【正文】 實際上區(qū)域服務(wù)中心即是一個倉庫。在這種情況下，為什么他還能得到德國最高的物流獎呢？198。3．調(diào)整渠道通過建模，對渠道進行調(diào)整，用汽車運輸?shù)目梢愿某苫疖囘\輸，有些大的網(wǎng)點之間采取對流的方式解決，通過這樣的一些仿真、優(yōu)化，就可以實現(xiàn)最優(yōu)的成本計算。2．環(huán)節(jié)描述然后把整車配送里面的各個環(huán)節(jié)，尤其是流程環(huán)節(jié)進行詳細的描述，同時把配送的費用和配送的時間作為研究的重點。在中國進行配送是廂式運輸，在歐洲配送是開放式的車輛，對這么復(fù)雜的一個體系，266條的線路， 63個庫存網(wǎng)點，配送的車型從A2到A8，還包括運動型車TT，每年的產(chǎn)量在80萬輛，要對它進行整體的計算。從配送的角度看，制造商和供應(yīng)商之間有一個反配送方案，最主要的是在中心定點之后，怎么能圍繞這個中心，實現(xiàn)合理的配送路線。在醫(yī)藥物流中心的設(shè)計方案里，最快的處理時間只有15分鐘。只需選擇最常用的產(chǎn)品放在物流中心里面，其他的藥品通過物流中心的直接配送來實現(xiàn)。如果是醫(yī)藥物流，實現(xiàn)2個小時內(nèi)的服務(wù)，則要在德國境內(nèi)建立130多個物流中心。配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化（二）從運輸?shù)慕嵌戎v，成本又是比較高的，從一個點運到全國各地，要在滿足一定配送時間的情況下，配送服務(wù)質(zhì)量要靠運輸來實現(xiàn)，幅員遼闊的國家，需要采用空運的模式，這樣成本就比較高。如果客戶的要求不是這么高，也不是特別急，就可以通過一個中心倉庫實現(xiàn)配送，實現(xiàn)24小時的配送沒有任何問題。這個配送服務(wù)的技術(shù)支持手段可以借用DISMOL，這是德國物流研究院的專業(yè)軟件產(chǎn)品，是專門分析物流網(wǎng)絡(luò)、物流服務(wù)和物流配送的。上圖中，用淺顏色來表示服務(wù)水平高，深顏色表示服務(wù)水平差，將這兩塊進行綜合的對比，看服務(wù)水平到底是什么樣。 分析計算各種方案198。 調(diào)研現(xiàn)狀198。新配送模式的出現(xiàn)，導(dǎo)致過去配送網(wǎng)絡(luò)中一些不優(yōu)的環(huán)節(jié)暴露了出來。要求在整個配送物流的組織上做相應(yīng)的調(diào)整，成熟的物流企業(yè)必須重新考慮物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計，于是物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化也就成了物流管理很重要的任務(wù)。優(yōu)化供應(yīng)鏈的很重要的環(huán)節(jié)就是降低庫存，降低庫存就需要采取多頻次小批量的訂貨方式，這種模式配合電子商務(wù)，信息處理非常快。在居民集中區(qū)，在交通樞紐甚至在工作單位集中區(qū)安放一個自動提貨塔，客戶就可以在他最方便的時候去提貨，配送機構(gòu)也就不需要挨家挨戶的去送貨，這對節(jié)省成本是非常有利的。198。198。在電子商務(wù)出現(xiàn)之后，這種傳統(tǒng)的配送模式正逐步地被一些新的模式所取代。（一）傳統(tǒng)的配送模式傳統(tǒng)的配送模式，尤其是零售品，其分銷主要是經(jīng)過一些零售超市來實現(xiàn)的。第七講 下游供應(yīng)鏈――配送物流管理（上）整體優(yōu)化的概念從項目開始，從環(huán)境、經(jīng)濟，還有社會各個方面來一個整體的優(yōu)化。3．采用掃描讀寫技術(shù)跟蹤項目在透明的物流跟蹤項目上采取了兩種不同的技術(shù)，一個是有源FRID電子標(biāo)簽和固定的讀寫技術(shù)，一個是傳統(tǒng)的PDA條碼掃描技術(shù)。