【正文】 業(yè)務(wù)人員也可以對會計的基礎(chǔ)知識做些了解。在組織安排和項目選擇過程中，懂財務(wù)的和不懂財務(wù)的人員之間存在著博弈的過程。經(jīng)營目標是指企業(yè)經(jīng)營的有效性和效率，包括業(yè)績目標和盈利目標，它根據(jù)管理者對企業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營選擇的不同而變化。短期的盈利不是目的，企業(yè)需要的是能夠帶來持續(xù)性、有效性的發(fā)展項目作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐。因為音響業(yè)務(wù)的門檻太低，利潤率也太低，不能作為集團長遠的發(fā)展方向。這要求首先要知道集團的重大變革是怎樣的，了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向，同時確定財務(wù)部門的戰(zhàn)略方向，例如對集團財務(wù)進行分析后做出判斷，是到美國上市，還是到香港上市或者在國內(nèi)上市，這就是財務(wù)部的戰(zhàn)略，集團需要股權(quán)融資還是債權(quán)融資，也是戰(zhàn)略。財務(wù)部門所關(guān)心的是如何賺錢，要一點一滴地聚集資金，技術(shù)部門所關(guān)心的是能否研發(fā)出產(chǎn)品來。點評：從國資委出臺的相關(guān)規(guī)定和中央企業(yè)的發(fā)展實踐來看，不只是企業(yè)需要戰(zhàn)略目標。所以，現(xiàn)在國資委要求各大企業(yè)集團，必須作出明晰的、可行的戰(zhàn)略，不管誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，都要圍繞這個大的主題，圍繞企業(yè)資源的特性和企業(yè)的優(yōu)勢向前發(fā)展，遵循企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因為從局部來看，內(nèi)部控制的效率效果，它的規(guī)范性、合法性是合理的，但是如果站在一個更高、更遠的角度來看它可能是不合理的，或者是不能成立的。管理者必須首先確定企業(yè)的目標，才能夠確定對目標的實現(xiàn)有潛在影響的事項。戰(zhàn)略目標的制定管理者必須首先確定企業(yè)的目標，才能夠確定對目標的實現(xiàn)有潛在影響的事項。制定目標很重要，也是作為企業(yè)內(nèi)部控制的第一個實施操作環(huán)節(jié)。目標制定是企業(yè)內(nèi)部控制中的第二大要素。第三個層次是員工發(fā)展，影響員工努力工作的因素不僅僅是錢的問題，有很多企業(yè)員工的工資要比在其他企業(yè)拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因為在這里他有更好的前途和未來，有很好的團隊伙伴。要想達到這個目標就要對這些人員從兩個方面進行激勵，一個是有效激勵，另一個是內(nèi)外公平。不考核不做的意思是對所做的工作不進行考核員工就沒有壓力，工作效率也就會很低，成果無從體現(xiàn)。對于人力資源政策企業(yè)需要在以下幾方面完善：①企業(yè)必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序；②對新員工進行企業(yè)文化和道德價值觀的導(dǎo)向培訓(xùn)；③對違反行為準則的任何事項，制訂紀律約束與處罰措施；④對業(yè)績良好的員工，制訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發(fā)不道德行為；⑤根據(jù)階段性的業(yè)績評估結(jié)果，對員工予以晉升、指導(dǎo)以及獎罰。而對總會計師的工作權(quán)限做了如下規(guī)定：①對企業(yè)重大事項的參與權(quán)；②重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權(quán)；③財會人員配備的人事建議權(quán)；④企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權(quán)。在企業(yè)里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責(zé)任、權(quán)利是什么，該有怎樣的業(yè)務(wù)規(guī)范，對人員的素質(zhì)要求是什么，都要有非常細致的文檔記錄，這是建立內(nèi)部控制體系的一個基礎(chǔ)。報銷發(fā)票首先讓那個發(fā)票所在部門的領(lǐng)導(dǎo)簽字，銷售費用找銷售經(jīng)理簽字，最重要的環(huán)節(jié)的負責(zé)人就是財務(wù)部，一切資金流最終都要經(jīng)過財務(wù)部，所以那里是一道防火墻，把權(quán)力和責(zé)任一同分下去，要讓財務(wù)人員幫忙把好這道關(guān)。要讓員工積極地、主動地去解決問題，就要給他們授權(quán)和分權(quán)。例如，一個老總?cè)ジ郀柗蚯驁龃蚯?