北大mba管理學(xué)案例庫(doc10)-管理案例-wenkub.com
2025-08-04 19:45 本頁面
【正文】 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責(zé)任制，目標管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 第三階段：目標成果評定階段 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了 自我評價 和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會 (在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價 )；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為 30 分，一般目標為 15 分。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠 十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立 工作質(zhì)量聯(lián)系單 來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。這種 自我管理 ，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。在此基 礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19 年的總目標。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。 一位副總經(jīng)理說道： 我同意你改組的意見。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的 3 位副總經(jīng)理和 6 個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。除了少數(shù)分店也兼 營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。 討論： 你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊 每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 一、 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外。 杰里聽了很吃 驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 卡爾 .溫多弗（ Carl Wendover ） 卡爾 .溫多弗是個經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。史密斯不僅是布朗的上級也還負責(zé)關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學(xué)位之后離開了公司。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。二是外 銷員隊伍的穩(wěn)定問題。因此，進出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標分解給外銷員，即每人做 70 萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以
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