2．中央庫與區(qū)域庫配合協(xié)作現(xiàn)在公司有兩個中央庫進行配送，還有8個區(qū)域的區(qū)域倉庫，配合就變得非常重要，這是優(yōu)化的關(guān)鍵。他們的做法首先是從對工作流程，對整個業(yè)務(wù)流程進行分析開始，最終分析評估這些流程中存在哪些問題，制定出一些具體的行動方案，并且將這些具體的問題和子項目集成在一起，定義了若干子項目，再去實施這些發(fā)現(xiàn)的問題。 其次，要通過自動化的技術(shù)來提高它的開采效率。所以，這些項目等于在這三個支柱當(dāng)中找平衡，來實現(xiàn)整個項目的最優(yōu)。每年運輸次數(shù)：66萬次這家公司要追尋的或者達到的目標(biāo)是一個可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，公司總體介紹（二）德國石煤公司在德國，煤層埋藏得非常深，地下是像迷宮一樣龐大的系統(tǒng)，其中的運輸線路和開采線路，有上百公里的距離要走。【圖解】在這周邊都是相應(yīng)的供應(yīng)商，尤其是系統(tǒng)供應(yīng)商來對它進行運作，包括內(nèi)飾件、儀表盤，這些都是外包出去的，較淡的灰顏色是它自己的操作部分，較深的灰顏色是供應(yīng)商。圖65 Smartville: 基本特征1生產(chǎn)物流管理成功案例分析通過這種模式，可以進行整體的分析和優(yōu)化。運輸強度矩陣既反映兩個部門之間的量，又把它的距離因素考慮了進去，也就是運了多少噸公里。物流矩陣就是把各個工藝部門之間的物流量描述下來，物流關(guān)系通過這種表格形式體現(xiàn)出來，一些生產(chǎn)部門名字太長，就給它一個編號，它們兩個之間有什么樣的物流關(guān)系，有多大的物流量、運輸量都要列出來。廠區(qū)要優(yōu)化布局，首先要知道廠區(qū)內(nèi)物流流向什么樣，比如一個鋼鐵企業(yè)，從材料的入口，到板材庫、熱軋庫、冷軋庫、熱軋車間、冷軋車間，最后到成品庫，這個環(huán)節(jié)中是什么樣的流程？對工藝流程必須要弄懂，否則就會出現(xiàn)布局不合理的情況。 管理費用至少減少10%汽車供應(yīng)鏈的生產(chǎn)線組織是非常成熟的，成功的做法在于集成了各種各樣的供應(yīng)方式，看板也好，安燈也好，或者是JIT、JIS方式，把生產(chǎn)物流推向了一個非常優(yōu)化的層面。 流程時間減少 50%198。有些成熟企業(yè)經(jīng)常有一個專門從事供應(yīng)商優(yōu)化的子公司，這個子公司實際上是靠供應(yīng)商來賺錢的，它的業(yè)務(wù)是幫助供應(yīng)商來優(yōu)化它的物流，優(yōu)化它的生產(chǎn)體系，優(yōu)化它的供應(yīng)鏈體系。線輸生產(chǎn)廠現(xiàn)在都建在組裝廠的旁邊，生產(chǎn)完了之后是按照排線下線的，它的前置時間、預(yù)留時間都是非常少的，它若不在組裝廠旁邊建廠，就沒法實現(xiàn)JIT供貨，沒法實現(xiàn)針對客戶的實際訂制去做一個線輸，出現(xiàn)問題之后懲罰措施是非常嚴重的。JIT說的是準(zhǔn)時按量把貨物送到生產(chǎn)線或者生產(chǎn)部門需要的地方去的一種管理模式。傳統(tǒng)的看板是重復(fù)使用一套系統(tǒng)，要多次使用這個看板，現(xiàn)在的電子看板不需要這個紙片標(biāo)識也可以送到，但是為了便于操作人員的操作，它在里面會打一個一次性的看板，這個看板用完之后，就把它扔到廢紙簍里去了。比如有50個箱子，只有搬下來一個箱子再往生產(chǎn)線上送這種模式，根據(jù)看板的要求來取貨，通過送貨車進行巡回送貨，在生產(chǎn)線上有跑線員負責(zé)收集什么地方需要什么貨了，然后把滿箱貨擺進去，操作人員把貨取出來后再把空箱放到上面，物流服務(wù)人員再把它回收回來。