【正文】 在章程里有幾個(gè)必要的環(huán)節(jié)：_一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該有一個(gè)名稱。_這一問(wèn)題究竟是什么樣的問(wèn)題？_為什么要做這個(gè)項(xiàng)目？_這個(gè)項(xiàng)目的范圍如何界定？_目標(biāo)是什么？項(xiàng)目的產(chǎn)品是什么？有什么要求，完成標(biāo)準(zhǔn)是什么？除了以上五方面的內(nèi)容外，還有一些假設(shè)條件，或者相關(guān)的一些影響，包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及所需的資源、人員或者其他條件，這些都可以作為項(xiàng)目章程的一部分。因?yàn)闈撛诘哪繕?biāo)往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目過(guò)程中的一些變更。到拍板的時(shí)候，不知由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行決策。把項(xiàng)目的主角，項(xiàng)目的委托人、客戶、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員在不同階段的職責(zé)、任務(wù)一一列出來(lái)。為了達(dá)到目標(biāo)，需要確定項(xiàng)目范圍。所以，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期管理中要始終關(guān)注需求，要有需求分析。雖然它實(shí)現(xiàn)了每一件咨詢?nèi)藛T和銷售商承諾的事情，而極少數(shù)真正訪問(wèn)過(guò)它的醫(yī)生都抱怨許多系統(tǒng)的“好處”都是不相關(guān)的，缺少他們期望的某些性能。CIS經(jīng)理聯(lián)系了三個(gè)著名的專門(mén)研究醫(yī)療診斷系統(tǒng)的咨詢公司，并且邀請(qǐng)每個(gè)公司都來(lái)做一個(gè)方案介紹。醫(yī)院的計(jì)算機(jī)和信息系統(tǒng)（CIS）組織被指定進(jìn)行成本研究和完成系統(tǒng)的可行性研究。系統(tǒng)將會(huì)聯(lián)接到WCMC的計(jì)算機(jī)服務(wù)器上，醫(yī)生們可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)獲得服務(wù)。項(xiàng)目的選擇和評(píng)價(jià)有很多方法，最常用的評(píng)價(jià)方法有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)法、層次分析法、專家會(huì)議法和約束優(yōu)化，利用這些方法對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行分析，以便從中選擇適合企業(yè)的項(xiàng)目。IT項(xiàng)目的決策與其他項(xiàng)目投資決策對(duì)比：資本預(yù)算:嚴(yán)格的費(fèi)用效益分析增加收入:必須通過(guò)投資來(lái)保持現(xiàn)有收入水平投資類型 資本預(yù)算 混合 收入培訓(xùn)項(xiàng)目 0% 1% 99%市場(chǎng)項(xiàng)目 4% 9% 87%IT 39% 41% 20%運(yùn)作項(xiàng)目 58% 31% s11%在IT項(xiàng)目中，由于技術(shù)變化比較快，所以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是信息技術(shù)項(xiàng)目決策中非常重要的環(huán)節(jié)，和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的，比如項(xiàng)目經(jīng)理能力，對(duì)技術(shù)的熟悉程度，以及從事同類項(xiàng)目、同類計(jì)算機(jī)平臺(tái)、計(jì)算機(jī)語(yǔ)言的經(jīng)驗(yàn)如何，一些關(guān)鍵設(shè)備，一些軟件的可得性如何，實(shí)施項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，人員的配備是不是比較完備，人員的流動(dòng)性怎樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大小，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)，這些都會(huì)影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大小，都必須做出一個(gè)評(píng)價(jià)。【案例】20世紀(jì)90年代中期，有人對(duì)企業(yè)是怎樣開(kāi)展IT項(xiàng)目決策進(jìn)行調(diào)查。_它的一些后果可能是隱蔽的。_增大市場(chǎng)份額。通過(guò)信息化建設(shè)來(lái)降低企業(yè)的控制成本。約束優(yōu)化利用計(jì)算機(jī)巨大的計(jì)算能力，把決策問(wèn)題用數(shù)學(xué)模型描述出來(lái)，也就是說(shuō)要構(gòu)造一個(gè)決策問(wèn)題的模型，比如項(xiàng)目選擇，可以用“0、1”變量，“0”表示項(xiàng)目不合格，“1”表示項(xiàng)目入選。見(jiàn)下表：表61 項(xiàng)目選擇綜合評(píng)分模型因素權(quán)重ABCD符合業(yè)務(wù)目標(biāo)90905020有實(shí)力的發(fā)起人70905020強(qiáng)有力的客戶支持50905020技術(shù)水平25905070工期20205090財(cái)務(wù)收益50705050風(fēng)險(xiǎn)大小20505090綜合評(píng)分——5650B方案的綜合評(píng)分最高，所以B方案就是最佳投資項(xiàng)目。