【正文】 洞悉消費(fèi)者的紛繁多樣的情結(jié)，是你產(chǎn)品上市之前就應(yīng)該考慮的，它是“研發(fā)”的一部分，而不是事后的“補(bǔ)救”案例：龍口毒粉絲事件2004年5月2日 CCTV《每周質(zhì)量報告》披露：知名品牌地方特產(chǎn)“龍口粉絲”存在大量摻假現(xiàn)象，用低廉的玉米淀粉代替國家標(biāo)準(zhǔn)中明確規(guī)定的綠豆或者豌豆淀粉， 更為嚴(yán)重的是一些生產(chǎn)廠家使用有毒的碳酸氫銨和氨水來漂白黑粉絲，將會嚴(yán)重威脅食用者健康。中電通信市場總監(jiān)就飛赴南京解決危機(jī)，并與首先發(fā)現(xiàn)問題的用戶取得聯(lián)系。這樣以我為中心的聲明作用能有多大？能夠安撫和平息消費(fèi)者嗎？能夠給輿論一個合理的交代嗎？第二，外交辭令并沒有一種良好的公眾態(tài)度，以我為中心，暗含危機(jī)的原由是消費(fèi)者的誤解，責(zé)任在消費(fèi)者，而不是在廠家，沒有給自己和消費(fèi)者都留下余地。當(dāng)消費(fèi)者看到自己購買的手機(jī)屏幕上竟出現(xiàn)一句問候語“Hello Chow”，即“你好，中國種的狗”時，有過激的反應(yīng)即使將問題上升到民族和個人人格的高度也不為奇，畢竟人的思維是多種多樣的，不可能都按照CECT思路理解成“你好，可愛的寵物狗”。 CECT手機(jī)“HELLO CHOW”事件出來以后，中電通信市場總監(jiān)飛赴南京調(diào)節(jié)此事，并在第一時間與首先發(fā)現(xiàn)問題的用戶取得聯(lián)系，這一點表現(xiàn)了中電通信對這個公關(guān)危機(jī)的重視程度和反應(yīng)及時性。此事經(jīng)媒體一曝光，立刻掀起軒然大波，許多人都認(rèn)為這是對民族尊嚴(yán)的傷害，是對中國人的侮辱，眾多此手機(jī)的用戶準(zhǔn)備向廠家討個說法。雀巢巧克力產(chǎn)品完全安全，適合食用。 通過消費(fèi)者的肯定和權(quán)威專家的鑒定,寶瑩洗衣粉很快收復(fù)了失地. 2002年5月8日，美國環(huán)境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生產(chǎn)商沒有依照法律要求向消費(fèi)者公布其產(chǎn)品中鉛等有害于人體健康的金屬物質(zhì)的含量。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導(dǎo)致皮膚病，結(jié)果，該洗衣粉的市場份額驟降。而是伸出長鼻子，把獅子卷起來，重重地摔了出去。 這場長達(dá)十年的抵抵制運(yùn)動讓雀巢付出了沉重的代價，僅嬰兒乳制品一項直接損失就達(dá)4000萬美元之巨。莫斯科維茲甚至稱“抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動是“有史以來人們向大型跨國公司發(fā)起的一場最為激烈和最動感情的戰(zhàn)斗”。　 雀巢公司的決策者對采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。我們會原諒一個人的錯誤， 但不會原諒一個人說謊。 誠懇。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。 不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平!. 企業(yè)處于危機(jī)漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。 一只母雞覺得自已長相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上?！?正是由于約翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機(jī)公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進(jìn)行了廣泛報道。第四板斧：為“泰諾”止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，重返市場。第一板斧：在全國范圍內(nèi)立即收回全部“泰諾”止痛膠囊，價值近1億美元。一時輿論大嘩?！?泰諾”是強(qiáng)生公司生產(chǎn)的用于治療頭痛的止痛膠囊。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。　　 行人的外衣就是公眾對企業(yè)的防衛(wèi)心理。比賽開始后，北風(fēng)使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風(fēng)使行人緊緊裹住自己的衣服。