這種模式的物流成本非常高，看板就解決了這個問題。大概的需求量能統(tǒng)計出來，但是沒必要為幾個螺母，或者幾個螺絲數(shù)好，擺整齊，否則物流成本太高。4．基于準(zhǔn)時化供貨的JIT系統(tǒng)這是個先進的管理理念。（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)如下圖所示，這些都是典型的生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)：圖52 生產(chǎn)線的物料供應(yīng)生產(chǎn)線可以用多種方式為生產(chǎn)提供原材料或零部件的供貨。（二）模塊式工廠結(jié)構(gòu)在模塊化工廠建設(shè)中，該怎么去設(shè)計工廠的模塊？如果工廠是分散式的，那就是工廠設(shè)計的問題了。像神龍轎車在整個湖北地區(qū)的供應(yīng)商的數(shù)量才占了44%，從中可以看出供應(yīng)商的濃縮程度。福特公司和供應(yīng)商的距離是818公里，也是非常大的半徑。排在第二的日產(chǎn)公司，當(dāng)然，這與日本這個國家的面積小有關(guān)系。圖51 供應(yīng)商集成度不斷提高還有一種趨勢就是供應(yīng)鏈在小的區(qū)域進行濃縮，生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)不斷地集成，并逐步通過建物流園區(qū)的方式來實現(xiàn)。內(nèi)部供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流管理涉及的內(nèi)容包括生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的集成、生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)、廠區(qū)布局的優(yōu)化。它的成功經(jīng)驗總結(jié)首先是上層的支持度，IBM有一個20%、80%的游戲規(guī)則。實現(xiàn)了供方和需方的網(wǎng)上無縫對接。更快地為客戶/商業(yè)合作伙伴部署應(yīng)用程序198。一經(jīng)注冊，在任何地方均可識別 198。在40個國家中有6萬名以上的用戶訪問這一應(yīng)用程序。REQ/CAT使終端用戶能夠按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、商業(yè)規(guī)則和協(xié)定價格來購買產(chǎn)品和服務(wù)。198。在5年中，共為IBM的采購降低了10億美元的成本。IBM采購轉(zhuǎn)型之前，在全球共有5萬多個供應(yīng)商，平均和每個供應(yīng)商簽6份合同，采購機構(gòu)只能控制70%的經(jīng)費支出，處理采購訂單的平均時間是30天。（四）JIT模式下的庫存管理在生產(chǎn)制造領(lǐng)域有一個JIT模式。從ABC分析中可以看到產(chǎn)品的價值，從XYZ分析中可以看到波動性。 建立理想庫存的水平198。庫存要用信息來代替不是簡單的把庫存降到零，沒有信息的時候輕易不要降低庫存。所以，敏捷供應(yīng)鏈管理的核心就是通過無縫對接的信息網(wǎng)或者共享信息來降低庫存。庫存管理是一個非常大的學(xué)科。2006年德國、瑞士和奧地利的一個電子商務(wù)訂單的數(shù)據(jù)說明，有接近6億個電子商務(wù)訂單要在2006年運作完，這里涉及到新的物流業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，因為電子商務(wù)經(jīng)常和新的物流模式相聯(lián)合，比如快遞業(yè)務(wù)。