綜合形成模型除了這三個(gè)指標(biāo)之外，在項(xiàng)目選擇的時(shí)候，需要考慮一個(gè)綜合的決策問(wèn)題，也就是說(shuō)一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無(wú)形的交易和其他間接的影響是很難用經(jīng)濟(jì)效益來(lái)分析的，需要最后綜合起來(lái)進(jìn)行評(píng)估，這時(shí)就可以利用綜合形成模型進(jìn)行綜合評(píng)判，最后選擇一個(gè)能夠符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，符合項(xiàng)目干系人利益的項(xiàng)目。投資回收期就是投資項(xiàng)目所需要的時(shí)間。常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)還有內(nèi)部收益率，也就是投資收益率。判斷一個(gè)項(xiàng)目是否可行，就要看它的凈現(xiàn)值是不是大于零，凈現(xiàn)值大于零，意味著項(xiàng)目能夠取得收益，它的凈收益是正的，也就是說(shuō)項(xiàng)目的凈收益大于凈支出，這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該入選，反之不然?！咀詸z】悉尼歌劇院的建造算不算成功，為什么？一個(gè)成功的項(xiàng)目首先應(yīng)該做什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________項(xiàng)目評(píng)價(jià)具體方法介紹財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，也叫費(fèi)用效益分析，即通過(guò)評(píng)價(jià)項(xiàng)目的支出和收益對(duì)比，來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性和可行性。為了促進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目，加快項(xiàng)目進(jìn)度，政府把這個(gè)項(xiàng)目分成三個(gè)部分進(jìn)行建造，包括地基、屋頂、其他建筑。政府對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的成本預(yù)算是七百萬(wàn)美元，并計(jì)劃通過(guò)發(fā)行一系列彩票來(lái)籌集資金，建造這個(gè)項(xiàng)目。悉尼歌劇院最初的設(shè)計(jì)構(gòu)想是由丹麥建筑師JornUtzon提出來(lái)的，當(dāng)時(shí)評(píng)委從11個(gè)國(guó)家的233份參賽作品中，確定這名丹麥建筑師的作品為最佳參賽作品。因此，在一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)之前，需要考慮很多因素，首先就得判斷需求，根據(jù)需求進(jìn)行項(xiàng)目選擇和評(píng)價(jià)，其次，再通過(guò)周密的方案評(píng)選，進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究?！咀詸z】假設(shè)你們公司正準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，請(qǐng)對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行分析。（5）項(xiàng)目排序?qū)Ψ桨高M(jìn)行打分，準(zhǔn)則包括能否實(shí)現(xiàn)，成本的改善幅度，需要的時(shí)間長(zhǎng)短，風(fēng)險(xiǎn)等，按10分制評(píng)分。（2）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是產(chǎn)生創(chuàng)新思想的關(guān)鍵。（2）供應(yīng)商方面的合同、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)制造、質(zhì)量部門(mén)的技術(shù)負(fù)責(zé)人。它生產(chǎn)的F16噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，從美國(guó)國(guó)防部得到戰(zhàn)斗機(jī)的訂單，自己進(jìn)行整機(jī)生產(chǎn)，但是它60%以上的成本是采購(gòu)成本。與其他公司一樣，這家公司不斷尋求機(jī)會(huì)降低自己的成本，以取得自己產(chǎn)品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此擊敗對(duì)手，贏得或擴(kuò)大市場(chǎng)份額。項(xiàng)目選擇的案例項(xiàng)目可行性研究需要回答的問(wèn)題是：表51 項(xiàng)目可行性要研究的問(wèn)題序號(hào)需要回答的問(wèn)題（1）有沒(méi)有必要開(kāi)展項(xiàng)目？（2）項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間才能完成？（3）需要投入多少人力、物力？項(xiàng)目產(chǎn)出必須大于項(xiàng)目投入，如果產(chǎn)出不能大于投入，這個(gè)項(xiàng)目就不具備價(jià)值。通過(guò)周密的方案評(píng)選，確定其中的一個(gè)或者兩個(gè)方案進(jìn)行深入的研究和論證?？傮w方案設(shè)想是通過(guò)概念創(chuàng)新，看是否有更好的方式和更好的渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果不能在預(yù)計(jì)的時(shí)間框架內(nèi)完成，這個(gè)項(xiàng)目有可能會(huì)失去價(jià)值。頭腦風(fēng)暴法(Brain storming)是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對(duì)簡(jiǎn)單的方法。