【正文】 原來全世界認(rèn)可和推崇的馬斯洛需求層次理論，最少有兩到三個(gè)層次對(duì)他們毫無作用。他們對(duì)于企業(yè)那種規(guī)范化管理的約束很不習(xí)慣。因此面對(duì)每一份工作的取舍都很慎重。反省中國式工廠管理第七章對(duì)員工激勵(lì)的追求只重形式，不重效果一、認(rèn)真識(shí)別被激勵(lì)的對(duì)象認(rèn)真識(shí)別被激勵(lì)的對(duì)象，比如說他們的年齡、受教育程度、職位、工作性質(zhì)等，都是我們?cè)诮⒂行Ъ?lì)制度之前必須考慮的問題。謝謝您的提醒，要不給您換一個(gè)也行”。只是想給廚師提點(diǎn)意見。有人甚至連對(duì)象都沒搞清就批評(píng)，至于方式就更不要提了。吃得不爽心中自然十分不快。五、批評(píng)別人不能犯錯(cuò)誤世界著名的人際關(guān)系學(xué)家戴爾卡耐基關(guān)于對(duì)別人的批評(píng)和指責(zé)說過如下三句話：1） 批評(píng)不但不會(huì)改變事實(shí)，反而會(huì)招致憤恨；2） 因批評(píng)而引起的羞忿，常常使雇員、親人和朋友的情緒大為低落，并且對(duì)應(yīng)該矯正的現(xiàn)實(shí)狀況一點(diǎn)好處也沒有；3） 盡量去了解別人，而不是用責(zé)罵的方式。結(jié)果工作經(jīng)常你推我，我再推你。在企業(yè)里流行著這樣一句話—“做得多錯(cuò)得多”。解決問題的主要目的并不是要罰款，而是要找到問題產(chǎn)生的真正原因，再就如何防止同類問題的發(fā)生進(jìn)行有效對(duì)策。翻來覆去，處理的最后結(jié)果就是當(dāng)事人和當(dāng)事人的上司被罰了款，制造課長去處理這個(gè)問題得到了上司的肯定。并要求班長和員工各寫一份改善對(duì)策書，以防止同類問題再發(fā)。制造課長在作不良分析時(shí)發(fā)現(xiàn)電源部份有一個(gè)電容用錯(cuò)規(guī)格。不好的績效他們解釋說基層管理員不得力，員工素質(zhì)低?？墒窃谖覀儑业暮芏嘀行∑髽I(yè)，中間層幾乎可以稱為休閑層。三、基層犯錯(cuò)誤，中層撿功勞中層管理員，在很多外資企業(yè)稱為中間層。為什么不是先從我們的流程、作業(yè)方法、工裝夾具、預(yù)防措施設(shè)計(jì)上，以及操作環(huán)節(jié)上找到客觀存在原因后對(duì)策？而是直指當(dāng)事人呢？據(jù)我的觀察，十名領(lǐng)導(dǎo)者在管理上宣傳“對(duì)事不對(duì)人”，但有九名在執(zhí)行中是“對(duì)人不對(duì)事”。立即把這件事情反映給了制造二課的課長。害怕別人說他專門對(duì)人不對(duì)事。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在上任之時(shí)或者在執(zhí)行工作的過程中，總喜歡這樣對(duì)下屬闡明自己的管理方式我這個(gè)人在工作時(shí)一向是“對(duì)事不對(duì)人”的。一直以來我們工廠都沒有徹底地解決過這個(gè)問題。歐陽董事長見勢(shì)不好，又補(bǔ)充了一句：“我說這件事是對(duì)事不對(duì)人的，是要大家以后少犯這樣的錯(cuò)誤。反省中國式工廠管理第六章對(duì)問題處理的方式 言行不一，缺乏藝術(shù) 一、宣傳“對(duì)事不對(duì)人”歐陽董事長在一次中層以上級(jí)工作例會(huì)上這樣說：“上個(gè)月廣東有個(gè)客戶又投訴我們對(duì)A08設(shè)備發(fā)貨時(shí)少裝了一個(gè)重要模板。其實(shí)，企業(yè)用人的關(guān)鍵并不在對(duì)學(xué)歷進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)。只是提醒企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，不要為了提高績效而一味地招聘高學(xué)歷的員工或者一味地重用高學(xué)歷的員工。只有讓員工適當(dāng)?shù)貐⑴c管理，發(fā)揮他們的想象力，企業(yè)所提倡的集思廣益才能變得更有意義。企業(yè)出錢聘請(qǐng)員工，首先要得到的不是一雙手，而是一顆心。