，他這邊拿高爾夫桿，那邊拿電話，這樣的老總自以為打了高爾夫很時尚，其實高爾夫沒怎么打，電話接了不少。有內(nèi)審部對財務(wù)部和老總的工作進行牽制，財務(wù)部和老總又對其他部門的工作產(chǎn)生影響。例如說要提拔一個二級企業(yè)的副總經(jīng)理，財務(wù)部說，提拔這個人之前先要看預(yù)算，看財務(wù)的效率和效果，雖然他帶領(lǐng)企業(yè)盈利了，完成了預(yù)算，但這是價格上漲的原因造成的效率提高，不是內(nèi)涵擴大和管理水平的再提高，所以他實際上沒有那么高的能力，那么董事會就知道這個人是不是真的有資格被提拔。事實上所有項目在處于產(chǎn)品設(shè)計階段的時候，首先有發(fā)言權(quán)的是財務(wù)部門而不是設(shè)計部門或者市場部門。”大家可想而知，成本管理是財務(wù)部一個部門就能夠抓的工作嗎？成本管理是從整個企業(yè)層面來說的，要抓的話需要從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始，各個部門都展開工作才可以進行下去。財務(wù)部門在組織中的位置在企業(yè)的組織層次里面財務(wù)應(yīng)該位于前面還是后面，是在上面還是在下面。組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險的認識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業(yè)的發(fā)展。二是看晚上吃飯的時候財務(wù)部和審計部坐在哪個位置，一種安排是把相關(guān)人員安排到重要客人的身邊，說明這個部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對面，只是為了埋單方便。如果是總跟稅務(wù)局長吃飯，那肯定是公司的財務(wù)出現(xiàn)了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業(yè)的救命稻草。很多企業(yè)被復(fù)雜的內(nèi)部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個問題。其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣，老總能帶領(lǐng)大家形成自己的文化，形成企業(yè)的精神和靈魂。因此從另一個角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進行調(diào)整。例如下面這些方面：①對待和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的方式；②依靠文件化的政策和業(yè)績指標以及報告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通；③對財務(wù)報告的態(tài)度和所采取的措施；④對信息處理以及會計功能所持的態(tài)度；⑤對現(xiàn)有可選擇的會計準則和會計數(shù)值估計所持有的謹慎或冒進態(tài)度等。在企業(yè)里面就是要健全董事會，由董事會當(dāng)這個總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。公司治理有四大機制，分別是董事會、高級管理層、外部審計和內(nèi)部審計?！崩鐔T工參加董事會，會議開了半天，然后問那個元老級董事：“您為什么不舉手同意這個項目？”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。董事會及其所屬委員會、監(jiān)事會需要關(guān)注成員的經(jīng)驗、相對于管理層的獨立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內(nèi)部、外部審計人員的實質(zhì)性關(guān)系等。法人治理與管理哲學(xué)如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣?！景咐渴澜缤ㄐ殴镜氖紫攧?wù)官被解雇了，對這個案件進行分析的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個人在位的時候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財務(wù)問題，會計和會計處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個人的財務(wù)能力有問題，而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。面對這么大的壓力，作為主管整天擔(dān)驚受怕。如何評定并發(fā)掘、提高員工能力也是企業(yè)發(fā)展的重要方面。所以我們應(yīng)該看到，自己的工作是跟他人相關(guān)聯(lián)的，在內(nèi)部控制的時候要改變你固有的卻有不符合實際的原則和價值觀，不要以自己為中心，而要以服務(wù)對象為中心，才能很好地解決問題。因為很少說去一次就能辦成事情，跑三五次是很正常的。