項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程并非是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目啟動(dòng)，完整的項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程是指從項(xiàng)目的產(chǎn)生，到項(xiàng)目孵化、項(xiàng)目概念的開(kāi)發(fā)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)、選擇、優(yōu)化，確定所要進(jìn)行的項(xiàng)目，直到最后項(xiàng)目的正式啟動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如何尋找和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)【自檢】項(xiàng)目管理的第一項(xiàng)工作應(yīng)該是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________項(xiàng)目生命周期管理項(xiàng)目生命周期管理就是對(duì)項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束進(jìn)行管理。u變更控制委員會(huì)——（CCB）可以是變更控制系統(tǒng)的一部分，責(zé)任是批準(zhǔn)或拒絕變更請(qǐng)求。大多數(shù)工作是書(shū)面授權(quán)的，而對(duì)于小型項(xiàng)目，也可以采用口頭授權(quán)。包括系統(tǒng)測(cè)量計(jì)劃的完成情況：里程碑、交付物品、成本開(kāi)支等，并將其與計(jì)劃相比較。_項(xiàng)目估算和制訂預(yù)算。這也是一種策略。_加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目資源的管理和控制。公共項(xiàng)目和政府關(guān)系比較密切，這時(shí)項(xiàng)目管理要重視和政府之間的關(guān)系。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面向?qū)嵤?。_Ｏ，Opportunity，機(jī)會(huì)，我們有怎樣的機(jī)會(huì)，該怎樣利用。關(guān)于組織有關(guān)方針政策的制訂及組織內(nèi)部整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在開(kāi)始就要確定下來(lái)，這些是制訂項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容。在戰(zhàn)略確定階段，必須把各項(xiàng)目加以整合，加以設(shè)計(jì)，形成一個(gè)總體操作路線。③通過(guò)投資電子商務(wù)來(lái)增加產(chǎn)品銷售。②通過(guò)收購(gòu)、并購(gòu)，或者聯(lián)盟來(lái)補(bǔ)充企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合。這個(gè)規(guī)劃要具備協(xié)同化、最優(yōu)化和具體化的特點(diǎn)。uＴ，指追溯性。所以目標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)，既具有挑戰(zhàn)性，也可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)。uM，指能夠衡量、能夠測(cè)量。制訂的目標(biāo)應(yīng)該能夠滿足企業(yè)、項(xiàng)目干系人，或者一些利害關(guān)系者、企業(yè)的股東。這是一個(gè)完整的項(xiàng)目管理流程，從這個(gè)流程可以看到整個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上是在制訂項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃之前。按照整個(gè)過(guò)程不斷地從計(jì)劃的執(zhí)行到監(jiān)測(cè)、評(píng)審，有問(wèn)題就要修改計(jì)劃，然后再執(zhí)行，再評(píng)審，這個(gè)過(guò)程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束。首先是評(píng)價(jià)目標(biāo)或項(xiàng)目的定義，然后評(píng)審戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問(wèn)題，如果有問(wèn)題就返回步驟四，重新修正你的項(xiàng)目戰(zhàn)略。計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施之后，就要考慮計(jì)劃執(zhí)行得如何，有無(wú)問(wèn)題，要對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測(cè)和控制。項(xiàng)目的批準(zhǔn)人、參與項(xiàng)目的有關(guān)干系人要簽署項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃做出承諾，同時(shí)建立項(xiàng)目的跟蹤記錄，做一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識(shí)管理。這是一個(gè)更加具體的、第二個(gè)層次的項(xiàng)目計(jì)劃，就是怎樣實(shí)施。就是在選擇方案的同時(shí)，有一個(gè)從總體技術(shù)路線到總體項(xiàng)目管理策略的評(píng)價(jià)和選擇。第二步驟是對(duì)第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化。_概念確立。項(xiàng)目管理工作講究工作要有一個(gè)規(guī)章制度，項(xiàng)目要制訂計(jì)劃，并把這個(gè)計(jì)劃作為一個(gè)規(guī)范或程序。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)總體的路線。