也就是說不管你提不提倡、宣不宣揚(yáng)，人天生就是會(huì)思考問題的。包括美國福特在內(nèi)的企業(yè)，曾在二十世紀(jì)初宣揚(yáng)自己雇用員工只不過要得到一雙會(huì)干活的手。只能說明他不務(wù)正業(yè)，不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。這和“有指導(dǎo)的指揮更有效”并不矛盾。當(dāng)然，要求他們要知道如何去做，不等于要他們親自去做。有了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，下屬接到命令在執(zhí)行時(shí)也許不會(huì)感到無從下手。三、有指導(dǎo)的指揮更有效 如果說“指揮”是領(lǐng)導(dǎo)者的職能之一，那么如何使指揮更加有效是領(lǐng)導(dǎo)者更值得思考的問題之一。它既是給高層管理者自己機(jī)會(huì)，也是給下屬繼續(xù)成長的機(jī)會(huì)。3） 給耐心也是機(jī)會(huì)。下屬也就談不上有任何失敗的經(jīng)驗(yàn)可以積累。很多領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)基層管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)上沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。從外部直接招聘基層管理員的主要弊端有二：其一，會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工失去上進(jìn)心和流失，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為干得再好在這里也只能當(dāng)員工；其二，從外部直接招聘的基層管理員不了解公司的運(yùn)作程序和員工的個(gè)性。在此過程中，“機(jī)會(huì)”二字便是技巧之一。它是同樣的方法不一樣的結(jié)果。具體表現(xiàn)為：對(duì)上司強(qiáng)調(diào)的事情重點(diǎn)對(duì)應(yīng)， 對(duì)曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題，防止再發(fā)，拿別人發(fā)生的問題，提醒自己；3）洞察力：從字面上來講,洞察力就是敏銳的觀察能力 是指作為管理員在發(fā)現(xiàn)問題,檢討問題,解決問題時(shí)的及時(shí)性?？偟膩碚f就是永遠(yuǎn)都不會(huì)等別人叫你去做什么或者教你怎樣做。企業(yè)在向前發(fā)展的進(jìn)程中，必須重視他們的存在?；鶎訄F(tuán)隊(duì)的成員主要包括車間主任、班（組）長等。最后不但沒有了低成本，而且還進(jìn)行了高投入，企業(yè)的綜合實(shí)力無法得到體現(xiàn)。 先進(jìn)的管理理念與模式、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)都是企業(yè)實(shí)力的組成部份。另外，它還和你的產(chǎn)品附加值有關(guān)系，如果生產(chǎn)的是低附加值產(chǎn)品，去用高科技的設(shè)備，反而會(huì)進(jìn)一步降低你的產(chǎn)品附加值。主要在看工廠的整體匹配是否合理。又比如說R品牌的手機(jī)在主線路板生產(chǎn)時(shí)是全部采用機(jī)器自動(dòng)貼裝，而X品的手機(jī)在生主線路板生產(chǎn)時(shí)是部份采用機(jī)器自動(dòng)貼裝。比如說R品牌的手機(jī)具有二十種功能，而且攝影時(shí)的像素可以達(dá)到八佰萬。四：用得好才是真正好 變革雖然勢(shì)不可擋，也是企業(yè)發(fā)展的必然。從而達(dá)到節(jié)約空間、提高效率、低減浪費(fèi)、防止出錯(cuò)的目的；3． 通過推行“員工改善提案活動(dòng)”，充分挖掘最底層員工的潛能，提高員工的工作士氣?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)把“5S管理活動(dòng)” 、“可視化管理” 、“基本人才培養(yǎng)” 、“員工改善提案活動(dòng)”，當(dāng)成“現(xiàn)場(chǎng)管理之屋”的四大基石。