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正文內(nèi)容

淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理中-wenkub.com

2025-04-13 06:41 本頁面
   

【正文】 可以期望,建立了良好的戰(zhàn)略性人力資源管理會讓中小企業(yè)擁有良好的人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,能更好更合理的推動企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地向前發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復(fù)雜的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。通過不斷的對比、校正,員工可以自覺地將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向上來,從而在企業(yè)內(nèi)部形成團結(jié)和和諧的氣氛,發(fā)揮企業(yè)人力資源整體的競爭力。對中小企業(yè)而言,其影響效果尤為明顯??梢约ぐl(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望,齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力,而且是留住和吸引住人才的有效手段。績效考核一定要從高層開始,沒有高層參與,只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。通過績效考核,把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合,使得公司激勵機制得到充分運用,有利于公司的健康發(fā)展;同時對員工本人,也便于建立不斷自我激勵的心理模式;   把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系??己说幕疽罁?jù)是崗位說明書,工作的績效是否符合該職務(wù)的要求,是否具有升職條件,或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免;   績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。既然績效考核定位于幫助員工改善績效,那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上,就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作,而是要做好這之外的系列工作,包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等。   管理者很容易就直接進入主題,抓住考核打分不放,認為考核打分做好就是完成了績效考核,實際上不是。所以,績效考核不是簡單地對著表格打分,而是對主管和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)。員工這么看,就是采用各種手段,以獲取考核高分。績效考核的結(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)員工,使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程,掌握對員工的使用支配權(quán),從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法??傊?,現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時代了。   四是為了提高工作績效,實現(xiàn)工作過程的有效控制,及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。   就是根據(jù)每個崗位的具體要求、工作內(nèi)容、工作職責(zé),對于具體從事這個崗位的人員,從工作完成情況上進行評估,比方說:銷售人員的績效主要是考核他們的銷售業(yè)績;   為什么要進行績效考核?有這樣四點理由:   一是沒有考核就沒有管理,任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理,就是會形成做好做壞一個樣,做和不做一個樣,因為我們不是大鍋飯的時代了,因為公司的發(fā)展要規(guī)范??己耸且粋€很好的管理工具,為何是應(yīng)用起來無法落實到實處,原因就是企業(yè)高層沒有參與,業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體,考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等等,有效的管理往往是簡單而實用的管理。發(fā)展相對穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程相對固化、職種水平相對成熟的企業(yè)可以把培訓(xùn)體系修訂周期設(shè)定為12年,反之,企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不斷變化,其新職種、新角色、新功能不斷涌現(xiàn)的情況下,可以縮小培訓(xùn)體系修訂周期,以保證培訓(xùn)體系能即時滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。  同時,為保證專業(yè)培訓(xùn)師資來源,也可做出如下要求:某一職級以上人員(一般是經(jīng)理級),當(dāng)年培訓(xùn)輸出課時未滿X課時,做任職資格降一級的處理。從培訓(xùn)部門角度來看,可以全面地掌握該培訓(xùn)體系中的課程信息,對培訓(xùn)體系中的知識組成做到心中有數(shù)。越到高級,越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng),同時盡量多可能的外派學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)訓(xùn)。越到高級,內(nèi)容越應(yīng)該聚焦到少部分核心內(nèi)容?! 〈送?,在根據(jù)崗位能力模型設(shè)計培訓(xùn)體系時,也不能脫離開員工的能力現(xiàn)狀,做好該職種人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)匹配結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗結(jié)構(gòu)、人員流動情況的分析,以便使培訓(xùn)體系更具可行性?! 徫荒芰δP蛣t提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對某一職種的綜合要求,包括不同的知識、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗成果,因此根據(jù)崗位能力模型基本上可以推導(dǎo)出培訓(xùn)課程。在這一步驟中,培訓(xùn)部門需要與該職種業(yè)務(wù)部門一起,對企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進行訪談,同時分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃,自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對該職種的核心能力要求。根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo),明確該目標(biāo)下對企業(yè)某一職種人群(如營銷職種、應(yīng)用技術(shù)服務(wù)職種、財務(wù)職種等)的功能定位與職責(zé)要求,基于組織總體要求提煉出完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要具備的知識、技能、素養(yǎng)與經(jīng)驗成果,并以此為依據(jù)將人員分層分類并進行有針對性的培養(yǎng),其核心目的是培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供員工參與的機會,在薪酬等級評定中,對評價指標(biāo)的選擇及各指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的設(shè)定,員工應(yīng)有一定的發(fā)言權(quán)。(一)把能力相近的人配置在相同的崗位上  員工在選擇參照人時有就近比較的趨勢,即先與相近專業(yè)人員比較,然后才進行更廣泛的社會比較?! €人公平是基于過程公平的結(jié)果公平。  企業(yè)在健康發(fā)展的過程中,薪酬水平應(yīng)高于或不低于社會總體薪酬水平的增長速度。 ?。ǘ┩獠抗健 ⊥獠抗綇娬{(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力,這種外部競爭力關(guān)注的是組織之間薪酬水平的相對高低?! ≡摾碚撜J為公平是激勵的動力,人能否受到激勵,不僅在于他們得到了什么,還在于他們所得與別人所得是否公平。薪酬管理是對員工薪酬支付原則、策略、水平、結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程?!●R洛斯的層次需求理論告訴我們,個人的需求是多層次的,在他低層次的生理、安全需求得到滿足后,他就會追求交往、受尊重和自我實現(xiàn)等高層次的需求。 ?、蓚鹘y(tǒng)的人力資源管理通過制定組織中的等級制度,更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進行控制和管理;而戰(zhàn)略性人力資源管理則認為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對迅速變化的環(huán)境進行反應(yīng)的能力。 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異圖     傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間短期短期、中期、長期(根據(jù)需要)控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的,根據(jù)成功的需要工作設(shè)計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的,交叉培訓(xùn),團隊關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟責(zé)任成本中心投資中心⑴傳統(tǒng)的人力資源管理方法認為人員管理的主要職責(zé)由人力資源部門的職能管理專家承擔(dān);而戰(zhàn)略性人力資源管理方法則強調(diào)組織對人的管理是有責(zé)任的任何人,無論其在組織的哪個領(lǐng)域中,都是人力資源管理者,而那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員則是最主要的人力資源管理者。   加大體系的宣傳力度。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導(dǎo)性的參照依據(jù)。在選擇人力資源戰(zhàn)略時,應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致,獲得協(xié)同效益。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾,對人力資源重要性認識不夠等。,無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。因為,一般而言中小企業(yè)的工作壓力比大企業(yè)大,工作的強度也較大,特別是一些關(guān)鍵崗位的管理人員和技術(shù)人員經(jīng)常進行超強度的工作,如果報酬待遇或個人的發(fā)展機會不像預(yù)期的那樣好,他們很容易從企業(yè)流出。中小企業(yè)還可以通過對應(yīng)聘者提供一些職位的待遇和賦予他們決策管理的權(quán)力來吸引他們。,影響也大。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中,從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè),包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。不管是生產(chǎn)規(guī)模,還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。 企業(yè)經(jīng)營的成功和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),取決于企業(yè)的品牌管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場營銷能力、客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)成本控制能力、生產(chǎn)制造能力、財務(wù)管理能力、信息技術(shù)能力以及資源獲取和整合能力等多種因素,但這些能力的獲得和形成最終都是由人力資源能力來支撐和實現(xiàn)的。   戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng),從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。目前,學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright amp。他們指出,在日本企業(yè)中,人力資源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能,對人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵,核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵,這使得日本企業(yè)“核心人力資源”(Core Human Resources)的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。約翰但在20世紀(jì)80年代以前,日本的企業(yè)實際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實踐者的角色??冃繕?biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任,對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標(biāo),對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程,考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。   (二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)  根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。 戰(zhàn)略性人力資源管理是通過人力資源規(guī)劃、人力資源政策的制定及人力資源管理的實施來實現(xiàn)獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置目的,使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配,把人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位,將人與組織聯(lián)系起來,通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織目標(biāo)。要規(guī)劃符合自己所需的人力資源管理體系,人力資源主管及主辦人員必須養(yǎng)成足夠的設(shè)計能力,以便建立人力資源管理體系。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)職和資格要求。目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象,因為很多員工不是不想工作,而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作,目標(biāo)管理的引入給每個人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和工作方向。目標(biāo)管理的過程實際上是組織目標(biāo)在整個組織內(nèi)分解傳達,通過合作的目標(biāo)設(shè)置過程,最后變成每一個員工的工作目標(biāo)的過程。 (3)給員工及時的工作績效考核和反饋。(4)能被人接受的目標(biāo)比不能被接受的好。組織根據(jù)績效給員工相應(yīng)的內(nèi)在和外在獎勵,從而最終決定了員工的滿意度。(4)員工對目標(biāo)的承諾。這是指目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度。:(1)目標(biāo)難度。Z理論為以人為本的思想提供了具體的管理模式,以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。大內(nèi),通過大量的企業(yè)調(diào)研在其著作中提出了“Z型組織”的理論。Y理論認為,工作是人的本能,人們會對承諾的目標(biāo)做出積極反應(yīng),并且能夠從工作中獲得情感上的滿足;員工在恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件下愿意承擔(dān)責(zé)任。3. 提出了中小企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)的對策與建議2 相關(guān)理論綜述 道格拉斯第三章分析中小企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)的現(xiàn)狀、存在的問題以及產(chǎn)生問題的原因,進行比對分析。最后通過人力資源績效評價、薪酬管理、企業(yè)文化等的基礎(chǔ)理論,提出對體系建設(shè)本的合理設(shè)置建議。目前中國的中小企業(yè)經(jīng)過發(fā)展,已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)型進入了現(xiàn)代化人力資源管理,但還不能滿足經(jīng)濟快速發(fā)展對現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理的需求,造成企業(yè)內(nèi)部在發(fā)展中人力資源管理出現(xiàn)種種的狀況。作為一種
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