【自檢】與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目管理具有什么特點(diǎn)，如何看待這些特點(diǎn)？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】由于信息時(shí)代變化加快，信息量遞增，知識(shí)爆炸，復(fù)雜性增加，還有所謂虛擬組織，導(dǎo)致項(xiàng)目大量增加，更需要加強(qiáng)技術(shù)管理、知識(shí)管理、信息溝通管理，同時(shí)還需要一些創(chuàng)新的組織手段和管理手段。各種系統(tǒng)測(cè)量計(jì)劃的完成情況：里程碑，交付物品，成本開(kāi)支等，并將其與計(jì)劃相比較。必須制訂一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)目標(biāo)能夠達(dá)成協(xié)同化、最優(yōu)化、具體化。下面用一張圖來(lái)描述，中間的圓柱體表示整個(gè)組織內(nèi)部各種各樣的業(yè)務(wù)，針對(duì)業(yè)務(wù)可以劃分為項(xiàng)目和非項(xiàng)目，整個(gè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展從最頂端開(kāi)始。單純的項(xiàng)目管理也作為一種戰(zhàn)略問(wèn)題，站在一個(gè)戰(zhàn)略高度，但項(xiàng)目管理是要針對(duì)具體的每一項(xiàng)工作，把每一項(xiàng)工作成功地做完?；陧?xiàng)目管理實(shí)際上就是把我們的工作按照項(xiàng)目進(jìn)行分解。信息技術(shù)項(xiàng)目與傳統(tǒng)建筑項(xiàng)目、工程建設(shè)項(xiàng)目相比，工程項(xiàng)目成功的概率相對(duì)比較高。美國(guó)是項(xiàng)目管理的發(fā)源地，項(xiàng)目管理應(yīng)該做得比較好。是在項(xiàng)目管理過(guò)去的一些成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把一些規(guī)范化的東西做成一個(gè)模型，并進(jìn)一步規(guī)范。面對(duì)這種變化，有的項(xiàng)目管理專家開(kāi)發(fā)出項(xiàng)目管理能力程度的模型評(píng)估。圖33 計(jì)算機(jī)增長(zhǎng)階段總之，由于信息時(shí)代變化加快，信息量遞增，知識(shí)爆炸，復(fù)雜性增加，還有所謂虛擬組織的出現(xiàn)，導(dǎo)致項(xiàng)目大量增加，更需要加強(qiáng)技術(shù)管理、知識(shí)管理、信息溝通管理，同時(shí)還需要一些創(chuàng)新的組織手段和管理手段。圖32 壓力變化圖_更強(qiáng)調(diào)工資和成本由于技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的成本變化，要求我們的管理必須要采用新的模式。_變化加快，技術(shù)含量增大，復(fù)雜性增加。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，管理科學(xué)領(lǐng)域內(nèi)部革新與知識(shí)結(jié)構(gòu)重組，項(xiàng)目管理以其清新的面目脫穎而出，成為現(xiàn)代企業(yè)、政府部門(mén)和各類組織的最新管理科學(xué)，在社會(huì)上也得到越來(lái)越多人的青睞，它被看作是一個(gè)可以用來(lái)應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的有效解決方案，并被越來(lái)越多的行業(yè)所采用，現(xiàn)在，它已成為當(dāng)前最熱門(mén)的職業(yè)和行業(yè)之一。而ABC成本法相當(dāng)于一個(gè)過(guò)濾鏡，它對(duì)原來(lái)的成本方法做了重新調(diào)整，使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無(wú)效的。ABC成本法對(duì)我們的啟示20世紀(jì)80年代，有些管理學(xué)家提出一種成本控制的方法，即ABC成本法。這是一個(gè)非常嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，用越來(lái)越低的價(jià)格提供質(zhì)量越來(lái)越高的產(chǎn)品，企業(yè)怎樣來(lái)實(shí)施這一戰(zhàn)略？以下這張圖反映了從20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)90年代大約半個(gè)世紀(jì)的過(guò)程中，企業(yè)生產(chǎn)成本的變化過(guò)程。差異化戰(zhàn)略：就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，即產(chǎn)品在功能方面，或者在質(zhì)量方面比別人強(qiáng)，比別人好，有自己固定的消費(fèi)群。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，企業(yè)就要采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。這就需要進(jìn)行知識(shí)管理，提高人們接受知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)的效率。為什么？因?yàn)榧夹g(shù)變革越來(lái)越快，使成本越來(lái)越低。20世紀(jì)90年代以后，國(guó)家之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)管理效率的高低直接影響這個(gè)組織的生存或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。項(xiàng)目管理重點(diǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)移，從偏重技術(shù)管理轉(zhuǎn)移到注重人的管理，從簡(jiǎn)單的考慮工期和成本控制到