結(jié)合本章的第一點(diǎn)和第二點(diǎn)來講，基礎(chǔ)對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理來講實(shí)在是太重要了。往往管理不好的企業(yè)，總是特殊情況多多，按流程和正規(guī)途徑走不通的操作多多，最終得由特殊人物說了算。最終是把一個(gè)最落后的運(yùn)作流程導(dǎo)入到了一套最先進(jìn)的管理系統(tǒng)里面。誰都知道電腦的本身是人設(shè)計(jì)的，電腦的工作程序也是人設(shè)計(jì)的。寶馬作為一種名貴的轎車，不但時(shí)速高、而且安全性能好。大家似乎都有一種同感：公司的電腦多起來了，沒有電腦就不能工作的人多起來了，工作的程序復(fù)雜起來了，還新增了一筆不小的開支網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費(fèi)用。二：要成果更要想后果ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)），被很多國內(nèi)外的大中型企業(yè)采用。不是別人做什么我們就做什么，別人說什么我們就聽什么。德國人的質(zhì)量文化底蘊(yùn)雄厚，人們精益求精的工作愿望強(qiáng)烈，不用任何固化的模式約束也沒有問題。事實(shí)上就大面積而言，現(xiàn)場(chǎng)管理還是日本人做得最徹底。它首先被美國的摩托羅拉和通用電器公司所采用，中國不少大中型企業(yè)也對(duì)它非常看好。堅(jiān)信身教重于言教的道理，努力營造一種良好的工作氛圍。要攻克這個(gè)壁壘，才能為外來管理模式在國內(nèi)企業(yè)提供良好的載體。結(jié)果把自己的優(yōu)良傳統(tǒng)忘得一干二凈，被別人的東西搞得浠里糊涂。因此我們只有采取迎合與尊重兩者并用的方法來解決。文化就是一種典型的氛圍。國內(nèi)企業(yè)在學(xué)習(xí)或?qū)胪鈦砟Ｊ降倪^程中，必須對(duì)這些問題引起高度重視。它的一旦啟動(dòng)，企業(yè)需要在將來堅(jiān)持很長一段時(shí)間。因此我們必須爭取行之有效。中途缺乏耐心，堅(jiān)持不下去半路夭折。結(jié)果都沒有什么效果，我看日本人的那套東西也是治標(biāo)不治本的玩意兒。甚至還要以時(shí)間為代價(jià)，因?yàn)楣芾淼谋旧砭褪且粋€(gè)過程，有很多東西慢慢才能見到效果。做企業(yè)要時(shí)刻謹(jǐn)防一個(gè)項(xiàng)目投下去元?dú)獯髠僖才啦黄饋淼奈ｋU(xiǎn)。至于趕超就更不用說了。其實(shí)這不是一個(gè)誰更仔細(xì)和有沒有必要的問題，而是一種對(duì)工作認(rèn)真、仔細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。國內(nèi)企業(yè)只是對(duì)設(shè)備的表面進(jìn)行簡單的清掃，時(shí)間長了甚至對(duì)表面也只是走走過場(chǎng)。我在公開課上每當(dāng)提到5S這個(gè)話題，很多企業(yè)對(duì)此不屑一顧。因此不是JIT模式創(chuàng)造了豐田神話。于是很多國內(nèi)企業(yè)紛紛照搬“JIT模式”，甚至還沒有產(chǎn)生結(jié)果就把這種主動(dòng)當(dāng)成了資本—我們?cè)谕菩蠮IT。學(xué)習(xí)的時(shí)候更要注重吸收其精髓所在。而是靠自己的所長，加別人的所長，在二者合一的的基礎(chǔ)上去用自己的智慧和意志實(shí)現(xiàn)瓶頸突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)本質(zhì)上的趕超。但是5S的內(nèi)涵我們真的懂了嗎？我們的5S管理與原汁原味的日本工廠的5S管理沒有差距了嗎？如果答案不是肯定的，那么這個(gè)數(shù)字上的趕超就是一種管理詞匯作秀，是一種態(tài)度上的浮躁。這并不是自己看不起自己，而是實(shí)事求是。其范圍不僅僅是制造業(yè)，而是日本的各行各業(yè)。