項目管理是it服務(wù)企業(yè)的運營管理-wenkub.com
2025-04-09 11:15 本頁面
【正文】 項目管理體系的實施，能夠顯著地加強宏觀和具體的項目管理能力，提高投資回報，降低成本和防范風險。 4 總結(jié) 項目管理體系的實施，讓企業(yè)的各個層面的人員，特別是管理層面，在一個共同認同的框架上：討論問題、分析問題、解決問題、進行決策。 根據(jù)在IBM公司和HP公司的工作經(jīng)驗，特別建議，國內(nèi)IT服務(wù)企業(yè)可以通過使用項目管理風險檢查表的方法與風險檢查制度相結(jié)合，把項目管理落到實處。很多公司沒有明確要求項目經(jīng)理制定項目風險管理計劃，有些公司的項目經(jīng)理只是在項目啟動時，按照要求進行了風險識別和分析，制定了風險應對計劃，以后再也沒用關(guān)于風險管理的活動。風險管理和質(zhì)量管理一樣，都需要項目經(jīng)理和公司兩個層面進行工作。例如：技術(shù)人員在項目中工作的時間是考核的關(guān)鍵指標，可由工時系統(tǒng)給出。 其次，是能夠按月進行項目的績效統(tǒng)計，其中收入確認方法是關(guān)鍵。沒有明確的項目財務(wù)數(shù)據(jù)，項目的成本管理就成了一句空話。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。也就是說，項目經(jīng)理在項目的開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。過程開始于收集項目商機、進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業(yè)的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。 選擇項目和項目的初始過程 項目的選擇和計劃是國內(nèi)企業(yè)項目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與FocusPM方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設(shè)立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執(zhí)行、項目保證階段、項目的后續(xù)支持。以角色為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。 以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程是基于項目管理的過程設(shè)定的。 項目管理方法與業(yè)務(wù)流程的集成 企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步是將項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成，建立以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程。 項目管理方法是一個結(jié)構(gòu)化的方法。建立企業(yè)項目管理方法 c) 3.資源的分配：為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化。 PMO是企業(yè)項目管理的核心，它在企業(yè)項目管理中起著至觀重要的作用。 項目管理辦公室（PMO）是在組織內(nèi)部將項目管理的實踐、過程、運作形式化和標準化的部門。Management企業(yè)高層制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目。 2然而對于國內(nèi)不斷發(fā)展的IT服務(wù)企業(yè)，沒有清晰的運營管理架構(gòu)，目前市場上也缺乏IT服務(wù)運營的管理人才。 IT服務(wù)公司要比制造型的公司更難于管理。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運作的整體狀況。伴隨著IBM公司服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)
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