圖42 電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化（二）電子采購的理想流程電子采購的標(biāo)準(zhǔn)理想流程是，需求方在網(wǎng)上通過電子目錄選貨，這個電子目錄是由供應(yīng)商提供的，顧客可以在網(wǎng)上查產(chǎn)品，選定之后系統(tǒng)會提示您是否需要訂單確認，確認之后，系統(tǒng)會組織物流的配送，并能組織現(xiàn)金流或者資金的回收。（一）電子商務(wù)元素與供應(yīng)鏈管理在網(wǎng)上超市，大家可以直接選購，把訂單直接下到信息管理系統(tǒng)，與電子商務(wù)系統(tǒng)相連，它會告訴你品種、供貨時間和價錢，實際上網(wǎng)上直接訂貨信息在這家企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)里已經(jīng)有運作，最終生成一個采購計劃，到市場上進行集中的電子采購就可以了。所以，到庫房去領(lǐng)貨的時候，誰先領(lǐng)到貨就算誰的，因為系統(tǒng)不知道這批貨是誰訂的，七個部門分別去訂貨，訂了的貨是屬于誰的，在倉庫的信息系統(tǒng)還不健全的情況下管不了它，所以就建了七八個分屬各個部門的原材料庫。在零部件庫存上要采取的是VMI的管理模式，這個管理模式在信息化建設(shè)中應(yīng)和信息系統(tǒng)建設(shè)同步進行。何況好多搬運工，素質(zhì)并不是特別高。在這種情況下，就可以把整個供應(yīng)環(huán)節(jié)的物流成本降下來。合適的做法應(yīng)該讓供應(yīng)商報兩個價錢，一個是到廠價，一個是出廠價，如果把物流成本做一個整體分析，就會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商在物流成本上包含了非常高的安全系數(shù)。比較成熟的運作方式應(yīng)該把管理工作、質(zhì)量管理還有包裝規(guī)范讓供應(yīng)商去做，到倉庫就直接進行掃描入庫。如果這個件是按照客戶的訂單做的，那么，這個車一旦下了噴漆車間，打上了車牌號，就是這個客戶的了。而在法律比較健全的國家，對違約者的懲罰是非常嚴重的。在信息流和物流方案里可以看到，一個采購物流的組織，很大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構(gòu)建起來，當(dāng)然在采購運輸和倉儲管理方面也會有很大的空間，但是在信息流的整合和無縫對接上空間更大。采購物流要看兩項流，一個是實物流，一個是信息流。這種方法，使得在整個供應(yīng)鏈上大家可以利益共享，每個企業(yè)都能為自己謀求更大的利益。為了讓供應(yīng)商能夠知道信息，能夠及時補上貨，要制定一個游戲規(guī)則。如果缺貨或者庫存不夠，訂單必須由企業(yè)下，也就是企業(yè)對倉庫是負全部責(zé)任的。部件的生產(chǎn)外包在汽車工業(yè)發(fā)展過程中是一條非常成功的道路。從汽車組裝廠的案例可以看出，有些部件制造商是要自己生產(chǎn)的，比如核心部分馬達，比如車體。這個金字塔就是從供應(yīng)鏈的組合中，一級級的建上去，其形狀就像金字塔。這也是公司不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，有低價位的戰(zhàn)略，也有高價位戰(zhàn)略。汽車平臺部件由過去的30%在不斷增加。一級供應(yīng)商是直接向自己企業(yè)供貨的，二級供應(yīng)商是向第一級供應(yīng)商供貨的，三級供應(yīng)商是向第二級供應(yīng)商供貨的，要把這樣一個供應(yīng)商體系建立起來。在評估的第二輪，可以選出一些合格的供應(yīng)商談價錢，把供應(yīng)商、真正優(yōu)秀供應(yīng)商的價錢壓到最低的程度，最好的產(chǎn)品價格也是最優(yōu)的。通過這樣的評估體系，就可以把供應(yīng)商整個的實力、技術(shù)能力、管理能力、生產(chǎn)能力以及它的物流和供應(yīng)鏈管理能力做一個系統(tǒng)的評估。