如果花代價(jià)學(xué)習(xí)的目的是因?yàn)閯e人都在學(xué)，所以我也要學(xué)習(xí)的話，最終就是為了跟風(fēng)而學(xué)。但也不能夠說我們花代價(jià)學(xué)習(xí)的目的是，為了永遠(yuǎn)在他人的后面追趕。學(xué)習(xí)他人做回自己的另外一層意思是：認(rèn)識(shí)自己有不足的同時(shí)，更要看到自己的長處。 向別人學(xué)習(xí)重在于取人之長，補(bǔ)己之短。一：學(xué)習(xí)別人，做回自己 企業(yè)的學(xué)習(xí)和個(gè)人的學(xué)習(xí)，從目的到方法大體相似。其實(shí)，學(xué)習(xí)是無可厚非的。反省中國式工廠管理第三章對(duì)外來模式的仿效只有其表，沒有內(nèi)涵 近幾年來，在國內(nèi)企業(yè)中掀起了一股學(xué)習(xí)國外管理模式的熱潮。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就隱隱約約地認(rèn)為是下屬的執(zhí)行力出了問題；3）作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定是否下屬的執(zhí)行力出現(xiàn)問題之前，要問自己一個(gè)極其關(guān)鍵的問題我到底給了下屬多大的權(quán)力去執(zhí)行。也是說話極不負(fù)責(zé)任的。這說明高層領(lǐng)導(dǎo)者職位高，有時(shí)可以暫缺。培訓(xùn)市場(chǎng)上《優(yōu)秀班、組長》的課程連續(xù)火了五年，這就是一個(gè)有力的證據(jù)。企業(yè)不要經(jīng)常性地空降高層領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@也是超人管理的表現(xiàn)之一。做到這三點(diǎn)可以讓企業(yè)或者老板穩(wěn)座釣魚臺(tái)，讓想跳的人對(duì)目前的狀況流連往返。高學(xué)歷的人留不住，因?yàn)樗凶陨淼膬?yōu)勢(shì)，這一類人基本上屬于社會(huì)的通才。這種認(rèn)識(shí)非常錯(cuò)誤。還會(huì)在市場(chǎng)上形成惡性循環(huán)你挖別人的別人再挖你的。這是一種最不可靠的管理。其一就就降低每個(gè)人的勞動(dòng)強(qiáng)度；其二就是分解每道工序的工作難度，化繁為簡。企業(yè)有高科技的，產(chǎn)品也有高科技的，但員工不可能是高科技的。我的回答是：你的企業(yè)只不過是被評(píng)為了“高新企業(yè)”，但不等于在你的企業(yè)里員工是高新作業(yè)、團(tuán)隊(duì)是高新管理。他們甚至開始懷疑管理員和員工會(huì)越來越不能滿足企業(yè)的要求。哈拉德所說的一句話：“你應(yīng)該不僅僅把一個(gè)公司看著業(yè)務(wù)的組合，而應(yīng)該把它看著能力的組合，因?yàn)槟芰δ荛_辟通向多種業(yè)務(wù)的途徑。但在實(shí)際的操作過程中，并不是百分之百的人都能按照流程銜接上。反之，下工序人員也同樣要吃透上工序的業(yè)務(wù)?！谝粋€(gè)企業(yè)的管理過程中，最少要有兩種流程。在這種情況下當(dāng)然有些高層領(lǐng)導(dǎo)要說話了。 結(jié)果該有的都有了，當(dāng)然對(duì)企業(yè)在管理上有所補(bǔ)益。因?yàn)樗麄兪紫纫来蠹叶甲鲂┦裁?。引發(fā)他人對(duì)你的不滿；5）不要言無不盡，更不要得理不饒人。任何上司都知道自己有錯(cuò)，但更希望任何時(shí)候都能得到下屬的尊重。最少在說話的時(shí)候要注意如下五點(diǎn)：1）注意自己的身份，即明白自己是誰。在管理上說直話的根本目的是在于真正解決問題不但要犯錯(cuò)誤的人承認(rèn)錯(cuò)誤，還要能夠令其樂意改正錯(cuò)誤。但要保證不傷害別人的自尊心。因此，人可以挨批評(píng)，但絕不能受委屈！三、想說就說是直爽 直爽從人性的角度上講是一種個(gè)性。什么是充分的理由。我只能邊笑邊掏了5元錢。我擔(dān)心傷到員工，立即沖過去抓住氣管后再派人叫機(jī)修過來處理。對(duì)下屬有一個(gè)規(guī)定，就是任何人在離開自己的座位之前必須將椅子擺進(jìn)桌洞里。我們國家有句話說叫“善意的欺騙”，說得很好。