【正文】 但對這種期望，中村表示，“我從來沒有想過以后是否回到日產(chǎn)的問題。但是對于整個(gè)東風(fēng)有限、對于中村來說中期事業(yè)計(jì)劃則是他們的KPI，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)KPI目標(biāo)，與雷諾在商用車方面的進(jìn)一步合資，老基地的改造和重組，乘用車部分的新車型的引進(jìn)都將是關(guān)鍵因素。2006年將是檢驗(yàn)東風(fēng)改革成效的關(guān)鍵一年”9月22日，日產(chǎn)全球員工收到來自戈恩的一封信，戈恩在信中表示，實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)180計(jì)劃的必達(dá)目標(biāo)100萬輛的銷售一周后即將實(shí)現(xiàn)。今年9月，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》第五版最后完成，即將投入實(shí)施。任勇等一批新人進(jìn)入了最高的8人經(jīng)營管理委員會(huì)（MC），包含中日雙方總裁副總裁各4人。合資公司成立后，他是總裁，徐平是經(jīng)營層面中方最高的權(quán)力代表。與官員出身的苗圩不同，徐平是真正的“老東風(fēng)人”。期間，中村克己對吉田衛(wèi)和任勇表示，這個(gè)綱領(lǐng)最大的意義是在制定的過程中，中日雙方能把自己的真實(shí)想法說出來，最終達(dá)成一致。會(huì)上，任勇提出從高層開始不要再分中方日方了，不要從文化背景的角度談問題，要就問題談問題，如果東風(fēng)日產(chǎn)失敗一切都無從談起。2004年10月14日，任勇做了一次最痛苦的報(bào)告——東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的限產(chǎn)報(bào)告，整個(gè)工廠停產(chǎn)一個(gè)半月。計(jì)劃年底上市的天籟則提前9月底推出，一下子榮獲了年度車型獎(jiǎng)和其它14個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。”任勇說，“另一個(gè)用意就是為‘藍(lán)鳥至尊’上市做宣傳?！瘪R上，由任勇主導(dǎo)，東風(fēng)日產(chǎn)與央視在10天之內(nèi)策劃了一臺《同一首歌》節(jié)目，耗資數(shù)百萬，門票全部送出。對此，在后來的董事會(huì)上，戈恩表示了認(rèn)同，并提出“組織是工具，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況而變化”。而風(fēng)神過去賴以成功的，正是快決策、快執(zhí)行，對營銷人員而言，沒有什么長期的或者不能改的計(jì)劃。進(jìn)入4月份以后，東風(fēng)日產(chǎn)僅有的兩個(gè)車型藍(lán)鳥和陽光滯銷情況日益嚴(yán)重。一位東風(fēng)日產(chǎn)的員工對本刊說：“風(fēng)神的成功很大程度上是營銷致勝，市場應(yīng)對和營銷策劃是任總他們最擅長的，而日產(chǎn)的長項(xiàng)是制造與技術(shù)。但是對東風(fēng)日產(chǎn)的要求卻和過去一樣，是個(gè)利潤的責(zé)任體。過去的風(fēng)神公司只有十幾個(gè)部門，以流程決定組織，強(qiáng)調(diào)的是決策效率高和對市場的反應(yīng)速度。風(fēng)神在東風(fēng)是一個(gè)相對獨(dú)立的體系，有著自己的文化和管理方式，并很早就因?yàn)橐搿八{(lán)鳥”的緣故，聘請日產(chǎn)專家進(jìn)行QCD、KPI等各項(xiàng)指標(biāo)的導(dǎo)入。然而，正是在去年的此刻，上至中村、吉田衛(wèi)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇（現(xiàn)擢升為東風(fēng)有限副總裁并兼原職），下到乘用車公司的每一個(gè)員工，大家臉上都難覓笑容。