某制造公司案例分析-wenkub.com
2025-04-14 03:35 本頁(yè)面
【正文】 D、成立外聯(lián)部門可以方面客戶的咨詢以及產(chǎn)品的售后服務(wù)。 一個(gè)良好的企業(yè)，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，其內(nèi)部團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的核心凝聚力是極其重要的，因而在公司的各個(gè)部門之間，就應(yīng)當(dāng)建立起一種相互交流相互溝通的聯(lián)合機(jī)制。把成本的預(yù)算與核算劃分到總會(huì)計(jì)師管轄之下，其理由主要是：A、總會(huì)計(jì)師作為公司的核心領(lǐng)導(dǎo)班子之一，其應(yīng)該是掌管了公司內(nèi)部的資金運(yùn)做與流動(dòng)，因而除了管理公司內(nèi)部的審計(jì)工作外，其應(yīng)當(dāng)為公司的資本運(yùn)做流向有一個(gè)比較明確的認(rèn)識(shí)，從而能夠使公司把握住資金流通的具體方向并且對(duì)其進(jìn)行跟蹤，所以，在總會(huì)計(jì)師下掌管成本是極其重要的，這樣能夠在公司內(nèi)部形成比較動(dòng)態(tài)健全的資金流動(dòng)體系。其改組的理由如下：針對(duì)目前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷人員對(duì)于成本效益的考慮較少，其與外商合作談判感興趣只是為了實(shí)現(xiàn)自己出國(guó)的目的。使企業(yè)內(nèi)部能夠形成一股強(qiáng)烈的核心凝聚力。總經(jīng)濟(jì)師完全可以根據(jù)公司內(nèi)部的實(shí)際情況，適時(shí)的，分階段地進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)與成本節(jié)約策略，從而保證了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致。調(diào)整各個(gè)部門的管轄范圍，使之能夠作到職權(quán)明確，協(xié)調(diào)一致。企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的認(rèn)識(shí)和追求。致使總工雖配有三名副總工，但是難以兼顧，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。（1）各個(gè)部門間缺少整合，協(xié)調(diào)性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)?？?jī)效考核是組織與員工之間的一種互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際工作中，對(duì)提高工作效率，考核員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)起了重要的作用。人員培訓(xùn)工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價(jià)值，從而脫離本企業(yè)的利益，一味追求自身的利益發(fā)展。（2）成本核算職能歸屬不明確。例：新設(shè)的總經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本，計(jì)劃這攤子工作。一、 該廠組織管理中存在的問題及其原因組織部門分權(quán)不清晰，職權(quán)交錯(cuò)，責(zé)任不明，職能不完善。他準(zhǔn)備盡快循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案，權(quán)衡比較，同時(shí)想向外界專家進(jìn)行咨詢。結(jié)果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名副總工，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù)，在對(duì)外談判項(xiàng)目時(shí)，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、價(jià)格方面的談判，而對(duì)于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計(jì)、開發(fā)、研究部門的工程技術(shù)人員。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益間的矛盾，本是總工一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級(jí)”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)間的“高級(jí)”矛盾。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至東西歐
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