所以對很多企業(yè)來說，在做內(nèi)部控制之前應(yīng)該先搞培訓(xùn)，把員工的誠信觀念和良好的道德價值觀樹立起來，做起事情來才有效果。結(jié)果干的時候都是拖泥帶水，最后頂多不干。老總主持會議，各個部門經(jīng)理都來參加。所以企業(yè)應(yīng)加強職業(yè)道德、誠信道德的教育和氛圍培育，同時采取必要的措施減少錯弊發(fā)生的機會和可能性。以下就從這七個方面具體展開來看怎樣做好內(nèi)部環(huán)境的控制。如果企業(yè)在這七個方面沒有做好，后面的內(nèi)部控制就沒有辦法進行下去，只有把這個七個方面的問題都解決了，統(tǒng)一大家的認識，才能做好內(nèi)部控制。點評：其實人各有秉性，沒有真正的好壞之分，只是性格不同導(dǎo)致親和度不一樣?！景咐磕硞€班上有個漂亮的上海女孩，男生們都喜歡她，但是所有的女孩都討厭她。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不僅影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、業(yè)務(wù)活動的組織運行和對風(fēng)險的識別、評估和反應(yīng)，它還影響企業(yè)控制活動、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動的設(shè)計和執(zhí)行。風(fēng)險管理的內(nèi)部控制框架就是由上述四大目標和八大要素共同組成。因此，企業(yè)在做內(nèi)部控制的時候需要明確的一點就是，從一個動態(tài)管理的過程對內(nèi)部控制進行全局性把握，把控制的各個因素要點進行系統(tǒng)性鏈接，這樣才能應(yīng)對不斷變化的風(fēng)險。198。如果進行了資產(chǎn)收購，本公司的資產(chǎn)負債率也不會超過70%，那么在可接受的范圍之內(nèi)就可以進行收購。偏好的意思是企業(yè)適合干什么，例如有的企業(yè)愿意通過兼并收購?fù)卣故袌龅乇P，以最快的速度擴張；而有的企業(yè)擔(dān)心兼并收購帶來的爛攤子不好收拾，有可能對內(nèi)部組織的效率產(chǎn)生不良的影響，更傾向于自我慢慢的良性發(fā)展。要不要做一項業(yè)務(wù)，要不要收購一個企業(yè)，在財務(wù)人員來看就一種答案，行或者不行，事實上單有這種想法是不夠的。內(nèi)部控制的風(fēng)險性內(nèi)部控制基于風(fēng)險管理，風(fēng)險管理就是對風(fēng)險要有所認識，同時做好兩手準備，一是達到企業(yè)的目標并實現(xiàn)盈利，二是防范潛在的威脅轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的威脅，給企業(yè)造成重大損失。例如企業(yè)要提高效率，使內(nèi)部血液更新循環(huán)，一是需要開源，二是需要節(jié)流。所以，它的主體是由企業(yè)所有人員從各個層次上參與進來的。在COSO報告里面，內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會（決策、治理機構(gòu)）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動。企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會成員由財政部、證監(jiān)會、國資委等來自監(jiān)管部門以及實務(wù)界、理論界的專家學(xué)者組成。它是由公司董事會、管理層及全體員工共同參與的一項活動。我國企業(yè)的內(nèi)部控制的發(fā)展歷程主要體現(xiàn)在政府管理部門出臺的相關(guān)政策和法規(guī)上，企業(yè)必須按照這些法規(guī)去建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。四大目標和三大目標，八大要素和五大要素之間有必然的聯(lián)系，它們之間不是否定關(guān)系，而是對前面內(nèi)容的傳承和深入，是更為全面和深層次的過程。21世紀初，在美國COSO報告總結(jié)上世紀90年代的內(nèi)部控制整體框架的時候，各管理部門、經(jīng)營部門、生產(chǎn)體系和會計界的專家把各種思想體系進行融合之后發(fā)現(xiàn)一個新的問題，那就是企業(yè)在進行內(nèi)部控制的時候，需要在更高層次、更遠角度上結(jié)合實際情況來展開這項工作，于是總結(jié)出包含四大目標、八大要素在內(nèi)的風(fēng)險管理框架。控制結(jié)構(gòu)理論形成之后，人們發(fā)現(xiàn)一個問題，如果在控制之前沒有充分思想準備和理論準備，沒有對風(fēng)險形成非常準確和科學(xué)全面的認識，那么內(nèi)部控制肯定沒有效率和效果。后來人們把這種社會化大生產(chǎn)的思想運用到企業(yè)的財務(wù)和會計當(dāng)中，就形成了最初的相互牽制體系。在二十世紀初，對企業(yè)內(nèi)部控制的認識，僅限于按照審計學(xué)和內(nèi)部審計的一般原理，所謂的內(nèi)部控制僅停留在內(nèi)部牽制的思想上。