【正文】 可以期望，建立了良好的戰(zhàn)略性人力資源管理會(huì)讓中小企業(yè)擁有良好的人才優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，能更好更合理的推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地向前發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建與實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期、系統(tǒng)、復(fù)雜的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。通過不斷的對(duì)比、校正，員工可以自覺地將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向上來，從而在企業(yè)內(nèi)部形成團(tuán)結(jié)和和諧的氣氛，發(fā)揮企業(yè)人力資源整體的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯?？梢约ぐl(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的有效手段。績(jī)效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對(duì)中層和員工的績(jī)效考核體系不可能真正的成功。通過績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得公司激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于公司的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式； 　　把績(jī)效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系?？己说幕疽罁?jù)是崗位說明書，工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免； 　　績(jī)效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。既然績(jī)效考核定位于幫助員工改善績(jī)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jī)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等。 　　管理者很容易就直接進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績(jī)效考核，實(shí)際上不是。所以，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)主管和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分?？?jī)效考核的結(jié)果會(huì)以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過程，掌握對(duì)員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出成果、創(chuàng)效益。一種通過對(duì)人的管理去提高成功概率的方法?？傊?，現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時(shí)代了。 　　四是為了提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作過程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。 　　就是根據(jù)每個(gè)崗位的具體要求、工作內(nèi)容、工作職責(zé)，對(duì)于具體從事這個(gè)崗位的人員，從工作完成情況上進(jìn)行評(píng)估，比方說：銷售人員的績(jī)效主要是考核他們的銷售業(yè)績(jī)； 　　為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？有這樣四點(diǎn)理由： 　　一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會(huì)形成做好做壞一個(gè)樣，做和不做一個(gè)樣，因?yàn)槲覀儾皇谴箦侊埖臅r(shí)代了，因?yàn)楣镜陌l(fā)展要規(guī)范。考核是一個(gè)很好的管理工具，為何是應(yīng)用起來無法落實(shí)到實(shí)處，原因就是企業(yè)高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等等，有效的管理往往是簡(jiǎn)單而實(shí)用的管理。發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程相對(duì)固化、職種水平相對(duì)成熟的企業(yè)可以把培訓(xùn)體系修訂周期設(shè)定為12年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現(xiàn)的情況下，可以縮小培訓(xùn)體系修訂周期，以保證培訓(xùn)體系能即時(shí)滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。　　同時(shí)，為保證專業(yè)培訓(xùn)師資來源，也可做出如下要求：某一職級(jí)以上人員(一般是經(jīng)理級(jí))，當(dāng)年培訓(xùn)輸出課時(shí)未滿X課時(shí)，做任職資格降一級(jí)的處理。從培訓(xùn)部門角度來看，可以全面地掌握該培訓(xùn)體系中的課程信息，對(duì)培訓(xùn)體系中的知識(shí)組成做到心中有數(shù)。越到高級(jí)，越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時(shí)盡量多可能的外派學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)訓(xùn)。越到高級(jí)，內(nèi)容越應(yīng)該聚焦到少部分核心內(nèi)容。　　此外，在根據(jù)崗位能力模型設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系時(shí)，也不能脫離開員工的能力現(xiàn)狀，做好該職種人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)匹配結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)情況的分析，以便使培訓(xùn)體系更具可行性?！　徫荒芰δＰ蛣t提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對(duì)某一職種的綜合要求，包括不同的知識(shí)、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)成果，因此根據(jù)崗位能力模型基本上可以推導(dǎo)出培訓(xùn)課程。在這一步驟中，培訓(xùn)部門需要與該職種業(yè)務(wù)部門一起，對(duì)企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進(jìn)行訪談，同時(shí)分析企業(yè)長(zhǎng)、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對(duì)該職種的核心能力要求。根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，明確該目標(biāo)下對(duì)企業(yè)某一職種人群(如營(yíng)銷職種、應(yīng)用技術(shù)服務(wù)職種、財(cái)務(wù)職種等)的功能定位與職責(zé)要求，基于組織總體要求提煉出完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要具備的知識(shí)、技能、素養(yǎng)與經(jīng)驗(yàn)成果，并以此為依據(jù)將人員分層分類并進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，其核心目的是培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供員工參與的機(jī)會(huì)，在薪酬等級(jí)評(píng)定中，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇及各指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的設(shè)定，員工應(yīng)有一定的發(fā)言權(quán)。（一）把能力相近的人配置在相同的崗位上　　員工在選擇參照人時(shí)有就近比較的趨勢(shì)，即先與相近專業(yè)人員比較，然后才進(jìn)行更廣泛的社會(huì)比較?！　€(gè)人公平是基于過程公平的結(jié)果公平。　　企業(yè)在健康發(fā)展的過程中，薪酬水平應(yīng)高于或不低于社會(huì)總體薪酬水平的增長(zhǎng)速度?！　。ǘ┩獠抗健　⊥獠抗綇?qiáng)調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力，這種外部競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注的是組織之間薪酬水平的相對(duì)高低。　　