗，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 然后，又贈送給每個工人一臺半導體收音機。 日本管理人員沒有先采取什么嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當?shù)氐拇蟊娚钪腥ィ瑓⒓赢數(shù)氐纳鐣聞?，不要把自己圈在一個小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質量必須改善。1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權。 工廠的財政狀況難以為繼。銷出的電視機由于質量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