結(jié)果，不少記者在新聞稿里開始猜測有關(guān)事故的原因、工廠的安全保障情況、致命化學(xué)品是否能在人口密集地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)、可能出現(xiàn)的大規(guī)模索賠以及公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任等等。第二天，公司董事長沃倫這種毒氣是印度農(nóng)民和果農(nóng)所用殺蟲劑的基本原料，由美國聯(lián)合碳化物公司印度分公司的生產(chǎn)。 （6）、循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治：要真正徹底地消除危機(jī)，需要在控制事態(tài)后，及時準(zhǔn)確地找到危機(jī)的癥結(jié)，對癥下藥，謀求治本。 （4）、果斷決策，迅速實施：由于危機(jī)瞬息萬變，在危機(jī)決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。所以企業(yè)高層應(yīng)以冷對熱、以靜制動，鎮(zhèn)定自若，以減輕企業(yè)員工的心理壓力。 這個故事告訴我們，在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。但你在這里不一定是安全的。另一方面百事可樂公司不惜代價買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復(fù)進(jìn)行辟謠宣傳，并播放百事可樂罐裝生產(chǎn)線和生產(chǎn)流程錄像，使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經(jīng)過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒后便立即注入百事可樂飲料，隋之封口，整個過程在數(shù)秒鐘之內(nèi)完成,使消費(fèi)者看到任何雇員要在數(shù)秒鐘之內(nèi)將注射器和針頭置于罐中都是不可能的. 隨后百事可樂公司通過與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領(lǐng)導(dǎo)人共同出現(xiàn)在電視熒屏上，事實得以澄清。甚至有人活靈活現(xiàn)地描述針頭如何刺破了消費(fèi)者的嘴唇。 因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷,快速反應(yīng)，果決行動,與媒體和公眾進(jìn)行溝通,從而，迅速控制事態(tài),否則會擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍，甚至可能失去對全局的控制。而這時候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測。危機(jī)應(yīng)對同樣如此。公牛醒來后，傷痕累累，卻無計可施。 那么在處理危機(jī)時，應(yīng)該有遵從哪些原則呢？那就是 “5Ｓ”原則，即速度第一原則（ＳＰＥＥＤ）、系統(tǒng)運(yùn)行原則（ＳＹＳＴＥＭ）、承擔(dān)責(zé)任原則（ＳＨＯＵＬＤＥＲ）、真誠溝通原則（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）、權(quán)威證實原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ） 第一節(jié)：速度第一原則（SPEED） 公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。 悟空脾氣爆躁，亂沖亂打，一片混亂。 “我比竇娥還冤。 “我就更慘了，大唐電視臺揭露了個別火腿生產(chǎn)廠家使用農(nóng)藥敵敵畏防蟲蠅的驚人內(nèi)幕。 “我也是焦頭爛額。 “前幾年，我因為生產(chǎn)許可證的問題被地方工商局查封了，我不服沒交罰款，結(jié)果現(xiàn)在竟然要查封我的商標(biāo)。在廣告片中，有人問八戒 “還想嫦娥嗎？”，八戒邊吃火腿腸邊回答“嫦娥是誰？”。 孫悟空經(jīng)營的是齊天生物技術(shù)有限公司，聘請?zhí)侠暇秊闃s譽(yù)顧問。獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任是人才成長的必由之路，因為商界同自然界一樣：物競天擇，適者生存唐僧、孫悟空、八戒、沙僧取經(jīng)歸來后，有了“海歸”這塊金字招牌，很快各自籌集到一筆風(fēng)險資金，成立公司自任CEO了。母狐貍就又咬又追，毫不留情。 投資者往往不了解盡快停損的重要性，當(dāng)情況開始惡化時，依然緊抱著飄渺的勾想，無法客觀分析狀況，以賭徒的心態(tài)，盲目堅守以致持續(xù)深陷，直至無法挽回的地步。剛剛結(jié)束的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇的主題為“承擔(dān)起艱難決擇的責(zé)任”，這句話用來指導(dǎo)廣本處理目前危機(jī)正是再為恰當(dāng)不過了。