最后崇拜到走火入魔，把“沒有任何借口”在應(yīng)用上變成了不讓別人說話。 二、沒有借口就是不讓人說話 在企業(yè)管理方面，就象從純軍事管理上引進(jìn)“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)術(shù)”一樣，美國管理學(xué)家又給我們送來了好東西。為自己正確的主張而“反抗”，為改變團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的命運(yùn)而“反抗”；4）上述所說的反抗不等于造反。傾聽是團(tuán)隊(duì)的一種必備素質(zhì)，在要求每個(gè)人都有學(xué)會(huì)傾聽的同時(shí)，我們必須反思如下幾點(diǎn)：1）為對(duì)方傾聽，但不等于一定會(huì)聽從對(duì)方的。 傾聽與其說是一種能力，還不如說是一種良好的素質(zhì)。反省中國式工廠管理第二章企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的六大誤區(qū)一、傾聽就是唯命是從 “良好的溝通能力首先表現(xiàn)的是一個(gè)人的傾聽能力，要培養(yǎng)良好的溝通能力，就必須先學(xué)會(huì)傾聽。其實(shí)從我國的香港、臺(tái)灣到日本，再到美國，甚至世界的任何一個(gè)角落，有著不計(jì)其數(shù)的家族式企業(yè)。在這點(diǎn)上我們一定要做到一加一大于二，而不能讓一加一小于二，更不能讓一加N還是等于一；3） 老板在用人的問題上不能只相信自己人，而要相信品德和能力。 要成功地研究這個(gè)課題，企業(yè)老板必須徹底地打破家族企業(yè)家族管理的格局。并且很遺憾地表示在企業(yè)完全了解和真正幫助下屬的上司太少。后來我介紹了我的職業(yè)，同時(shí)也向他們推銷了我的觀點(diǎn)。因?yàn)槎际峭?，大家就聊開了，當(dāng)然主要討論的是有關(guān)管理的話題。那上司存在的價(jià)值又在哪里呢！海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生有一句話說得很好：下屬素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高下屬的素質(zhì)就是你的責(zé)任。因此，無論是老板或總經(jīng)理個(gè)人，還是企業(yè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該端正學(xué)習(xí)的態(tài)度，一如既往地加強(qiáng)學(xué)習(xí)。尤其對(duì)于二十一世紀(jì)這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來說。始終做不到將學(xué)習(xí)上升成為一種組織的行為。而不是按照工作或者公司發(fā)展的需要，把更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)讓給下屬。心情不好的時(shí)候，認(rèn)為什么學(xué)了都沒有用，只有掙錢才是硬道理。很多國外企業(yè)的老板把旅游都當(dāng)作學(xué)習(xí)，而很多國內(nèi)的老板卻把學(xué)習(xí)當(dāng)作旅游。不會(huì)在事前去做倡導(dǎo)、鼓勵(lì)，激發(fā)當(dāng)事人的熱情。想到哪兒就說到哪兒，說到哪兒就做到哪兒?？墒窃趲椭蠹胰ト绾谓鉀Q的問題的時(shí)候，也一樣用的是“堵漏洞式”的方法。我認(rèn)為中國企業(yè)家（老板）最缺乏的應(yīng)該是系統(tǒng)化思考和整體策劃的能力。六、 有萬千思緒卻沒有頭緒在企業(yè)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最具影響力的思想家普拉再通過做好、做精來積累更多的財(cái)富。日本的三菱和日立也涉足了很多行業(yè)，也是成功的。說到底就是用不充足的財(cái)力，去做自己沒有把握的事情。五、 剛有了錢就“花心”對(duì)待事業(yè)也要象對(duì)待真愛一樣專一。假如上述例子中，設(shè)備故障率為0，生產(chǎn)效率為100%，也不一定每天都會(huì)100%完成增加