過去，東風(fēng)對取得成果的部門有實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的習(xí)慣，最少20塊，最多的時(shí)候5000塊，且上不封頂。但是這樣的成績在三野豐那里還是難以取得高分。通過不斷提高熟練程度來提高效率。中村回應(yīng)：“你不能因?yàn)樗麤]有體驗(yàn)過日產(chǎn)的水平就說他能力不夠，大家培養(yǎng)成長的過程不同，有的事我們能做，中方不能做，但有的事我們做不到而中方能做?！傲悴考膸齑嬖絹碓缴伲粌H減少了資金的占用，也讓現(xiàn)場更加整齊、通暢。去年，中村毫不猶豫地把兩名部長級別的日方人員送回國內(nèi)，而在接受本刊采訪時(shí)，中村表示，被送回去的日方人員并不止這兩個(gè)，但對于來自東風(fēng)的員工，他卻表示不能強(qiáng)迫執(zhí)行，要給大家時(shí)間自愿地去改變，所以得到E的東風(fēng)員工是去學(xué)習(xí)而不是被裁掉。負(fù)責(zé)KPI推進(jìn)的東風(fēng)汽車有限公司人事規(guī)劃部部長筱田文雄此前在日產(chǎn)從事了30年與員工評價(jià)有關(guān)的工作?！敝写逄寡浴！比债a(chǎn)的藥方根據(jù)合資協(xié)議的限定，中村沒有辦法對7萬人的東風(fēng)有限進(jìn)行大刀闊斧地裁員。這番“資金集中管理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個(gè)錢包政策”—既然只有一個(gè)“錢包”，就只能由總部來掌握它的“拉鏈”。年初，東風(fēng)有限商用車本部開始“資金集中管理改革”，“這一做法，意在拔掉100多個(gè)專業(yè)廠、子公司的小金庫，讓這些單位從過去的利潤中心變?yōu)槌杀局行?。而周建國的匯報(bào)從幾十頁的稿子變成不到十頁的PPT投影。”東風(fēng)汽車有限公司商用車車架廠廠長周建國坦承。中村在最初去的幾個(gè)廠出于禮貌還能耐著性子聽完，后來他干脆表示，這些下次再說，請你直接把關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)告訴我?！卑丛?jì)劃，中村每半年會(huì)與工會(huì)溝通一次，但是去年幾乎每個(gè)季度進(jìn)行一次，而且變?yōu)橹写逯鲃?dòng)提出。在現(xiàn)場，中村經(jīng)常聽到的是“我們以前就是這么做的”。“而戈恩進(jìn)入的是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)，大家的危機(jī)意識很強(qiáng)，所以‘日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃’能很快得到認(rèn)同。而他的主要工作就是聽和看。中村：是什么原因?qū)е掠脩舨毁I東風(fēng)車轉(zhuǎn)而買其它公司的車呢？經(jīng)銷商：我們認(rèn)為東風(fēng)車使用成本過高，一臺東風(fēng)8萬－9萬，長安車雖然車廂小，但架子高，適合運(yùn)冬蟲夏草。擁有大眾、豐田、上半年集團(tuán)盈利才區(qū)區(qū)1800萬元人民幣。作為一名資深汽車業(yè)咨詢專家，孫健更看重的是市場數(shù)字背后的管理觀念和行為的變化。而頗具戲劇性的是，今年前8個(gè)月局面出現(xiàn)掉轉(zhuǎn)，乘用車產(chǎn)銷量同比實(shí)現(xiàn)162%的增長，息稅前利潤是預(yù)算目標(biāo)的130％；盡管受宏觀調(diào)控影響，%的負(fù)增長，但銷量和市場占有率卻與對手進(jìn)一步拉開了距離。中國汽車市場整體增長率從2003年的60％掉到了2004年的15％甚至今年初一度開起了倒車；宏觀調(diào)控，原材料漲價(jià)，石油緊缺，人民幣升值2％，所有預(yù)料到?jīng)]有預(yù)料到的負(fù)面因素都出現(xiàn)了。2003年11月，東風(fēng)有限公布了中期事業(yè)計(jì)劃，即“2的三次方”計(jì)劃：到2007年銷量為2003年的兩倍，達(dá)到62萬輛，銷售收入800億元；營業(yè)利潤率達(dá)到兩位數(shù)，即10％；兩個(gè)合作伙伴高度融合?！皹I(yè)界最關(guān)心的是一個(gè)日本人