相對于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，贏取民心總比暫時贏得市場更為重要。本田的中國發(fā)言人稱中國市場的04款雅閣不存在此缺陷，不需要召回。出現(xiàn)這種情況的原因，既是日本企業(yè)對待不同國家市場的區(qū)別對待，也是因為日本企業(yè)對中國文化缺乏深入系統(tǒng)的了解，在特定事情上的認(rèn)識與公眾的理解存在著較大差異。危機(jī)公關(guān)最高原則：爭取民心永遠(yuǎn)比爭取市場更為重要日本的產(chǎn)品在中國一向都是高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)品牌的代名詞，但近年來，接連發(fā)生的事故卻讓日本產(chǎn)品在中國面臨著嚴(yán)峻的考驗：從東芝筆記本、三菱越野車、富士膠片、索尼彩電到廣本車禍，這些事件不僅造成日本產(chǎn)品的危機(jī)，而且由于某些日本企業(yè)危機(jī)處理手法的不當(dāng)，更在某種程度上造成中國民眾對日本企業(yè)的信任危機(jī)。就如奔馳、寶馬事件一樣，媒體只是尚未找到合適的爆發(fā)點，一旦時機(jī)到了，鋪天蓋地而來的輿論危機(jī)會讓廣本應(yīng)接不暇，給企業(yè)造成嚴(yán)重的壓力。同樣，廣本在“婚禮門”的嚴(yán)重車禍發(fā)生之后，如果考慮到中國特殊的人文環(huán)境，就應(yīng)該主動向社會及受害人進(jìn)行公開表態(tài)，甚至立即向受害人施以援手，而不是用一句冷冰冰的“一切有待事故鑒定結(jié)果而定”的話去回應(yīng)外界。這種在西方或者其他國家可能是正確的危機(jī)處理手法放在中國特殊的市場環(huán)境中，并不完全合適。這時企業(yè)逼于壓力，才不得不正式出面解決問題。怒砸大奔、驢拉寶馬等事件的發(fā)生，表面上是消費(fèi)者沖動之下的過激行為，但在這背后，卻是奔馳、寶馬等跨國公司不了解中國民眾的文化心理、缺乏與消費(fèi)者進(jìn)行有效溝通的結(jié)果所造成。由于廣本的影響力與強(qiáng)大的公關(guān)勢力，對于“婚禮門”如此嚴(yán)重的事件，整整三個月時間中，除了極個別媒體外，絕大部分媒體都選擇了沉默——在傳媒勢力異常強(qiáng)大的今天，這種情況是極不正常的。在短時間內(nèi)接連發(fā)生如此嚴(yán)重的車禍，這對任何一家汽車廠商來說，都是一場重大的危機(jī)事件。 轟轟烈烈、吸引大批眼球注意力的fit lady全國公關(guān)活動、新車未下線便被預(yù)訂一空、獲得“2004cctv中國年度汽車榜最具人氣獎”、“2005年度工程設(shè)計大獎”等榮譽(yù)——在一向表現(xiàn)平平、缺乏想象力的中國車市中，廣州本田的表現(xiàn)絕對是一枝獨(dú)秀、令人印象深刻的。從這個角度講，三鹿應(yīng)該深刻領(lǐng)悟了中國復(fù)雜人文環(huán)境與文化心理的精髓，而三鹿最終得以使危機(jī)迅速平復(fù)下去，無疑與其所秉持的寬容態(tài)度有極大的關(guān)系。 雖然這樣做在短時間會讓企業(yè)損失不小，但相對于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，贏取民心總比暫時贏得市場更為重要。 未雨綢繆永遠(yuǎn)是處理危機(jī)的最好方法。2004年中國企業(yè)所遭遇到的危機(jī)，從發(fā)生的頻率、影響的范圍、滲透的深度，可以說是前所未有的。而危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對解決這些問題是無能為力的。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。常言道：“平時多流汗，戰(zhàn)時少流血！” 冰凍三尺，非一日之寒。例如，南京冠生園、上海冠生園集團(tuán)對月餅“陳餡新做”事件反應(yīng)遲緩并不是因為企業(yè)里沒有懂得應(yīng)付危機(jī)的人，而是因為決策遲鈍、已經(jīng)成了習(xí)慣。專家學(xué)者在批評南京冠生園罪有應(yīng)得、同情上海冠生園集團(tuán)無辜殃及的同時，一致認(rèn)為南京冠生園與上海冠生園在危機(jī)管理方面做得不夠。不培養(yǎng)接班人創(chuàng)造許多職位顯示自己重要負(fù)面思考保守不變悲觀厭世，心存討債先追究責(zé)任挑容易的工作做懲罰多獎賞少拒絕接受建議樣樣皆重點一本書才能說明問題包腳步般的繁瑣數(shù)十頁的說明太保守解釋借口 遵循守舊爾非勇敢進(jìn)取得過且過，日日過失敗者找借口強(qiáng)調(diào)淵源關(guān)系不敢面對現(xiàn)實（事實）—頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳能脫就脫別人才需要創(chuàng)新前面的人就是這么做，我也是這樣做了很久了講究職位高低，學(xué)力高低好要面子朝九晚五，錢多事少回家近工作愛弄復(fù)雜圖表，報告一堆僅把工作當(dāng)職業(yè)、優(yōu)柔寡斷爾非速戰(zhàn)速決4企業(yè)危機(jī)公關(guān)的檢測有許多場合危機(jī)管理基本上等同于危機(jī)公關(guān)。