該理論認(rèn)為公平是激勵(lì)的動(dòng)力，人能否受到激勵(lì)，不僅在于他們得到了什么，還在于他們所得與別人所得是否公平。薪酬管理是對(duì)員工薪酬支付原則、策略、水平、結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。　馬洛斯的層次需求理論告訴我們，個(gè)人的需求是多層次的，在他低層次的生理、安全需求得到滿足后，他就會(huì)追求交往、受尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需求?！　、蓚鹘y(tǒng)的人力資源管理通過制定組織中的等級(jí)制度，更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進(jìn)行控制和管理；而戰(zhàn)略性人力資源管理則認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)迅速變化的環(huán)境進(jìn)行反應(yīng)的能力。 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異圖 　　 　傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動(dòng)、零碎迅速、主動(dòng)、整體時(shí)間短期短期、中期、長(zhǎng)期（根據(jù)需要）控制等級(jí)制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要工作設(shè)計(jì)緊密型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心⑴傳統(tǒng)的人力資源管理方法認(rèn)為人員管理的主要職責(zé)由人力資源部門的職能管理專家承擔(dān)；而戰(zhàn)略性人力資源管理方法則強(qiáng)調(diào)組織對(duì)人的管理是有責(zé)任的任何人，無論其在組織的哪個(gè)領(lǐng)域中，都是人力資源管理者，而那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員則是最主要的人力資源管理者。 　　加大體系的宣傳力度。完成了這四項(xiàng)核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個(gè)堅(jiān)實(shí)、完善的平臺(tái),為其他的職能運(yùn)作提供了指導(dǎo)性的參照依據(jù)。在選擇人力資源戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致,獲得協(xié)同效益。公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠等。，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。因?yàn)椋话愣灾行∑髽I(yè)的工作壓力比大企業(yè)大，工作的強(qiáng)度也較大，特別是一些關(guān)鍵崗位的管理人員和技術(shù)人員經(jīng)常進(jìn)行超強(qiáng)度的工作，如果報(bào)酬待遇或個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)不像預(yù)期的那樣好，他們很容易從企業(yè)流出。中小企業(yè)還可以通過對(duì)應(yīng)聘者提供一些職位的待遇和賦予他們決策管理的權(quán)力來吸引他們。，影響也大。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于企業(yè)的品牌管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)成本控制能力、生產(chǎn)制造能力、財(cái)務(wù)管理能力、信息技術(shù)能力以及資源獲取和整合能力等多種因素，但這些能力的獲得和形成最終都是由人力資源能力來支撐和實(shí)現(xiàn)的。 　　戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright amp。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能，對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績(jī)效激勵(lì)，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵(lì)，這使得日本企業(yè)“核心人力資源”(Core Human　Resources)的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。約翰但在20世紀(jì)80年代以前，日本的企業(yè)實(shí)際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實(shí)踐者的角色?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任，對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。 　　(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，確定自身的人力資源規(guī)劃，使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。 戰(zhàn)略性人力資源管理是通過人力資源規(guī)劃、人力資源政策的制定及人力資源管理的實(shí)施來實(shí)現(xiàn)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置目的，使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位，將人與組織聯(lián)系起來，通過人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要規(guī)劃符合自己所需的人力資源管理體系，人力資源主管及主辦人員必須養(yǎng)成足夠的設(shè)計(jì)能力，以便建立人力資源管理體系。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)職和資格要求。目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象，因?yàn)楹芏鄦T工不是不想工作，而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作，目標(biāo)管理的引入給每個(gè)人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和工作方向。目標(biāo)管理的過程實(shí)際上是組織目標(biāo)在整個(gè)組織內(nèi)分解傳達(dá)，通過合作的目標(biāo)設(shè)置過程，最后變成每一個(gè)員工的工作目標(biāo)的過程。 (3)給員工及時(shí)的工作績(jī)效考核和反饋。(4)能被人接受的目標(biāo)比不能被接受的好。組織根據(jù)績(jī)效給員工相應(yīng)的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)，從而最終決定了員工的滿意度。(4)員工對(duì)目標(biāo)的承諾。這是指目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度。：(1)目標(biāo)難度。Z理論為以人為本的思想提供了具體的管理模式，以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。大內(nèi)，通過大量的企業(yè)調(diào)研在其著作中提出了“Z型組織”的理論。Y理論認(rèn)為，工作是人的本能，人們會(huì)對(duì)承諾的目標(biāo)做出積極反應(yīng)，并且能夠從工作中獲得情感上的滿足；員工在恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件下愿意承擔(dān)責(zé)任。3． 提出了中小企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)的對(duì)策與建議2 相關(guān)理論綜述 道格拉斯第三章分析中小企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)的現(xiàn)狀、存在的問題以及產(chǎn)生問題的原因，進(jìn)行比對(duì)分析。最后通過人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬管理、企業(yè)文化等的基礎(chǔ)理論，提出對(duì)體系建設(shè)本的合理設(shè)置建議。目前中國(guó)的中小企業(yè)經(jīng)過發(fā)展，已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)型進(jìn)入了現(xiàn)代化人力資源管理，但還不能滿足經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對(duì)現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理的需求，造成企業(yè)內(nèi)部在發(fā)展中人力資源管理出現(xiàn)種種的狀況。作為一種