對Daimler Chrysler公司來講，供應(yīng)商的技術(shù)和開發(fā)實力是最重要的，因為Daimler Chrysler是生產(chǎn)奔馳高檔轎車的公司，它要走在世界最前列。評估的做法是有一些定性或定量的指標(biāo)。198。這些標(biāo)準(zhǔn)化模塊能夠通過組合，生成客戶需求的真正的訂單產(chǎn)品。如果制品比如裝配件數(shù)量太多，應(yīng)該做標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，但國內(nèi)好多企業(yè)還是小作坊的做法，它往往把主要精力用來應(yīng)付客戶，客戶有什么需求，馬上就去研制、生產(chǎn)。 成功企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)量并不多成功企業(yè)選擇的供應(yīng)商數(shù)量不到一般企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量的一半。采購策略 全球化供應(yīng)管理實現(xiàn)全球化供應(yīng)管理事先要構(gòu)建全球的供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 交叉功能性購買 在產(chǎn)品設(shè)計或者產(chǎn)品規(guī)格制定階段就和供應(yīng)商進行聯(lián)盟，從這個階段入手可以把成本盡量降低。198。198。采購發(fā)展的五個階段通過這樣的項目運作，可以有效降低庫存，以便把企業(yè)有效的資金用在其他的業(yè)務(wù)上，可見，庫存的降低能夠有效地增加企業(yè)的現(xiàn)金流量。外部項目的協(xié)調(diào)所達到的效果，碳鋼只降低4%的庫存，不銹鋼降低了9%，特殊材料降低的幅度是最大的，平均的綜合指標(biāo)是8%。一個項目啟動之后，通過改善內(nèi)部計劃、降低庫存，可以達到下面的效果：圖22 通過改善內(nèi)部計劃降低庫存其中常用的特征指標(biāo)前三位依次是庫存量、準(zhǔn)時供貨率、客戶投訴率。第三個案例介紹德國鋼鐵行業(yè)的一個案例。從客戶手上收到的資金超前于它支付給供應(yīng)商的資金，超前了5天的時間。供應(yīng)鏈管理成功案例分析短途汽車運輸也非常有效，但是中國幅員遼闊，都用汽車運輸成本是非常高的，所以鐵路運輸要跟上來，政府在“十一五”計劃里，大力發(fā)展鐵路貨運的想法是非常及時的。當(dāng)然，物流外包部分的整個業(yè)務(wù)量還非常低，和發(fā)達國家相比潛力非常大，所以說早日介入物流服務(wù)行業(yè)，對物流企業(yè)的發(fā)展是非常有利的。因為國內(nèi)的物流運作成本非常高，挖潛是非?？尚械淖龇?。 物流整體作業(yè)效率低198。 分揀理貨效率低，流程時間長198。 1067 1067在中國的企業(yè)里，經(jīng)常是先建成漂亮的房子，然后再去找設(shè)備商買設(shè)備，買完設(shè)備擺設(shè)的時候才發(fā)現(xiàn)流程不暢。【案例】在工廠建設(shè)中，華麗的外表是擋不住內(nèi)部不合理的布局的。這就是所謂的“牛鞭效應(yīng)”?！景咐?如果前面出了車禍，那么離它最近的這輛車看到之后就會立即踩剎車，把車速降下來；離它稍遠一點，在這輛車后面的車看到剎車之后，還要有時間做出反應(yīng)，因為眼睛有個反應(yīng)時間，再踩剎車還得有個時間；這樣逐步地往下推，也就是說，如果前面出車禍了，后面車子要徹底停下來，影響會推到大概兩公里以外的一輛車，這輛車根本不知道前面發(fā)生了什么，因為它還沒看到前面那輛車踩剎車的信號，就是說這個信息還沒傳遞到他那里。而上端的供應(yīng)商是最后得到變化信息的。但這種事情在兩個企業(yè)之間，就像隔一堵墻一樣難以行通。在供應(yīng)鏈