沒主見，以保住飯碗為第一要務(wù)。同情下游廠商，使公司被夾殺。部下很喜歡的主管，卻未能鞭策部下進(jìn)步使其青春白流。（9）、員工感覺到?jīng)]有按業(yè)績計報酬。（5）、繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動的展開。主力變化的人員都成為威脅或障礙。王均瑤英年早逝帶給人深深的震動和深刻的反思。人到中年，正是事業(yè)有成之時，卻也是各種生理功能開始衰退的時候。短評企業(yè)家是社會財富的創(chuàng)造者，他們的英年早逝對全社會來說也是一筆巨大的損失。家族式管理的另一個弊端是，由于企業(yè)掌握在一個人手里，其命運(yùn)就直接關(guān)系到身后企業(yè)的興亡和家族的興衰。每個成功的民營企業(yè)家背后都有著不同尋常的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但相同的一點是，他們大都具有“拼命三郎”的精神。許多企業(yè)家覺得內(nèi)心孤獨(dú)，甚至產(chǎn)生厭世心理。沉重的心理負(fù)擔(dān)也在傷害著中國企業(yè)家的身心健康。首先是疾病侵?jǐn)_?！笨此普{(diào)侃的描述，卻真實反映了中國企業(yè)家的生存狀況。2004年11月7日，“膽大包天”的均瑤集團(tuán)董事長王均瑤，因患腸癌醫(yī)治無效在上海逝世，年僅38歲。您如何評價企業(yè)家這種缺乏安全感但同時又心存僥幸的心理？據(jù)您了解，現(xiàn)在企業(yè)家最擔(dān)心的事情是什么？（周總）：三種因素加強(qiáng)企業(yè)的不穩(wěn)定型態(tài)：一是恐怕機(jī)會喪失，被同行拉下，從而產(chǎn)生資源搶奪的沖動；二是對于自己的管理層沒有控制的把握，從而加劇不當(dāng)控制或者內(nèi)心恐懼；三是對所使用的有瑕疵的經(jīng)營與業(yè)務(wù)手段所潛在的破壞性缺乏適當(dāng)?shù)墓烙嫛＃?周總)真正要注意的風(fēng)險也許是怎樣放慢發(fā)展速度，尤其注意留意自己的消化能力，在國有資產(chǎn)民營化和中國市場進(jìn)一步國際化的過程中，注意控制發(fā)展節(jié)奏。因為此時我們找不到一個參照系來判定多快才算快，多慢才算慢。謝謝你，鯊魚先生！小海馬一邊說一邊鉆進(jìn)了鯊魚的口里，向鯊魚的肚子深處歡快地游去…… 在一個盛行速度崇拜的時代，有不少管理者把諸多的管理問題歸結(jié)為速度的問題，又把速度問題簡化提速的問題。大鯊魚對它說：你太幸運(yùn)了。海馬用剩下的三個金幣買下這個小艇。只是……我游得太慢了?那你真是太幸運(yùn)了。海馬戴上了用四個金幣換來的鰭，發(fā)現(xiàn)自己游動的速度果然提高了一倍。只是……我游得太慢了。它在大海里艱難地游動，心里一直在想：也許那七座金山會突然出現(xiàn)在眼前?！扒嗤堋痹诓恢挥X中死去，還要警惕“海馬”現(xiàn)象大家也許都聽說過溫水里的青蛙這個故事，現(xiàn)在我講一個對比的例子：“海馬”的煩惱小海馬有一天做了一個夢，夢見自己擁有了七座金山。如果一個公司在危機(jī)管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能弭補(bǔ)部分 損失和糾正混亂的機(jī)會。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并在三個月內(nèi)將市場占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95％。最終，食品與藥品管理局 對它的檢測結(jié)果是優(yōu)秀。危機(jī)不等人。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理 層對事情的態(tài)度。其次,應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的資訊時，管理人員 最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。危機(jī) 的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r都將是高昂的。危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動計劃、通 訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人；應(yīng)當(dāng)要求每一位叁與者都簽署一份保密協(xié)定；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（工程師們