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21第三講 內(nèi)部控制的要素單位內(nèi)部審計有三大目標，第一工程安全，第二資金安全，第三干部安全。既有思想性的原因，也有技術(shù)性的因素，所以對這種行為的管理，要以更科學(xué)的方式去解決。這時候影響就很壞，每個領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)都很忙，上課期間都跑出去接電話，整個會場就亂套了，對課程的評價當(dāng)然很一般。在這種方式之下，響手機的情況基本不見了。后來彩鈴出現(xiàn)了，為了顯示彩鈴和新款手機，很多老總故意當(dāng)著大家的面接電話炫耀一番?！景咐渴謾C的管理（1）在我們上培訓(xùn)課中，對學(xué)員上課接聽手機的問題要進行管理，大致經(jīng)過了這樣幾個階段。198。不管怎樣，這是整個社會目標的推動導(dǎo)致了造假，已經(jīng)不單單是會計問題，如此專門針對會計或依靠職業(yè)道德也不能完全解決問題。這就需要法律法規(guī)來規(guī)范企業(yè)的會計制度操作。每一位到這個學(xué)校去學(xué)習(xí)的總會計師，畢業(yè)之前必須扶在這塊石頭上照一張相，然后拿回去掛在辦公室里面以作警示。所以，企業(yè)要加強職業(yè)道德教育，如果會計的心態(tài)好了，職業(yè)道德水準提高了，就不會干這事了。例如剛從學(xué)校進入職場的會計人員，都會經(jīng)過一個崗前培訓(xùn)，第一次接觸會計工作的時候，就要讓他有一種意識，明白這個行業(yè)意味著什么，所面對的風(fēng)險有多大，需要多高的職業(yè)道德修養(yǎng)來完成工作任務(wù)。不管是哪種原因，企業(yè)都需要有針對性地建立正確的防范機制。企業(yè)需要針對這三大要素制定作弊的防范機制。198。提高企業(yè)運營的效率人們一般認為制度越多，效率就越低，會影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)速度。企業(yè)內(nèi)部控制的作用它是一個企業(yè)的整體體系，同時企業(yè)內(nèi)部控制的底線和基礎(chǔ)是相關(guān)業(yè)務(wù)運行的有效性，各個部門的工作任務(wù)完成得好，小河水滿，大河自然會滿，企業(yè)干好了，國家、社會自然會繁榮。第一步，成立中國的內(nèi)部控制標準委員會；第二步，要在全國統(tǒng)一和完善企業(yè)內(nèi)部控制機制和體系。因為公司的財務(wù)賬表在審核過程中出現(xiàn)問題了。企業(yè)必須拿出具體的數(shù)字進行詳細的說明。企業(yè)必須就這兩點向美國證監(jiān)會有個明確的交代。”指導(dǎo)SEC進一步要求上市公司披露其是否為高級財務(wù)官員制定職業(yè)操守規(guī)范以及該規(guī)范的內(nèi)容；（4）指導(dǎo)SEC修改其以8K表格進行即時披露的相關(guān)規(guī)則，從而要求上市公司對任何職業(yè)操守規(guī)范的修改或廢止事項應(yīng)立即進行披露。這個責(zé)任指的是他愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，沒有領(lǐng)導(dǎo)好做會計的屬下，會計部門的水平不高，所以才導(dǎo)致現(xiàn)在的后果。公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)肩負著會計的重任，下面做好財務(wù)報表，子公司上交到母公司，母公司要合并報表，合并報表做完上報國資委，或者再報證監(jiān)會、財政部等。所以在這項法案中對中介機構(gòu)的業(yè)務(wù)行為專門做了限制性和規(guī)范性的規(guī)定，防止中介機構(gòu)出現(xiàn)監(jiān)守自盜的問題?？墒菦]有現(xiàn)金流怎么辦？于是安達信又給安然設(shè)計一個方法，就是SPE實體。中介機構(gòu)問題美國的中介機構(gòu)不獨立。美國的會計準則是由社會中介機構(gòu)和社會團體公認形成的，沒有很大的強制性。安然事件不只是安然公司的一個事件，而是由會計丑聞引發(fā)的對整個會計體系的質(zhì)疑，這種質(zhì)疑對美國的影響是巨大的。9安然的假賬事件讓外國投資者對美國投資回報的信心喪失，大量國際資金抽離美國，外國對美國的投資下降近 60%，同時對中國的投資上升近15%。現(xiàn)在的社會是經(jīng)濟社會，經(jīng)濟社會是一個市場進行資源優(yōu)化和資源配置的過程。在9位列世界第五的會計師事務(wù)所安達信作為安然公司財務(wù)報告的審計者，既沒審計出安然虛報利潤，也沒發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。 更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞?？纯窗踩贿^去的財務(wù)報告：2000年第四季度，“公司天然氣業(yè)務(wù)翻升3倍，公司能源服務(wù)公司零售業(yè)務(wù)翻